しかし、ビジネスの動(dòng)向を判斷して戦略を調(diào)整し、自分の製品を本當(dāng)に小売り市場(chǎng)で好業(yè)績(jī)を上げることは別問題であり、後者の試練は企業(yè)がどのように効果的にコントロールするかである。

ZARAのスペイン本社を視察したある人は、世界中から集まった200人以上のデザイナーが同時(shí)に忙しく働いているという驚きの場(chǎng)面を描いたことがある。各人はデザインの初稿を各グループのリーダーに渡し、チーム長(zhǎng)はデザインを選別した後、総デザイナーのところのパソコンに伝え、総デザイナーがパソコンで「確定」を押すと、図面は生産プロセスに入ります。

28日後、この図面の服は世界各地のZARAの専門店に同時(shí)に掲げられた。ヨーロッパでは12日しかかかりません。

2つの同期して動(dòng)作するシステムは、この高速動(dòng)作のコアを支えています。1つ目は、世界中に散らばっているZARAのファッション情報(bào)員が、デザイナーの最新作のエッセンスを本社に返送する情報(bào)システム、もう1つは物流システムで、「これは私が見た最も先進(jìn)的で効率的な物流システムです」と同関係者は言う。ZARAの20萬(wàn)平方メートルの倉(cāng)庫(kù)で、約100人の人が働いているのを見ただけだ。

このようなことが毎日繰り返されるようになると、ZARAの比類のない市場(chǎng)制御力が生まれます。

そこで、ZARAが中國(guó)に進(jìn)出した初日から、中國(guó)ブランドのライバルになるだけでなく、先生やお手本になりました。

しかし、學(xué)習(xí)は簡(jiǎn)単な模倣や模倣ではありません。

例えば太平鳥は、同社もファストファッションに力を入れているが、現(xiàn)在では毎年4500以上の新型を発売し、ZARAの半分近くに達(dá)し、店舗數(shù)も急速に増加しているが、同社は依然としてこのモデルを制御可能な範(fàn)囲內(nèi)に把握している?！杆饯猡工胂蓼?、太平鳥のファッションスピードはもっと高くてもいいですが、私たちはわざとスピードを落として、自分の基準(zhǔn)に基づいて完璧にしています」張江平は言った。

同時(shí)に、會(huì)社の「ファストファッション」は明らかに自分の痕跡を持っている。

同じモデルでも多量では少ないが、太平鳥は日本のスタイルを參考にすることに重點(diǎn)を置いている：製品はより修身で、アジア人の體つきの特徴に合っており、流行傾向においても世界と同期している。

　　「東京はアジアで最もポピュラーで活気のある場(chǎng)所だと思います。彼らの視線はアジア全體のファッションであり、アジア全體の最先端のものを持ってきます。私たちの視線も同じです。太平鳥の性格に合ったもの、顧客のニーズに合ったものは、シーズンごとの製品やデザイン開発に置かれ、私たちの顧客が現(xiàn)在のファッションを最速で感じることができるようにします潮流?！固进B社長(zhǎng)の陳紅朝氏は言った。

會(huì)社もチャネル戦略を能力の範(fàn)囲內(nèi)に抑えている。一線の大都市の中核商圏は國(guó)際ブランドの必須の地であり、資金とブランドの差は國(guó)內(nèi)ブランドを起點(diǎn)に立ち遅れている。太平鳥は二、三線都市を根拠地とし、二、三線都市に巨大なルートネットワークを構(gòu)築し、一線都市ではデパートに入ってコーナーを設(shè)置し、少量の専門店を開設(shè)し、発展?fàn)顩rに応じて一線都市の「ファストファッション」のシェアを徐々に占めている。

「私たちはかけがえのないものを探し、発見しました。アイデアの人材、最も革新的なメーカー、最も活力のある制度は、市場(chǎng)に最もユニークなファッションを提供しています?！箯埥饯涎预盲?。

メトスボンベイも同様に強(qiáng)力な開発能力を備えている。

2009年には、同社のデザインチームが4000以上の新モデルを発表したほか、同社の新ブランドME&CITYは生産から出荷まで20 ~ 30日しかかからなかった。

しかし、昨年、米邦の店舗の販売と出店?duì)顩rはあまり理想的ではなかった。主に昨年の在庫(kù)、加盟店が危機(jī)の中で店舗の業(yè)績(jī)を保証するのではなく現(xiàn)金を保証するのが一般的だったことや、発注指標(biāo)がないことなどの問題があり、直営店の発展に多大な労力を費(fèi)やし、加盟システムの開拓を分散させた會(huì)社もあった。

これにより、5億1000萬(wàn)元の資金を動(dòng)員して自動(dòng)化された立體倉(cāng)庫(kù)配送システムを構(gòu)築するなど、會(huì)社は改善に力を入れている。その自動(dòng)選別配送梱包システムはオランダのVANRIETから來ている。このシステムを採(cǎi)用すると、會(huì)社の作業(yè)効率は4倍になり、注文は4回から7回に増えます。

効果もかなり明らかで、昨年4四半期から見ると、會(huì)社の加盟システムの販売はすでに伸び始めており、今年は一部の加盟店の出店意向も積極的な狀態(tài)になっている。

それでも、店の効率化に専念するなど、會(huì)社はコントロールを強(qiáng)化する準(zhǔn)備をしている。

分析者は、國(guó)內(nèi)ブランド服裝業(yè)界の全體的な発展時(shí)間は長(zhǎng)くなく、店舗の効率はまだ大きく向上する余地があり、いつでも店舗の精耕を重視し、小売の効果を向上させなければならないと考えている。

米邦は今年、直営店の効率をより良いレベルに抑えることを望んでいる。そのため、同社はまず製品から著手し、製品シリーズとカテゴリを細(xì)分化することで、製品をより豊満化させ、テーマストーリー製品の普及を強(qiáng)化し、製品の位置づけをより明確にし、全面的に実現(xiàn)する計(jì)畫だ。店舗のイメージを全面的に向上させ、商品の配置を改善し、製品の組み合わせを強(qiáng)化し、陳列と組み合わせの組織能力を高め、消費(fèi)者の行動(dòng)をよりよく考慮する、有能な店長(zhǎng)クラスの第一線者を育成する。店のマネージャー制を推進(jìn)し、店長(zhǎng)の職権を拡大させ、迅速な反応と意思決定能力を高めるために彼らの能力を高めることを支援する、店舗の業(yè)績(jī)管理を重視し、財(cái)務(wù)経営業(yè)績(jī)管理部を設(shè)立し、店舗経営に提案し、適時(shí)に改善する。

2009年には市場(chǎng)業(yè)績(jī)理想的ではないME&CITYも、効果的な制御で突破できると考えている。

現(xiàn)在、同社の優(yōu)れたブランド運(yùn)営、チャネル管理、サプライチェーン管理能力を通じて、このような突破は徐々に現(xiàn)れている。例えばマーケティング宣伝は、革新的で想像力のある一連のマーケティングを経て、少し前には、同社はシャネルとランコムの間に挾まれた『ヴォーグ』の広告全體に自分を登場(chǎng)させた。國(guó)內(nèi)ファッション誌の中では、ME&CITYはZARAやH&Mなどの國(guó)際ブランドと一緒に、読者にファッションコーディネートの著こなしを提案することが多い。

しかし、注目すべきは會(huì)社が最近力を入れてきた大型店の制御力であり、アナリストによると、新規(guī)出店が多すぎるため、一度に百店以上を展開するなど、米邦に費(fèi)用の増加が高すぎる問題をもたらし、計(jì)畫的にはあまり合理的ではなく、コスト収益時(shí)間がマッチングしていないという。同時(shí)に、店舗と本部の建設(shè)には多くの人材が必要であり、人件費(fèi)も大幅に増加している。これらの問題は會(huì)社に多くのコスト支出を増やした。

実は拡張問題について、張江平と中國(guó)の動(dòng)向の陳義紅はよく見ている。

陳義紅氏は2005年にKAPPAの世界的な使用権を完全に買収することができたが、最終的には「性価格比」が高く見えるこの選択を放棄した。陳氏自身は中國(guó)市場(chǎng)だけを理解し、中國(guó)消費(fèi)者だけを熟知し、海外市場(chǎng)は自信がなく、制御することができなかったからだ。

「やはり『體』を鍛え続け、それぞれの『器官』を健康にしなければならない」と張江平氏も述べ、「まず內(nèi)部管理を改善しなければならない。そうしないと得られるのは高コストと混亂の可能性がある」と述べた。