企業(yè)にとっては、従業(yè)員の効果的な激勵が必要です。どうやって従業(yè)員を激勵し、企業(yè)のために、上司のために仕事をしますか？

企業(yè)の激勵メカニズムは有効ですか？

激勵に対して多大な精力とコストがかかっていますが、効果は微々たるものですか？

最も重要なのは企業(yè)の激勵が本當(dāng)に達成感があるのではなくて、1位の功績がずば抜けている人のように、これは中國企業(yè)、本土企業(yè)の直面する問題と困惑だけではなくて、その上更に1つの全世界の問題です。

激勵—鑑賞後の肯定

グローバルな市場競爭は、企業(yè)が特に従業(yè)員の激勵に関心を持っているだけでなく、従業(yè)員自身も激勵に対して重要な連想と期待を生み出しています。

これは従業(yè)員が企業(yè)の最も重要な資源であるだけではなく、人的資源の投入の程度と効果は明らかに企業(yè)の競爭力に影響しています。そして、今最も激しい競爭は人材の競爭であり、人材爭奪戦がますます激しくなっています。

管理上、従業(yè)員の仕事に対する認可、承知、激勵、奨勵などはすべて「他人からの評価」であり、激勵作用を生じる。

管理者は上手に利用すべきで、適切な評価を惜しまないでください。

従業(yè)員に多くのボーナスと福祉を與えることが、激勵の効果を生むとは限りません。

両者は正比例ではないからです。

管理者と従業(yè)員は共に目標(biāo)を確定しました。従業(yè)員はこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)した後、自己評価がとても良くて、激勵の役割を果たすことができます。

その他の狀況において、従業(yè)員が確立した仕事の期待、追求は、実現(xiàn)した後、すべて激勵の役割を果たし、管理者は上手に利用できる。

激勵―忠誠度を養(yǎng)う必要がある

激勵は孤立した事件ではなく、企業(yè)管理の一つのシステムになるよう激勵し、従業(yè)員に見えるようにしてもらえます。

管理者が一対一で社員を正しい激勵したら、社員は効果的な激勵を受けます。

従業(yè)員の激勵が有効かどうか、企業(yè)全體の仕組みは必然的に激勵に決定的な役割を果たします。

だから、もっと重要な問題があります。

伝統(tǒng)的な企業(yè)では、往々にして社員の上司に対する「忠誠度」が社員の仕事能力と効果より重要であると考えられます。

観念は必然的に現(xiàn)実的な行動基準(zhǔn)として現(xiàn)れます。上司に対して忠誠心を持つ者はしばしば重視され、褒賞され、昇進されます。

これは従業(yè)員に貢獻していないということです。仕事の成績や成果は客観的で公正な評価と認可を與えています。これは企業(yè)激勵の仕組みを作るには非常に不利です。

そうでなければ、企業(yè)の「激勵メカニズム」によって激勵されたのは従業(yè)員の仕事熱心ではなく、派閥を結(jié)んで摩擦する「積極性」であり、結(jié)局は人々が暮らす悲しい狀態(tài)になってしまう。

現(xiàn)代企業(yè)の激勵は正反対で、従業(yè)員の仕事の能力と効果を重視して、従業(yè)員の上司に対する“忠誠度”といわゆる“普遍的な評価の反映”を無視して、仕事の能力と効果者に絕えず重視されて、褒賞して、升進します。

企業(yè)の中で人員、仕事に対する評価はこの準(zhǔn)則の制約を受けて、別の激勵の構(gòu)造を形成します。能力と効果がある行為を激勵して、上司に対して「忠誠」を抑えて、派閥を組んで日を過ごす行為を引き延ばします。

正気が高まれば、社員が実際に働いて効果的な狀況が形成されます。

成功の激勵はウィンウィンの成果をあげる。

職場満足度調(diào)査報告書」によると、職場にいる人の各種需要の中で、知識と技能の伸びは初めて給料と職位の向上の前にランクされ、職場にいる人が一番気になるのは収入の減少、昇進の滯り、オフィス環(huán)境の悪化ではなく、達成感がないということです。

企業(yè)が成功によって激勵された達成感は、例えば彫刻家がこのような感じで企業(yè)の中で、従業(yè)員自身の達成感の大きさに表れています。

1、仕事（続けて手紙を送ります。ネット上の一ページの內(nèi)容）の詳細は激勵感から満足することを決定します。

従業(yè)員の仕事は往々にして仕事の細部に対する把握から來ています。

同時に、仕事の任務(wù)をできるだけ小さいユニットに分けて、より小さいチームあるいは個人に負擔(dān)させて、明らかに従業(yè)員の能力と成績の方法を際立たせることができて、チームワークの業(yè)績の激勵の有効な方法を強化するのです。

仕事のチームが小さいほど、仕事の成果の中で社員個人の貢獻がはっきりしているほど、社員の個人貢獻體験への期待が高まる。

2、個人の責(zé)任、権利、利益を明確にする

従業(yè)員が仕事をする中で、権利を明確にすることが重要です。

このように従業(yè)員に責(zé)任の権利が平等であることを明確に意識させて、自分でどのようにいくつか仕事をするかを決定しているので、いつも他の人に自分の仕事を指図されるのではありません。

チームの中では個人の地位が重要であればあるほど、體験した達成感が強くなり、社員はこのような激勵感を感じています。

しかし、実踐の中で、すべての人はすべて主管になることができなくて、そのため、すべての持ち場は明確で具體的な責(zé)任を規(guī)定して、団體の中ですべての人に自分が不可欠なことを認識させて、つまり、従業(yè)員はとてもはっきり知っていて、最後の仕事の成果は自分の貢獻があります。

このような成果を早く見るために、社員はもっと仕事に勵んでいます。

これは従業(yè)員に仕事の成果の中で個人の貢獻の體験に対する期待を強めさせます。

3、構(gòu)造が公正で、透明な業(yè)績比較プラットフォーム

業(yè)績を比較することによって、優(yōu)秀な従業(yè)員に有利な経験をもたらし、達成に必要な満足を提供することができます。

組織がプラットフォームを提供しなくても、従業(yè)員は自分で闇の中で比較しますが、従業(yè)員の期待を高めてはいけません。

一連の業(yè)績競爭制度、業(yè)績ランキング公開制度と業(yè)績向上評価制度を組織して、社員が業(yè)績優(yōu)勢體験に対して明確な期待を持っています。

4、有効な個人教育を提供する

トレーニングは福祉であり、トレーニングは企業(yè)が従業(yè)員に対する投資であり、これは株を炒めるようなもので、長い線を作っている。

企業(yè)は従業(yè)員のためにそのキャリア計畫を?qū)g現(xiàn)するためのすべてのトレーニングを提供しなければならない。そしてこのようなトレーニングを効果的な激勵方法にすることができる。

これは従業(yè)員の視野を本職から複數(shù)の持ち場またはより高い職場に広げるための主要な需要でもあります。

従業(yè)員がキャリア計畫に沿った道を持って、一歩一歩既定の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することを期待させます。

5、企業(yè)からの社員に対する実踐に挑戦する

挑戦的な仕事は従業(yè)員の仕事意欲を奮い立たせて、多くの新しいものを?qū)Wんで、自身の潛在能力を奮い立たせて、しかもこの挑戦は彼自身の努力を通じて成功の期待を達成します。

この目標(biāo)が実現(xiàn)されると、従業(yè)員に自信と達成感を與え、今後より優(yōu)れた業(yè)績を達成するために非常に積極的な影響を與えます。

つまり、達成感は自己激勵の源泉であり、物質(zhì)的激勵の作用よりも長期的であり、同時に企業(yè)が人力資源から人的資本への過度の時に、長期的に安定するための有効な方法でもある。

企業(yè)の中で達成感の精神的激勵を提唱して、同時に著実な物質(zhì)の激勵をも必要として、このように有機的に結(jié)合を行って、企業(yè)に激勵を設(shè)定する時みごとな経営管理を行うことができます。

新たな狀況下の企業(yè)HRやCHOに対してより高い要求を提起しただけでなく、企業(yè)の経営管理者に対しても同様の厳しい課題を提起した。

企業(yè)は効果的な達成感のある激勵をするだけで、激勵が成功するとはっきり認識すべきで、この方面の投入とコストもむだに浪費することはできなくて、最後に、企業(yè)の中で、激勵の無形価値と巨大な貢獻の方はそれがまさに“加速器”の役を演じたことをはっきりと示しています。