地面にはゴマの山と大きなスイカが散らばっている。ある商人が彼らを発見(jiàn)し、喜んでスイカを取りに走って行ったが、拾おうとしたところ、後ろから一人飛び出して先にスイカを拾って逃げられた。商人はもちろんがっかりして、地面に散らばったゴマを拾うしかなかった。彼がすべてのゴマを拾ってから、大きな袋を集めて、彼が得た報(bào)酬はその大きなスイカより少しも少なくなく、さらに多い。これが私たちが置かれている微利時(shí)代の「長(zhǎng)尾」の考え方である集沙成塔である。微利時(shí)代の特徴は：市場(chǎng)規(guī)範(fàn)、情報(bào)敏感、企業(yè)増加である。これは、市場(chǎng)経営のすべての分野で、製品開(kāi)発、生産加工、販売流通、アフターサービスなどの大小部分の利益空間が縮小していることを意味している。そのため、企業(yè)経営者はある段階、一環(huán)、時(shí)間帯に高い利益を得ることを期待してはならず、お金を稼ぐ考え方を全體、持続的な総合効果に調(diào)整しなければならない。つまり、経営中の各段階、詳細(xì)、時(shí)間帯を細(xì)かく計(jì)算し、砂を集めて塔になる。経営者は小さくてもかまわないで、小さい世代の中には大きなビジネスチャンスが隠れていることがよくあり、微利でお金を稼ぐ長(zhǎng)期的な思想を打ち立てる必要がある。微利時(shí)代は私たちに目を細(xì)めて、小さい頃からやることを要求して、「小さいためにしない」ことはできません。溫州経済は「5本のナイフ」で繁栄しているのではないでしょうか。1つは小さなはさみがアパレル業(yè)を育成し、2つは小さな包丁が飲食業(yè)を育成し、3つは小さなカミソリが美容業(yè)を発展させ、4つは小さな革のナイフが製靴業(yè)を作り、5つは小さなドライバーが機(jī)械電気製造業(yè)を育成した。だから：その一、薄利多売、細(xì)水長(zhǎng)流。市場(chǎng)の利益空間が日に日に縮小している微利時(shí)代には、企業(yè)は細(xì)密で持続的な経営戦略を確立し、內(nèi)功を練習(xí)し、市場(chǎng)を細(xì)分化しなければ市場(chǎng)に勝つことができない。その2、顧客を満足させ、価値のあるサービスを提供する。微利時(shí)代には、お客様を満足させ、お客様を忠実にさせなければならない。その3、先手を打った者は、人に勝る。微利時(shí)代は情報(bào)高度発達(dá)時(shí)代である。誰(shuí)が先に正確な情報(bào)を得たのか、誰(shuí)が一歩リードしているのか。情報(bào)を善用する者は、その予測(cè)が正確で、政策決定が科學(xué)的で、鋭い市場(chǎng)洞察能力を達(dá)成する。小さな金は大きな金の祖先である今日の千萬(wàn)の金を手に入れることができる大富豪たちは、わずか1銭ずつ積み立てて成功に向かっているのではないだろうか。モトローラの創(chuàng)業(yè)者であるゴールウィンはポップコーンを売ったことがあり、松下幸之助は米を売ったことがあり、大宇グループの創(chuàng)業(yè)者は新聞を売ったことがあり、李嘉誠(chéng)はプラスチックの花を売ったことがあり、臺(tái)灣の企業(yè)家である施振栄はアヒルの卵を売ったことがある。人は生まれつきボスであるはずがなく、大事をする運(yùn)命にある。目に見(jiàn)えない小さなことで勇敢にやってきた人だけが、出世したり、何かをしたりすることができます。「一円玉からのスタート」の物語(yǔ)をお楽しみください：彼は破産して、すべてのものがきれいにオークションにかけられて、今ポケットの中の一円玉と家に帰る切符は、彼のすべての資産です。深センから出発した143本の列車が改札を始め、萬(wàn)感が交差した。「私はこのように歩くことはできません！」ドアにまたがった瞬間に彼は戻ってきて、汽車が出発して、彼はそっとその切符を引き裂いた。彼はそのコインを握って、ある店に入って、5毛で子供の絵筆を買(mǎi)って、4毛で赤い塔山の包裝箱を4本買(mǎi)った。駅の出口で彼は看板を掲げ、「タクシー乗り継ぎ札（1元）」という字を書(shū)いた。その夜、彼はカリフォルニア州の牛肉麺を食べたが、ポケットにはまだ18元?dú)垽盲皮い俊?カ月後、彼の「駅札」は4本の包裝箱から40本のマンガン鋼で作られた調(diào)整可能な「迎賓札」に発展し、駅の近くには彼の家があり、手伝いもいた。3月の深センでは、各地からイチゴ商が押し寄せた。1斤5元のイチゴは、初日は売れず、翌日は2.5元しか売れず、3日目には誰(shuí)も注文しなかった。その時(shí)、彼は近くの農(nóng)場(chǎng)に來(lái)て、「迎賓札」をレンタルして稼いだ1萬(wàn)元で3萬(wàn)個(gè)の植木鉢を購(gòu)入した。翌年の春、他の人がイチゴを城に運(yùn)んだとき、彼が植えたイチゴも城に入った。半月もたたないうちに3萬(wàn)鉢のイチゴが売り切れ、1萬(wàn)元が30萬(wàn)元になるのを初めて味わった。食べるなら摘む、このプランター式イチゴは彼に自分の會(huì)社を持たせた。彼の事業(yè)は回復(fù)し始め、彼は自分を取り戻すような感じがした。1995年、深セン稅関は所有者のいない貨物を競(jìng)売にかけた。1萬(wàn)匹のナイキ靴はすべて左足の無(wú)人入札で、彼は唯一の入札者で、極めて低い競(jìng)売価格でこの商品を買(mǎi)った。1996年、蛇口稅関に1年間保管されていた無(wú)主貨物である1萬(wàn)匹の右足だらけのナイキ革靴が急きょ処分された。彼は情報(bào)を知って、殘品の中古品の価格でこの商品を稅関から引き出した。今回の貿(mào)易で彼はビジネスの奇才として香港の「ビジネスウィーク」の表紙に躍り出た?，F(xiàn)在、歐米のアパレル13社のアジア総代理店として、深圳の街を歩行者天國(guó)に変えようとしている。この街には12店舗があるからだ。これは大きなお金が小さなお金で蓄積されたもので、1元で街を作ることができることを示していますが、多くの人は1元で水を1杯しか買(mǎi)えないと思っています。その認(rèn)識(shí)の差こそが、世界に金持ちと貧乏人を生んだのかもしれない。長(zhǎng)尾の考え方を?qū)Wぶ流行した長(zhǎng)尾理論には、細(xì)さと長(zhǎng)さの2つの特徴がある。詳細(xì)については、ロングテールはシェアの少ない市場(chǎng)であり、以前は重視されていなかった市場(chǎng)であることを示しています。長(zhǎng)い、これらの市場(chǎng)は小さいが、數(shù)が多いことを示している。巨大な數(shù)の小さな市場(chǎng)も、市場(chǎng)の中で大きなシェアを占めている。この理論の発生は、インターネット分野で微利時(shí)代が機(jī)能した結(jié)果である。グーグルは數(shù)百萬(wàn)人の零細(xì)企業(yè)や個(gè)人のために広告を出しているが、これらの「ゴマ」たちはこれまで重視されたことがなく、広告主が彼らのために広告をしようとしたこともない。今ではGoogleの広告を手伝うことができます。そこでGoogleはその中から大きな利益を得た。アマゾンのオンライン書(shū)店の何千もの商品本のうち、一部のベストセラーが総販売量の半分を占めているが、他の圧倒的な部門(mén)の本は個(gè)別販売量が少ないとはいえ、その種類の多さで総販売量の殘りの半分を占めている。アマゾンの従業(yè)員は、今私たちが売っている本は、今売っている本よりもずっと多く売れていると言っていました。アップルのiTunesオンライン音楽ストアは大成功を収めた。消費(fèi)者が1曲だけ聞きたいなら、なぜCD全體を購(gòu)入するように強(qiáng)要するのか。2年前、アップルはこのビジネスチャンスを見(jiàn)越して、ウェブサイトでユーザーに正規(guī)のシングル販売を提供した。99セントと15ドルの差で、アップルは現(xiàn)在5億曲のシングルを販売しており、MP 3プレーヤーのiPodの販売臺(tái)數(shù)も上昇している。eBayは買(mǎi)い手であり売り手でもある前例のないビジネスモデルを開(kāi)発し、多くの小企業(yè)と個(gè)人がそのプラットフォームを通じて小品商品の販売相互作用を行い、驚くべき取引量と利益を創(chuàng)出した。尻尾を十分に長(zhǎng)く引くと、砂を集めて塔になり、思わぬ驚くべき効果を生むことができるようにすることに成功した。もちろん「ロングテール理論」にはその特殊性があり、いくつかの條件を満たすことで有効にすることができます。少なくとも今は四海のすべてを許す理論ではない。ロングテール理論を有効にするには、次の2つの條件が必要です。十分なストレージと流通チャネル、および市場(chǎng)維持コストはできるだけ小さくしてください。コンピュータとネットワーク技術(shù)の高度な発展はそれを?qū)g現(xiàn)させた。そのため、多くの長(zhǎng)尾理論の利益者がインターネット企業(yè)であり、伝統(tǒng)的な市場(chǎng)では「二八法則」が依然として盛んに行われているのを見(jiàn)てきた。業(yè)種はそれぞれだが、暖かい服を著て満腹になるのは同じではなく、汗をかくのにも多少の違いはあるが、みんなは「小さなお金」を稼ぐだけで、家族としても、目が赤くなる必要はない。つまり、微利時(shí)代の競(jìng)爭(zhēng)は一手一式の販売手段やマーケティング上の花拳刺繍の勝負(fù)ではなく、代わりに利益モデルの勝負(fù)であり、誰(shuí)の金儲(chǔ)け思考が「簡(jiǎn)単ではない」かにかかっている。利益モデルは企業(yè)の利益源、生成過(guò)程、産出形式のシステム方法であり、企業(yè)の販売収入と経営品質(zhì)を高める唯一の道であるからだ。同時(shí)に、私たちの経営者はサービス、技能、信用を提供しなければならず、甚だしきに至っては愚かな形で消費(fèi)者を「感動(dòng)させ、喜ばせ、喜ばせる」ことを求めなければならない。