第二次世界大戦後の50年間、アメリカは世界の500強(qiáng)の企業(yè)の中で、社長(zhǎng)、副理事長(zhǎng)、取締役會(huì)のメンバーを含む3000人余りが西點(diǎn)軍校から來(lái)ました。

第二次大戦の初期、ドイツ軍がモスクワに侵攻した時(shí)、冬の冬が近づいていた。スターリンはドイツ軍は大挙して攻撃しないと判斷した。彼らは長(zhǎng)い冬の作戦の準(zhǔn)備ができていなかったからだ。

スターリンの根拠はどこにありますか？

実際には2つの見(jiàn)たところ関連していない要素で、1つはヨーロッパの羊毛の価格が変動(dòng)していません。2つはドイツ軍が銃を拭いていません。

この2つの意味はドイツ軍が綿入れを購(gòu)入していないということです。ロシアの寒い天気に合うオイルを交換していません。

スターリンの判斷が正しいことは事実が証明しています。

戦爭(zhēng)の分野では細(xì)大な関心とその上での判斷がビジネス運(yùn)営に極めて関連していますが、戦爭(zhēng)分野の多くの勝利の道は、商道に通じています。実は、國(guó)內(nèi)外の有名な企業(yè)家の出身は博士やMBAではなく、軍人です。

統(tǒng)計(jì)によると、第二次世界大戦後の50年間に、アメリカは世界の500強(qiáng)の企業(yè)の中で、社長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、取締役會(huì)のメンバーを含む3000人以上がウエストポイントの軍學(xué)校から來(lái)ています。

_いわゆる「他山の石は玉を攻めるべし」。

軍事兵法、軍事分野の実踐は企業(yè)の運(yùn)営にとって他山の石であるだけでなく、彼の山の「ダイヤモンド」でもある。

あなたは「回り道思考」を持っていますか？

迂回ルートは最も殘酷な戦闘を避けることができます。

「孫子の兵法」には「軍爭(zhēng)の難者は、迂遠(yuǎn)を旨として、患上を利とする？

預(yù)言者の迂遠(yuǎn)な計(jì)略者が勝ち、この軍爭(zhēng)の法も」という。

曹操と馬超の潼関大戦を描いている時(shí)、馬超が増兵するたびに曹操が喜び、後には「宴を張って祝賀する」というストーリーを強(qiáng)調(diào)しました。

諸將は不可解な意味を表し始めたが、後にはひそかに笑った。

実は、曹操はもっと遠(yuǎn)くを見(jiàn)ています。

彼は後で説明しました?！搁v中の辺境は遠(yuǎn)くて、もし群賊がそれぞれ危険によって阻まれたら、征之は一二年か二年で治らないといけないです。今は全部集まってきます。その衆(zhòng)は多いですが、人の心は違っています。離間しやすくて、一挙に消滅します。」

これは彼が馬の超添加兵を聞くたびに喜びを感じる原因です。

_は企業(yè)にとって、必ずいくつかの「回り道思考」を備えて、迂回することは盲目的に前に進(jìn)むよりもっと確実です。

日本のトヨタ自動(dòng)車は、自動(dòng)車の日本での販売を確保するために、都市部の自動(dòng)車と道路の矛盾を解決するために、「トヨタ交通環(huán)境保護(hù)委員會(huì)」を設(shè)立しました。東京駅と品川駅に初めて「歩道橋」を建設(shè)しました。また、東京に3億円を投資して、120のコンピューター交通信號(hào)システムを設(shè)立しました。交通渋滯を緩和しました。

トヨタの良い意図は最終的には願(yuàn)望通りに実現(xiàn)されます。自動(dòng)車販売量が日増しに増え、會(huì)社の利益もかなり大きいです。

表面的には自動(dòng)車販売というテーマから離れているようですが、事実上、市場(chǎng)を占拠して「後取り」の目的を確実に達(dá)成しています。

強(qiáng)大な相手に直面する時(shí)、“迂遠(yuǎn)なのがまっすぐです”も1種のその切っ先をよけて、力の有効な手段を保存するので、甚だしきに至ってはまた迂回のルートの中で新しい天地を探し當(dāng)てます。

ウォルマートはアメリカでは小売分野では勝てない巨龍のようですが、シアトルに本社を置くCostcoはウォルマートとは違ったターゲット顧客を選びました。手元に余裕がありますが、低価格で高品質(zhì)の製品を購(gòu)入する顧客を望んでいます。

これらの需要をしっかりと抑えて、ずっと遊離したことがありません。

業(yè)界のアナリストたちはしばしばコストコの価値位置づけを嘆いています。吸鉄石が砕鉄くずを吸い取るように、これらの中小企業(yè)の主をしっかりつかんでいます。

競(jìng)爭(zhēng)相手のウォルマート傘下のサム會(huì)員店には普通萬(wàn)種類近くの商品が配置されています。コストコは普通4000種類しかないですが、どのブランドもお客様の注目を集めることができます。価格もお客様を驚かせません。

コストコの店舗數(shù)はサム會(huì)員店より200近く少ないですが、コストコの売上高はサム會(huì)員店より100億ドル以上多く、その利益は相手の4倍以上です。

昔の善戦者は、勝てないものは敵に勝つ。

勝てないのは己で、勝てば敵である。

故に善戦する者は、不勝のために、敵の必勝を許すことができない。

だから言う：勝つことはわかるが、してはいけない。

勝てない者は守るが、勝てば攻める。

守るべきは足りず、攻めるには余りがある。

蔣介石は解放戦爭(zhēng)中に陝北、山東解放區(qū)に対して45萬(wàn)の軍事力を動(dòng)員して大規(guī)模に攻撃し、「密集し、連絡(luò)を強(qiáng)化し、逐次推進(jìn)する」という戦術(shù)を取って、各軍と旅を並行して、少しの隙間もない。

これで共産黨の華東野戦軍は大股に後退し、回避するしかない。

転々として迂回する過(guò)程で、華東の戦場(chǎng)の情勢(shì)に注目している毛沢東は陳毅と粟裕に注意しました。今は敵が急を要するので、こちらは焦らないでください。

辛抱強(qiáng)くさえあれば，いつも敵を殲滅する機(jī)會(huì)がある.

第一に、非常に忍耐強(qiáng)く、第二に最大の兵力を掌握する必要があります。

毛沢東が念を押して明らかにしたのは「自分には勝てない」という意味です。敵は裝備が精良で、數(shù)が多いですが、自分の頭がはっきりしている限り、忍耐力があり、敗北することはあり得ません。

敵にはいつもミスがある。

毛沢東の戦略思想が正しいことが証明されている。國(guó)民黨74師の張霊甫氏は軽率に74師を率いて大部隊(duì)を離れ、沂蒙地區(qū)を単獨(dú)で攻撃し、ついに華東野軍に千載一遇の戦機(jī)を與え、山東解放區(qū)の不利な局面を転換した。

これは敵に勝つという意味です。

軍事的に提唱されている「勝てないものは敵に勝る」という商戦にも適用されますが、「相手のミス」という貴重なチャンスの獲得は、待つことによるものであり、また重要なものは「相手を誘導(dǎo)する」ことにあります。

解放軍が撤退?逃避の仮象がなければ、「天のおごり」と稱された蔣介石の愛(ài)弟子、74師の張霊甫氏は決して軽率に出撃しないだろう。

_成都武候祠諸葛亮殿の真ん中には、企業(yè)の軽資産を重視し、「屈人の兵は非戦にある」というジャカランダ連合があり、これまで武侯祠の諸連覇に推されてきた。

連合の曰：攻撃することができるならば反対側(cè)は自ら消えて、昔から知る兵は好戦ではありません；情勢(shì)を調(diào)べないのはつまり幅が厳しかったのはすべて誤って、それから蜀を治療して深く考えなければなりません。

この対聯(lián)は諸葛亮の一生の用兵と施政の功業(yè)を高度に総括し、科學(xué)的に総括しました。特に上聯(lián)は今日の企業(yè)運(yùn)営にもっと現(xiàn)実的な意義があります。

_上は諸葛亮の軍事的業(yè)績(jī)について述べようとしていますが、その主な特徴は「攻撃心」です。

「攻撃心」とは、精神的または心理的に相手を打ち負(fù)かし、人を心服させることです。

昔から本當(dāng)に軍事に詳しい人は「好戦的」ではなく、精神的にも心理的にも敵を破壊することに注意してきました。このようにしてこそ、敵対する雙方の対立感情を効果的に解消し、長(zhǎng)期的な安定局面を維持することができます。

諸葛亮は本當(dāng)にこの點(diǎn)をやり遂げて、彼の“7が孟獲を捕ります”は中國(guó)の戦爭(zhēng)の史の上で“心を攻めます”で勝つ模範(fàn)です。

軍事はまさに「軽資産」の企業(yè)である。

いわゆる軽資産とは、大量の資金を占める重い資産に対して、企業(yè)の経験、規(guī)範(fàn)化したプロセス管理、企業(yè)ブランド、顧客関係、人的資源などを含み、設(shè)備、工場(chǎng)、原材料などに比べて、上記の資産の占用資金は少なく、軽便で柔軟なものとして知られています。

軽資産と「攻略心」の似ているところは、簡(jiǎn)単に見(jiàn)える一環(huán)や手段が、実は決定的かつ一苦労永逸的な役割を果たしていることにあります。

「軽」の資産というが、企業(yè)の背骨を支えている。

このような狀況を彼の価値チェーン分析モデルにまとめると、彼は産業(yè)チェーンの異なる段階の付加価値空間に大きな違いがあると強(qiáng)調(diào)し、上下の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性を維持することは企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)能力を構(gòu)築する上で重要である。

ナイキは世界スポーツ用品のリーダー企業(yè)であり、同社は快適で美しくて耐久性のある新製品を設(shè)計(jì)し続けており、同時(shí)に長(zhǎng)期的に巨額の資本を投入して市場(chǎng)開(kāi)発を行い、製品の知名度とブランドの信用を向上させ、生産製造の一環(huán)で、技術(shù)が簡(jiǎn)単で、付加価値が低いため、ナイキはすべて他のメーカーにアウトソーシングし、ナイキがナイキの靴を生産しないナイキ現(xiàn)象を形成しています。

ナイキは「軽資産」の運(yùn)用モデルであり、軽資産戦略を用いて競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を得ることは商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)の道である。