進(jìn)入中國8年，Gap開始加快營銷頻率，但它依然難以抵抗一個風(fēng)潮的褪去。在美式時(shí)尚式微的趨勢下，埋怨一個品牌做得不夠好是否合理?

　　穿搭博主“一只大臻呀”覺得逛街是個體力活，無論網(wǎng)購還是去實(shí)體店，五花八門的品牌都讓她應(yīng)接不暇，因此一些品牌被她選擇性地忽略掉了。而出現(xiàn)在這個被忽視名單中的美國高街品牌正越來越多，例如Gap、Guess、Abercrombie & Fitch等。

　　“一只大臻呀”給出的理由是：“Gap這類美國品牌太千篇一律了，路過它們的時(shí)候會撇一眼櫥窗，但總覺得沒有什么變化，就會走過?！?/strong>

　　這些品牌本曾是“洋氣“的代名詞：Abercrombie & Fitch(下稱A&F)和American Apparel的廣告總讓人看得流鼻血;Guess和Levi’s憑牛仔產(chǎn)品打天下;被米歇爾·奧巴馬帶紅的J.Crew也被譽(yù)為“美國國民羊毛衫”。

　　而Gap則早已躋身全球最大服裝零售商的隊(duì)伍。它曾是美國最大服飾企業(yè)，其休閑風(fēng)格被評價(jià)為擁有美國普世價(jià)值。這種帶有“美國夢”的精神屬性超越了用基礎(chǔ)款打天下的商業(yè)戰(zhàn)略，幫助它在早年間快速吸引了亞洲年輕人的注意。

　　但2014年以后，Gap的業(yè)績開始呈現(xiàn)負(fù)增長，過去引以為傲的產(chǎn)品卻被詬病最多。人們發(fā)現(xiàn)，這么多年過去，連帽衫、牛仔褲和衛(wèi)衣還是這類美國休閑品牌的老三樣。時(shí)尚的風(fēng)潮來來去去，Gap唯一改變的似乎只有將logo從簡單的白色進(jìn)化為彩色、條紋、描邊、漸變等樣式。

　　同樣的問題在中國市場也存在。面對國貨崛起、各國品牌紛紛進(jìn)入中國尋找增長點(diǎn)，美式時(shí)尚正難抵一個美國風(fēng)黃金時(shí)代的逝去。

持續(xù)改革、深耕中國

　　Gap創(chuàng)建于1969年，創(chuàng)始人Donald Fisher和Doris Fisher夫婦原先在美國加州做著成功的不動產(chǎn)開發(fā)生意。后來在和牛仔大亨李維斯(Levi’s)的競爭中，他們把目標(biāo)客群定位于喜愛休閑和酷感的年輕人。

　　風(fēng)頭無兩之時(shí)，好萊塢明星Sharon Stone曾兩度在奧斯卡頒獎禮上用Gap的基本款搭配奢侈品牌，這種穿法迅速流行了起來。急速擴(kuò)大的知名度帶著Gap的業(yè)績起飛，后來收購Banana Republic、創(chuàng)立Old Navy，完成了品牌到集團(tuán)的轉(zhuǎn)換，集團(tuán)銷售額在2000年達(dá)到137億美元，成為美國最大的服裝零售商，成為了美式時(shí)尚的代表公司之一。

　　但近年來，折扣零售商不斷增長、奢侈品市場挺過金融危機(jī)后重新爆發(fā)、而海外快時(shí)尚品牌也趕來分食市場，Gap這類平價(jià)休閑服飾的穩(wěn)定客群被分散了。歷經(jīng)數(shù)年不溫不火的業(yè)績表現(xiàn)之后，Gap集團(tuán)從2014財(cái)年起開始呈負(fù)增長，店鋪數(shù)量也逐年減少。美國本土消費(fèi)者開始對Gap的休閑基本款感到疲倦，對新款的期望值也逐漸降低。

　　Gap集團(tuán)從2015年開始決定挽救局面。

　　當(dāng)年，隨著現(xiàn)任集團(tuán)CEO Art Peck從Glenn Murphy手中接棒，創(chuàng)意總監(jiān)Rebekka Bay也被曾為維秘開辟 PINK產(chǎn)品線的 Wendi Goldman換下。2015至2018年間，Gap集團(tuán)又經(jīng)歷了幾次重要高層離職風(fēng)波。在Art Peck的帶領(lǐng)下，他們從集團(tuán)發(fā)展層面發(fā)起了許多新策略。

　　革新計(jì)劃先是從北美市場起步，它關(guān)閉了當(dāng)?shù)厮姆种坏牡赇伈⒉脝T、減少價(jià)格促銷活動，保護(hù)品牌價(jià)值，還重新將目標(biāo)人群定位為有較高購買力、對時(shí)尚更有興趣的25至35歲消費(fèi)者，并更為重視女性顧客。優(yōu)化供應(yīng)鏈也被提上了日程，Peck表示要把產(chǎn)品生產(chǎn)周期從10個月縮短至8到10周。

　　同時(shí)，早年深耕北美市場的Gap集團(tuán)也開始重視亞洲市場，并順應(yīng)新零售趨勢加強(qiáng)線上數(shù)字化業(yè)務(wù)、加強(qiáng)了年輕化營銷手段。在Old Navy于2016年退出日本市場后，中國則成了亞洲地區(qū)的重中之重。

　　Gap和Old Navy分別在2010年和2014年進(jìn)入中國，雖從未披露店鋪數(shù)量增長情況，但根據(jù)歷年財(cái)報(bào)可以推算大致情況。2013財(cái)年增長速度較快，從45家增至約80家門店;2014財(cái)年，Gap集團(tuán)在大中華區(qū)開出了第100家Gap門店，以及7家Old Navy;目前，Gap集團(tuán)在大中華地區(qū)已有近180家門店，其中Old Navy有14家，店鋪數(shù)量以年均約30%左右的速度增長。

　　11月8日，Gap又在新疆烏魯木齊開了首個實(shí)體店，由于地理位置偏遠(yuǎn)，Gap集團(tuán)大中華區(qū)為該店設(shè)立了物流專線。據(jù)悉，Gap本月還將在廈門、長沙和臺北開張新店。

　　這兩個品牌也在中國開通了有購物功能官網(wǎng)的同時(shí)入駐了天貓，據(jù)Gap表示，兩品牌的電商業(yè)務(wù)正不斷壯大，收入均已實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。

　　今年初，Gap集團(tuán)任命曾為集團(tuán)采購與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的余炳祥(Micheal Yee)擔(dān)任Gap集團(tuán)執(zhí)行副總裁、大中華區(qū)CEO。他在接受界面新聞專訪時(shí)表示，希望以后大中華區(qū)的店鋪數(shù)量可以再增加一倍、市場份額可以擴(kuò)大一倍、并實(shí)現(xiàn)每年雙位數(shù)的增長。此外，他還在考慮最合適的門店面積，為了提升店鋪體驗(yàn)，可能Gap未來的店鋪面積會在600至2000平方米左右。

　　“所以，以后顧客會看到各種不同大小、不同陳列、不同體驗(yàn)和 的店鋪，這些我們都會去嘗試。”余炳祥說。

　　這兩年，Gap品牌在中國的策略都表明了這個即將50歲的老牌休閑服飾想變得年輕有趣一點(diǎn)。2017年8月，Gap品牌在上海南京西路開了一家大中華區(qū)最大旗艦店，除了季度新品，這里還是引入抓娃娃機(jī)、彩妝快閃店、AR試衣鏡、鐳射打印機(jī)等店鋪新玩法的第一站。

　　9月17日，Gap在這里舉辦了秋季新品發(fā)布會，跑酷男孩們在過道間翻滾跳躍，展示牛仔新品的彈性，店鋪隔壁的凱世精品酒店還被Gap改造成了牛仔主題快閃酒店。近期，Gap集團(tuán)還在中國新增了設(shè)計(jì)買貨團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)約有20人，從紐約遷移至上海后重新組建。平時(shí)他們負(fù)責(zé)去總部查看全球品類配置，判斷有哪些適合中國市場。

　　余炳祥說：“全球品類配置一般能夠滿足我們80%的需求，除此之外，還有一部分能讓我們根據(jù)中國市場進(jìn)行創(chuàng)新。

　　不過，零售業(yè)分析師Owen Shapiro表示，Gap犯了許多品牌成功之后都會犯的錯誤——循規(guī)蹈矩。而這個評價(jià)更偏重于“產(chǎn)品”本身，正如Shapiro口中就像Levi's和整個牛仔品類的衰落一樣，Gap的問題之一同樣在于，沒能不斷制造與時(shí)俱進(jìn)的流行趨勢來吸引年輕消費(fèi)者。

　　年輕人的消費(fèi)觀念變化無窮，他們很容易對一個品牌感到厭倦，也容易跟風(fēng)。事實(shí)上，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，Gap這些年應(yīng)該向其集團(tuán)兄弟品牌Old Navy學(xué)習(xí)，尤其是產(chǎn)品方面。

　　Old Navy這兩年一直在扛營收大旗。Old Navy創(chuàng)立于1994年，面向人群更為廣泛且價(jià)格比Gap更低。2017財(cái)年，Old Navy銷售額占集團(tuán)總數(shù)的45.7%，而Gap占33.5%，如果僅看美國市場的銷售額，Gap已落下Old Navy兩倍之多，后者的年增長率也達(dá)到了6%，超出Gap 9個百分點(diǎn)。

　　Old Navy的成功得益于前總裁Stefan Larsson，Old Navy在保證了價(jià)格比Gap更低的情況下，店鋪營銷方式更活潑有趣，顧及了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，產(chǎn)品也從日常款和基本款向符合當(dāng)季時(shí)尚趨勢的風(fēng)格發(fā)展。

　　在Larsson執(zhí)掌之前，Old Navy的供貨方主要從別處買來衣服后加以簡單改造，而他則發(fā)展了品牌自主創(chuàng)新的能力。上任后聘請可口可樂前創(chuàng)意總監(jiān)Ivan Wicksteed擔(dān)任市場總監(jiān)、從Coach請來配飾設(shè)計(jì)師、從Nike請來運(yùn)動裝設(shè)計(jì)師、從The North Face請來男裝設(shè)計(jì)總監(jiān)。后來誕生了人稱“小妖精”的爆款露踝鉛筆褲，這曾是為Old Navy帶來收益最多的幾個款式之一。

　　瑞穗證券美國公司分析師Betty Chen曾對《紐約時(shí)報(bào)》說：“Old Navy以前就是光賣衣服，但Larsson為它帶來了更加時(shí)髦的服裝和營銷策略，這些都具有一種強(qiáng)大的光環(huán)效應(yīng)，使品牌形象得到了改善?！盠arsson后來在2015年被奢侈品牌Ralph Lauren挖去當(dāng)全球CEO。

　　相比之下，Gap提升了供應(yīng)鏈速度、優(yōu)化了購物體驗(yàn)、增加了營銷手段，卻在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的改動力度不大。這也是為什么即便在改革后，Gap集團(tuán)的業(yè)績年增長率由負(fù)變正，Gap品牌的年增長率也在回暖，但在“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，這種力度還不夠讓它翻身。

個體失誤還是集體失落

　　奢侈品配飾網(wǎng)站The Editorialist聯(lián)合創(chuàng)始人Kate David Hudson認(rèn)為，社交媒體在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中的重度使用加劇了衰落過程。“今天，每個人都能注意到網(wǎng)絡(luò)上的流行趨勢，每個人都是批評家，Gap這樣的品牌就會顯得非常落伍。”

　　事實(shí)上，這種觀點(diǎn)對于Gap來說不一定公平，因?yàn)閷τ谌魏我粋€有歷史的商業(yè)品牌來說，想快速地、大幅度地扭轉(zhuǎn)品牌形象和產(chǎn)品DNA，實(shí)踐起來相對困難。它既不如奢侈品牌那樣與流動的創(chuàng)意總監(jiān)并行，也很難拋棄數(shù)量龐大的大眾消費(fèi)者，去尋找新興人類。

　　談不上有大錯的GAP很大程度上只是稍顯保守，它目睹過創(chuàng)立于1983年的J.Crew因大改品牌風(fēng)格而吃過虧。

　　J.Crew最早以質(zhì)量好、平價(jià)且耐穿的款式為名，例如羊絨衫、開襟羊毛衫、西裝上衣、水洗襯衫和牛仔褲等。2008年，董事長兼創(chuàng)意總監(jiān)Jenna Lyons上任后，J.Crew改走高端路線。她把品牌帶到了紐約時(shí)裝周，并發(fā)布了J. Crew Collection——一個出售800美元外套和300美元高跟鞋的高端膠囊系列，還鼓勵習(xí)慣于基礎(chǔ)款的女性顧客更大膽地嘗試新風(fēng)格。

　　這樣的策略雖然短期內(nèi)讓人們覺得新鮮，但卻在金融危機(jī)之時(shí)用高昂的價(jià)格“推開了”曾經(jīng)的忠實(shí)顧客，J.crew只有中斷新路子，重新推出品牌經(jīng)典產(chǎn)品。

　　而眼下，這些傳統(tǒng)美式時(shí)尚品牌的式微已經(jīng)持續(xù)數(shù)年。A&F從2015年至今仍在轉(zhuǎn)型中苦苦掙扎;American Apparel已于2015年宣布破產(chǎn)、J.Crew轉(zhuǎn)型幾年后初見成效但前路未明、Guess和Levi’s在美國市場業(yè)績下滑，正在海外尋求增長。

　　顯然，這是一場集體失落。

簡單的Polo衫加上牛仔褲，就是最常見的美式風(fēng)格

　　消費(fèi)者不再將美式DNA“青春、休閑、舒適”視為時(shí)尚的標(biāo)準(zhǔn)。雖然這的確在上個世紀(jì)主導(dǎo)著許多人的衣櫥。獨(dú)立戰(zhàn)爭讓美國人對歐洲貴族的奢華產(chǎn)生不滿，因此自己的穿衣風(fēng)格變得溫和起來。不過當(dāng)時(shí)，男士西裝上還會有低調(diào)的刺繡和精致紐扣，女性服裝還有很高的腰圍，還會學(xué)英國人穿斗篷。

　　對于大部分美國家庭來說，雖然他們對時(shí)尚潮流感興趣，但最終還是會以日常需求為準(zhǔn)。獨(dú)立后的許多中等收入家庭試圖去西部謀生，日常生活的艱難需要更加耐用寬松的款式，大部分衣服還是在沒有商店、裁縫或紡織品進(jìn)口商的情況下手工制作的。到了1980年代，勞動?jì)D女的數(shù)量增多，為了更為務(wù)實(shí)和方便，常見的繁復(fù)穿著只剩下緊身胸衣和襯裙。

　　美國較早期的功能性服飾也是在那時(shí)萌發(fā)，人們會親手制作一些能夠保證全天在外勞動都溫暖的服飾。

　　后來，伴隨著青年文化崛起，百搭又寬松的牛仔褲開始迅速普及。猶太裔美國商人Levi Strauss在1950年代成立了牛仔品牌Levi's，并將其作為工裝滲透進(jìn)美國人的生活。大約用了一個世紀(jì)的時(shí)間，牛仔褲成了美國年輕人最喜愛的服飾之一，并從美國把這一潮流帶到了全球。

　　如果說是什么加深了美國人對休閑服飾的喜愛，熱愛戶外運(yùn)動的習(xí)慣可能是最重要的原因之一。從1950年代起，美國聯(lián)邦政府就陸續(xù)頒布了一系列推動戶外運(yùn)動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的條例，例如《計(jì)劃66》、《可持續(xù)多用途法案》和《戶外休閑法案》等。前總統(tǒng)奧巴馬在2010年又發(fā)布了《21世紀(jì)美國大戶外運(yùn)動戰(zhàn)略》，進(jìn)一步動員美國公民參加戶外運(yùn)動。

　　在這過程中，polo衫、牛仔風(fēng)、高腰褲、色塊簡單且明亮的服飾是美式時(shí)尚的代表性款式，而這些樣式也是其他國家的消費(fèi)者對于美國穿衣風(fēng)格的初印象。當(dāng)時(shí)，憑借著對“美國夢”的追求，世界各地的年輕人都很難拒絕這種對身材包容性強(qiáng)、亦有著自由意味的服飾。

　　“人人都能成功”的“美國夢”已經(jīng)延續(xù)了近兩個世紀(jì)， 然而，在當(dāng)下這個千禧一代主宰的年代，美國已經(jīng)不是唯一的夢想之地，能夠象征美國的生活方式和物品也不再是眾人追捧的對象，年輕人喜歡的東西更多樣了。

　　直接的例子便是受到歐洲快時(shí)尚沖擊的美國品牌，不只是Gap，還有Guess和李維斯。后兩個牛仔品牌成于經(jīng)典，也曾絆倒在堅(jiān)持經(jīng)典。起碼在美國市場，這種歷史悠久的風(fēng)格很難再激起年輕人的興趣，只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場。

　　2017年至今，Guess已在美國關(guān)閉近50家門店，在中國開設(shè)了10家新的實(shí)體門店，目前品牌在全球共有411家門店。未來計(jì)劃在俄羅斯和土耳其再開設(shè)11家新的門店，并將繼續(xù)關(guān)閉業(yè)績不佳門店，將總門店數(shù)控制在300家左右。

　　李維斯在1997年業(yè)績達(dá)到71億美元后，再沒突破過這個數(shù)字，反而急轉(zhuǎn)直下。2011年CEO Chip Bergh上任時(shí)，李維斯的消費(fèi)者平均年齡還在47歲。業(yè)績受困于主產(chǎn)品男褲的限制，難以突破。直到Bergh帶來了開發(fā)女裝業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的計(jì)劃，業(yè)績才逐步走出低谷，于2018財(cái)年突破了50億美元銷量，而上一次達(dá)到這個數(shù)字還是在1999年。

　　以牛仔為代表的美式時(shí)尚已經(jīng)很難翻身。越多越多的時(shí)尚文化分割了美式的市場份額：法式時(shí)尚的歐洲宮廷風(fēng)格實(shí)在奪人眼球，精致的點(diǎn)綴和凸顯腰身的優(yōu)雅剪裁成為了公主風(fēng)、淑女風(fēng)的代表;中國的神話、歷史更是給了設(shè)計(jì)師取之不竭的元素，中國設(shè)計(jì)師品牌和商業(yè)品牌靠此發(fā)家的不在少數(shù);日式性冷淡風(fēng)格也是美式休閑的一大對手，前者往往在休閑和舒適之上，更有設(shè)計(jì)感。

　　這些趨勢也極大地左右著中國消費(fèi)者的錢包，他們開始重視品牌背后的民族性和心理內(nèi)涵，這讓欠缺民族原生歷史與文化的美國風(fēng)格不再吃香，這一點(diǎn)蠶食最嚴(yán)重的就是對“美國性感”的理解。

　　例如A&F曾以它的性感廣告出名。從2015年起，A&F的業(yè)績開始萎靡不振，這才反思起了自己的問題，上身裸男、情侶激吻等打色情擦邊球的圖片開始在A&F的廣告中消失。而在此之前，另一個以香艷風(fēng)廣告出名的品牌America Apparel已經(jīng)宣告破產(chǎn)。

　　圖片制作公司YARD創(chuàng)始人Ruth Bernstein曾對此表示：“千禧一代對性的定義不感興趣，他們關(guān)注真正的社會變革和自我發(fā)展方向。品牌要了解什么是真正的性感，而且要跟隨每一代人和社會的文化而改變?！?/p>

新美國品牌依然重在提供價(jià)值選擇

　　美國時(shí)尚媒體《女裝日報(bào)》在今年9月邀請到多位時(shí)尚界人士對當(dāng)下的美式時(shí)尚做出評價(jià)，并匯集成一篇名為《美式時(shí)尚當(dāng)下的地位如何?》的報(bào)道。其中，美國小眾品牌Eckhaus Latta創(chuàng)始人Mike Eckhaus覺得，當(dāng)人們提起意大利、法國或英國時(shí)尚時(shí)，總能快速地描繪出它們的特點(diǎn)。而談到美式時(shí)尚，卻會說：“嗯……我不確定，也許太商業(yè)化、太無聊了。”

　　《華盛頓郵報(bào)》時(shí)尚評論人Robin Givhan的想法也差不多：“我認(rèn)為美國設(shè)計(jì)應(yīng)該增加一些形式化和能作為焦點(diǎn)的東西，現(xiàn)在很多美國設(shè)計(jì)都把自己交付于街頭風(fēng)、休閑風(fēng)，以至于大膽表達(dá)想法的做法變得十分罕見?！?/p>

　　但不可否認(rèn)的是，近年也有一些敢于打破傳統(tǒng)的美國品牌出現(xiàn)，它們力求在商業(yè)模式和社會命題上革新，相較于歐洲更重視產(chǎn)品創(chuàng)意的特點(diǎn)，這正在成為新興美國品牌的優(yōu)勢。

　　例如2011年由Michael Preysman創(chuàng)立的Everlane，成立伊始便以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售商的姿態(tài)出現(xiàn)：公開成本價(jià)、不設(shè)實(shí)體店、不按季節(jié)發(fā)布新品、與血汗工廠劃清界限等，這都是傳統(tǒng)零售商唯恐避之不及的“雷區(qū)”?；蚴?010年創(chuàng)立的眼鏡品牌Warby Park，從創(chuàng)立之初專門送到消費(fèi)者家里免費(fèi)試戴，到線上購物網(wǎng)站成立后提供虛擬試戴服務(wù)，Warby Park利用線上線下打通的體驗(yàn)和購買方式與消費(fèi)者建立了良好的交流。

　　這類新美國品牌的出現(xiàn)可能給傳統(tǒng)美式品牌提供了一個突圍的方式——增強(qiáng)品牌體驗(yàn)。

　　今年初， Sherman寫了一篇文章，名為《美式時(shí)尚必須有像Nike、蘋果和Gucci一樣的品牌》。她在文中表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，即過度商業(yè)化會讓品牌看起來很無聊，零售商的訂單是基于恐懼，而非欲望，它們在跟隨市場，而不是煽動情緒。

　　“經(jīng)常是賣方發(fā)號施令，設(shè)計(jì)者言聽計(jì)從。一旦把標(biāo)簽隱藏起來，幾乎不可能認(rèn)出是哪個品牌做的?！彼f。“在美式時(shí)尚中，‘安全’戰(zhàn)勝了本能?！?/p>

　　Sherman還指出，美國經(jīng)濟(jì)大蕭條之后，消費(fèi)者的購買傾向通常會受到價(jià)格驅(qū)動。許多商業(yè)品牌的確迎合了這一消費(fèi)習(xí)慣，在不提價(jià)的同時(shí)提高了質(zhì)量，可是它們?nèi)栽谑ハM(fèi)者。

　　女性主義時(shí)尚博客Jezebel的作者Isha Aran曾認(rèn)為，Gap不如優(yōu)衣庫聰明，同樣是想把衣服賣給更多的人，但優(yōu)衣庫的一種款式背后有十幾種顏色和高科技面料。當(dāng)人們想在基本款之上追求潮流感時(shí)，優(yōu)衣庫還能提供稍高價(jià)位的設(shè)計(jì)師合作系列。這讓優(yōu)衣庫對于產(chǎn)品款式的改動雖也不大，但能憑借科技品味打通了一條實(shí)用真誠之路。

　　而這就像美國管理學(xué)大師Peter Drucker說過的那句話：企業(yè)策略只是企業(yè)文化的早餐。