但是當(dāng)社會(huì)發(fā)展到今天“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，這個(gè)世界好像不同了，一個(gè)人的智慧或者一個(gè)家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無(wú)力帶波司登回天的情況下，高德康反思也許需要引進(jìn)更多人才，更多資源相互協(xié)作。

　　  2014年5月，高德康聘請(qǐng)了有國(guó)際背景的職業(yè)經(jīng)理人梁旭輝，擔(dān)任波司登行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運(yùn)營(yíng)，熟悉快時(shí)尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭輝一上來(lái)就大刀闊斧地改革波司登粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調(diào)整。波司登、雪中飛品牌以實(shí)體店經(jīng)營(yíng)為主，康博主打區(qū)域市場(chǎng)，冰潔則定位年輕消費(fèi)群體，并側(cè)重線上經(jīng)營(yíng)，希望能拉動(dòng)羽絨產(chǎn)品的回升。

　　  對(duì)于非羽絨業(yè)務(wù)，梁旭輝啟動(dòng)終端門(mén)店改造，將僅有的20多家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉(zhuǎn)型為品牌集合店、體驗(yàn)店，彌補(bǔ)單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數(shù)獨(dú)立股東的認(rèn)可。

　　  但波司登已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了30年，千頭萬(wàn)緒，船大難掉頭，短期內(nèi)很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調(diào)整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見(jiàn)影的效果，兩者之間無(wú)法達(dá)成一致。2014財(cái)年，波司登營(yíng)收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希望梁旭輝能以某種保證，促成業(yè)績(jī)回升，但是梁旭輝顯然不適應(yīng)這種粗獷的合作模式。2015年2月，無(wú)法妥協(xié)的雙方只得分道揚(yáng)鑣。2015年上半年，波司登整體業(yè)績(jī)?nèi)栽谙禄?/p>

　　  點(diǎn)評(píng)：家族式創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很明顯，有激情、聰明、執(zhí)行力強(qiáng)，但粗暴、自負(fù)。對(duì)于業(yè)外智慧往往是一種矛盾的心態(tài)，要么期望值過(guò)高，要么不予重視。

　　  而另一方面，在現(xiàn)代股權(quán)模式下，互聯(lián)網(wǎng)式的平衡、對(duì)等管理模式已成為主流方向，過(guò)去單一依靠創(chuàng)業(yè)者決策的模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)，獨(dú)立董事已經(jīng)成為一股新的矯正制衡力量。