別誤解快時尚品牌，舒士客的目標是科技型公司

　　吳光洪心里有個肯德基在中國市場發(fā)展的曲線圖：一段很長的蟄伏期后，曲線開始逐步上行。今年的第一季度，肯德基在中國的門店數(shù)達到了4896家，這個數(shù)量與吳光洪對他SKOHOUSE舒士客品牌門店數(shù)的期望值接近?！翱系禄鶆傔M入中國的時候，最早8年發(fā)展也很慢，就是在不斷完善營運體系。完善之后，開5000家店就很快。所以舒士客也需要厚積薄發(fā)。”

　　起源于香港的舒適休閑鞋領導品牌SKOHOUSE舒士客，在相關媒體的報道中，是一個快時尚品牌，采用線下直營與加盟為主的F2C(工廠直達消費者)營銷模式。如今“快時尚”概念隨著優(yōu)衣庫、zara等品牌的發(fā)展，已經(jīng)深入人心，但吳光洪認為消費者的理解浮于表面：“在中國鞋行業(yè)做快時尚，更核心的是在內部的營運體系、產品的開發(fā)以及終端的管理上做出突破?！?/p>

　　在需求理性又多樣的消費者面前，機會在哪里?

　　近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速擴張和強力滲透，人們的消費行為，消費習慣，消費觀念等都呈現(xiàn)出新的特征：消費者越發(fā)理性，產品價格越顯透明，對個性化和時尚流行的追求更高。這導致不少傳統(tǒng)品牌舉步艱難，甚至陷入了“關店潮”的漩渦。

　　舒士客為何敢反其道而行，專注實體?

　　不難理解吳光洪會去觀察肯德基。作為一個飲食文化極為豐富的國家，中國的餐飲業(yè)是個高度競爭和多樣性的市場?？系禄@樣的快餐顯然無法長期成為消費者的就餐首選。顯然，在中國的鞋業(yè)市場，舒士客作為休閑鞋品牌，所面對的市場環(huán)境并無二致。

　　“商業(yè)的本質是價值觀的回歸?；ヂ?lián)網(wǎng)只是工具，它的根本還是聚焦消費者體驗的價值?！痹缒曜鰻I銷出身的吳光洪認為掌握消費者的體驗價值，并滿足他們的需求，這樣的品牌才能有更好的機會。“在一個細分領域里，用精準的品牌定位占據(jù)消費者的心智，并成為行業(yè)的領導者才有機會?！?/p>

　　“我們的定位是做舒適休閑鞋領導者。核心價值在于‘舒適、休閑、時尚、實惠’這8個字?！眳枪夂榉Q國內時尚行業(yè)內，專注舒適休閑鞋的，舒士客是唯一一個品牌。而其營運模式來源于吳光洪的商業(yè)邏輯：所有的產品，渠道，包括促銷全部圍繞這個定位展開。

　　這首先決定了舒士客要用F2C，即工廠直達消費者的模式來省卻中間環(huán)節(jié)產生的費用，從而實現(xiàn)消費者心中真正的實惠。但高性價比只是一個切入點?！皟r格實惠，不代表沒有品位。”吳光洪認為F2C的精髓是為消費者提供價格之上的價值，從而讓更多高端人群也樂意選擇SKOHOUSE舒士客：為時尚的產品買單。

　　被優(yōu)化的“快時尚”：1000雙新款與2雙經(jīng)典款

　　“你說優(yōu)衣庫是快時尚品牌嗎?其實也不是，這只是時尚行業(yè)提出的一個概念而已?！眳枪夂檎f道。他把時尚行業(yè)流通的產品做了三種分類：奢侈品、經(jīng)典款、快時尚，而選擇“快時尚”概念的包裝，出于對消費者在調性上的迎合。

　　“快速反應是一個制勝點，我們會依托全球的時尚買手，針對當前的流行趨勢以及消費者的喜好去設計并定額加工。”舒士客每一年上新品種會有1000款之多，在每款產品從開發(fā)到上市快則7天，最多10天，每周上新2到3次，符合傳統(tǒng)的“快時尚”標準。

　　但事實上，在選擇了自己的細分品類后，舒士客對產品的延展思考不止于快，還有深度。傳統(tǒng)快時尚品牌的貨品，售完不會再有重復款上架。而舒士客會針對當季銷量好的產品做一統(tǒng)計，再次打版生產;而在銷售額度高的十款產品中選取其中最具代表性的兩款作為經(jīng)典款，久銷不衰。

　　但舒士客的經(jīng)典款更像“復刻”版?！懊髂赀€是那個產品，但是材料會變，我們會利用新的柔軟的、自然的物料，提高產品的舒適體驗?！眳枪夂檎J為，對于“舒適”的研究，會讓舒士客慢慢跳脫鞋的領域?！八箘P奇、耐克這些公司，都慢慢變成了一個科技導向的企業(yè)。我們未來也想朝科技型公司發(fā)展?！?/p>

　　基于對用戶體驗的追求，吳光洪把售后服務也納入對產品的延伸思考。舒士客賣出的鞋子，可以不限門店，終身免費維修。“產品要有好體驗，才會有好品牌，而真正的品牌，要回歸門店。”

　　從小而美到集合店 讓品牌真正回歸店面

　　入住中國短短七年，舒士客已經(jīng)擁有100多家品牌店，“我們當前的布局比較分散，分布于上海、浙江、安徽、湖南、江西、重慶、河北云南等地?！?/p>

　　舒士客未來的拓店計劃是：3到5年開到1000家，立志在中國開5000家品牌店。

　　在吳光洪看來，要實現(xiàn)這個宏圖偉志，需要像當初從最初的小店模式轉型升級到今天的品牌店一樣，經(jīng)歷一個漫長而艱難的過程。“最初的1.0小店模式，我們是以倉儲式的形式，沒有倉庫，都是把鞋盒放在店鋪外面，形象各方面比較差，但是成績還是不錯的，而后慢慢發(fā)展到形象標準化的2.0時代，店鋪布局、產品品質等都發(fā)生了轉變，整個銷售業(yè)績也隨之提升?！?/p>

　　事實證明“小而美”的店面形式，是舒士客的另一個成功點，“‘小而美’是我們根據(jù)出售比，營入，用戶群體等各方面全方位考慮制定的，取得的效果是顯著的?！?/p>

　　在吳光洪看來，舒士客要做得更大更強，需要進一步轉型升級，“今年12月入駐萬達，是一次轉折點，品牌目標是3.0時代，跟更多的購物中心、大型商場合作300方到400方的集合大店模式。”

　　不管是“小而美”還是集合店，店鋪始終是舒士客的核心，“品牌最終還是要回到終端，只有店鋪才能真正接觸消費者，店鋪收集的信息最具時效性，我們利用ERP系統(tǒng)對消費數(shù)據(jù)進行收集，同時由商控及商企兩個部門合力尋找消費者的需求點，為產品創(chuàng)新提供數(shù)據(jù)參考。”

　　吳光洪認為回歸店面的關鍵在運營，“舒士客需要在人力、運營、市場、物流、資源等方面下苦功，緊抓業(yè)績，注重節(jié)流，降低成本，提高顧客滿意度，加強團隊建設。一個品牌能不能真正做好，靠的是這些?！?/p>

　　想要將品牌作為事業(yè)的規(guī)模發(fā)展，舒士客需要在人員儲備，品牌營銷等運營體系上投入更多的精力，這仍是其當前乃至未來所要面對的問題。