隨著國外金融行業(yè)多米諾骨牌的倒下，洶涌而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在逐步席卷全球，各大企業(yè)紛紛開始寄希望于“大裁員”的大棒，試圖能在一片荊棘叢生的道路上開出一條活路。在這輪“裁員潮”當(dāng)中，通信產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)同樣未能幸免：從用戶服務(wù)提供商到基礎(chǔ)設(shè)備提供商再到涉及終端設(shè)備制造的企業(yè)，紛紛先后啟動(dòng)了這一傳統(tǒng)的手段，力求通過削減人力成本以自保。反觀由筆者所在咨詢公司服務(wù)過的手機(jī)制造企業(yè)N公司，在保持市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，僅僅于近日提出了一個(gè)非常小比例

　　對(duì)于通信行業(yè)，我們不得不說這是迄今為止最活躍，發(fā)展最快，同時(shí)也是最動(dòng)蕩的知識(shí)密集型行業(yè)之一。從國際主流的行業(yè)研究結(jié)果(Kulkki, kosonen, 1999)來看，通信行業(yè)存在以下特點(diǎn)：

　　要在這樣一個(gè)市場(chǎng)上生存，企業(yè)就必須能屈能伸，還必須持續(xù)不斷地在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和員工的最基本要求。而N公司正好是這樣一個(gè)經(jīng)歷過多次蛻變，兼具創(chuàng)新型和學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)的“智慧型組織”(Intelligent organization)。

　　當(dāng)時(shí)我和同事一起受聘于這家跨國手機(jī)制造巨頭，幫助其完成全年的核心員工招聘計(jì)劃。那時(shí)正好是整個(gè)中國通信行業(yè)剛迎來上升期，行業(yè)內(nèi)對(duì)各類高級(jí)人才的需求不斷增長。一時(shí)間行業(yè)內(nèi)各國內(nèi)外公司之間也分別開出了高薪、股權(quán)等優(yōu)厚的待遇來吸引高端人才的加盟，這一時(shí)期的人才選聘測(cè)評(píng)服務(wù)主要集中在高端人才選拔上。而針對(duì)入門員工的選拔往往采用一些成本低廉、結(jié)構(gòu)簡單的個(gè)性測(cè)驗(yàn)工具進(jìn)行所謂的“素質(zhì)”測(cè)查。選拔這類員工的注意力更多地集中在相關(guān)院校經(jīng)歷，專業(yè)經(jīng)歷，以及薪酬要求等方面。

　　N公司在人才選拔的考慮和戰(zhàn)略布局上存在著對(duì)行業(yè)未來不可預(yù)期動(dòng)蕩的隱憂。以此為出發(fā)點(diǎn)，在和N公司人力資源總監(jiān)，各部門招聘經(jīng)理等反復(fù)訪談后，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和N公司組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，鎖定了未來招聘計(jì)劃總體思路：

　　“選拔能夠很好地適應(yīng)未來的變革和可能出現(xiàn)的危機(jī)，并能夠從環(huán)境持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和對(duì)自身持續(xù)再造的人才”。

　　從今天來看，正是在后來的招聘方案制定和執(zhí)行上很好地貫徹了這一理念，才能使N公司在后來面臨組織變革和行業(yè)環(huán)境巨變時(shí)能夠迅速做出調(diào)整，避免了同行它企業(yè)出現(xiàn)的人才危機(jī)。而且，通過實(shí)施貫徹了這一理念的招聘計(jì)劃，企業(yè)在當(dāng)時(shí)選拔到了最具“行業(yè)適應(yīng)力”和“未來潛力”的人才。同時(shí)，這些人通過在組織中兩到三年的培養(yǎng)，已經(jīng)成為現(xiàn)今行業(yè)人才中的佼佼者，并且能在未來相當(dāng)長時(shí)間很好地適應(yīng)行業(yè)和組織的變革。這正好解答了為什么N公司在面對(duì)這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)對(duì)人員的淘汰率最小，為什么這兩年該公司異軍突起迅速占領(lǐng)并保持了市場(chǎng)份額龍頭地位。因?yàn)橥ㄟ^兩年前的準(zhǔn)備，該公司已經(jīng)最大限度地?fù)碛辛巳袠I(yè)最優(yōu)秀的人才，而且員工在不斷自我學(xué)習(xí)和再造的過程中也加強(qiáng)了和企業(yè)的紐帶聯(lián)系，對(duì)當(dāng)前的動(dòng)蕩環(huán)境和組織變革保持了很高的適應(yīng)能力。從上述咨詢案例中我們深刻體會(huì)到：

　　把握住能夠很好適應(yīng)未來發(fā)展和變革的人才的企業(yè)，往往比僅把握當(dāng)前勝任人才的企業(yè)更富有競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力。

　　對(duì)員工高成長性和變革適應(yīng)性要求強(qiáng)烈的知識(shí)密集型行業(yè)來說，上述理念尤其適用。那么如何在招聘過程中去把握這種對(duì)于本行業(yè)有良好“未來潛力”和“適應(yīng)力”的員工呢?我們來看看，為N公司提供的核心員工招聘流程中有哪些值得我們?nèi)ド钊肟偨Y(jié)和思考的地方：

　　用“基于未來的工作分析”和“雙維預(yù)測(cè)”來提升招聘流程各環(huán)節(jié)對(duì)未來績效的預(yù)測(cè)能力。

　　有別于同行業(yè)其它企業(yè)，在方案制定之初， N公司人力資源部門和外部咨詢顧問就達(dá)成了一種默契，一定要找到屬于N公司自己的，適應(yīng)未來發(fā)展的通用勝任力和基于行業(yè)和組織特點(diǎn)的專業(yè)勝任力。并同時(shí)從兩個(gè)維度著手，去發(fā)掘各崗位潛在的人才素質(zhì)需求。

　　通過對(duì)企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門、各部門招聘經(jīng)理等全方位的訪談和問卷調(diào)研，以及通過團(tuán)體焦點(diǎn)座談的方法，讓企業(yè)各層面的人員持續(xù)地思考和回答：我們的未來的工作模式和現(xiàn)在的模式中對(duì)人員勝任要求中，穩(wěn)定不變的要素是什么?

　　再經(jīng)過我們反復(fù)地甄別和篩除，從而建立了基于未來變革和發(fā)展的人崗匹配通用勝任力模型和基于行業(yè)和組織特點(diǎn)的專業(yè)勝任力模型這樣一個(gè)“雙維預(yù)測(cè)”模式，并輔助開發(fā)了相應(yīng)的招聘流程。

　　過去，在類似通信行業(yè)這樣的知識(shí)密集型行業(yè)，尤其對(duì)于該行業(yè)中的專業(yè)性較強(qiáng)的技術(shù)工作，更多是采用基于崗位技術(shù)勝任力的選拔這種單維預(yù)測(cè)模式。采用單維預(yù)測(cè)模式來選拔能保證個(gè)人的專業(yè)能力和基礎(chǔ)素質(zhì)，可能會(huì)在用人之初，給決策者比較好的“感覺”，但無法確保在未來長周期內(nèi)個(gè)人所能持續(xù)達(dá)到的業(yè)績水平。對(duì)于需要不斷創(chuàng)新和自我再造的知識(shí)密集型行業(yè)，18個(gè)月進(jìn)行技術(shù)更替的“摩爾定律”早就被信息爆炸所突破。對(duì)從事該類行業(yè)的員工而言，短時(shí)間更新知識(shí)、技能的要求越來越高，員工所要承載的信息負(fù)荷強(qiáng)度越來越大。這就決定了我們?cè)谶x才之初，必須把眼光放到能決定員工“在行業(yè)中對(duì)未來適應(yīng)”的那些勝任力上去。

　　“基于未來的工作分析”正是“對(duì)癥良藥”，即在原來對(duì)崗位要素分析的基礎(chǔ)上加入對(duì)行業(yè)和組織特點(diǎn)的分析，并在原來靜態(tài)分析的基礎(chǔ)上加入時(shí)間維度，從行業(yè)未來趨勢(shì)上找尋能夠持續(xù)勝任工作的一般性要素。

　　在確定招聘流程的同時(shí)，通過既往對(duì)人才測(cè)評(píng)的研究積累，結(jié)合國外相關(guān)行業(yè)研究的分析。在會(huì)同N公司管理層反復(fù)討論之后，確定了N公司系統(tǒng)支持、專業(yè)技術(shù)、市場(chǎng)、管理四大序列，共11類職位的核心通用勝任力的和專業(yè)勝任力。{page_break}

　　對(duì)于核心通用勝任力，關(guān)注的是應(yīng)對(duì)N公司所要面臨的行業(yè)變化和組織變化，以及持續(xù)的技術(shù)革新等過程，需要員工不斷地銳意進(jìn)取，重塑自我。同時(shí)，行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)員工在競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的合作意識(shí)提出了很高的要求。因此在深入挖掘行業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成了如表1所示核心通用勝任力。通過組織對(duì)績效優(yōu)秀的員工與績效一般員工的比較，結(jié)合既往國外研究分析，上述表1中列出的核心通用勝任力能夠較好地預(yù)測(cè)員工該企業(yè)中持續(xù)三年的績效改進(jìn)水平(>0.65)，是和招聘計(jì)劃之初企業(yè)提出的選才思路高度一致的。

　　對(duì)于專業(yè)勝任力，在各勝任力維度下又針對(duì)崗位進(jìn)行了具體化，例如：渠道管理就是市場(chǎng)序列下，銷售類職位必須具備的一項(xiàng)專業(yè)能力。而加入時(shí)間維度后，需要我們進(jìn)一步地考察對(duì)渠道的研究和調(diào)查，并形成渠道管理計(jì)劃和應(yīng)對(duì)渠道變化的措施的能力，稱為戰(zhàn)略性渠道管理。

　　并且，在專業(yè)勝任力中著重強(qiáng)調(diào)了對(duì)組織價(jià)值觀感受和對(duì)行業(yè)知識(shí)領(lǐng)悟力等方面的內(nèi)容，以期在未來所選拔的員工能夠跟隨組織一起在行業(yè)中先行而動(dòng)，很好地適應(yīng)持續(xù)的行業(yè)技術(shù)變革或組織變革。

　　在近期國外組織行為學(xué)研究中，多層面匹配(Multilevel fit)是從事人才選拔研究或咨詢工作專家相對(duì)比較認(rèn)同的，提高選才準(zhǔn)確性和所選人才未來績效預(yù)測(cè)性的較好方法。并且，一般認(rèn)知能力被認(rèn)為是未來績效的最有效預(yù)測(cè)因子(Neil Anderson, Filip Lievens, etc, 2004)。從N公司的勝任力來看，既有基于人-崗匹配的專業(yè)能力等維度，也有基于人-團(tuán)隊(duì)匹配的團(tuán)隊(duì)精神等維度，還有關(guān)注人與組織價(jià)值觀等因素之間關(guān)系的人-組織匹配因素。能夠較好地從多個(gè)層面去預(yù)測(cè)所選員工在整個(gè)行業(yè)環(huán)境中的可能績效水平。

　　再加上對(duì)不同勝任力維度，側(cè)重于從能確定對(duì)未來績效結(jié)果產(chǎn)生影響的核心行為著手，去構(gòu)建一個(gè)雙維預(yù)測(cè)(Bi-modal predictive)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，能夠較好地確保所選人員的成長性和適應(yīng)能力。那么在招聘流程中如何設(shè)計(jì)不同的環(huán)節(jié)來保證上述雙維預(yù)測(cè)模式的測(cè)查呢?

　　不同的選拔測(cè)評(píng)工具有自己獨(dú)特的適用性，而且，對(duì)工具進(jìn)行不同的內(nèi)容設(shè)計(jì)也會(huì)帶來測(cè)查內(nèi)容有針對(duì)性地發(fā)生改變。

　　經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)，我們將雙維預(yù)測(cè)模式的測(cè)查思想貫穿在了招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)中。從發(fā)布職位信息伊始，就已經(jīng)將勝任力信息公布在了對(duì)崗位的描述中。

　　我們力求將崗位描述盡量地量化和行為化，目的是能夠讓應(yīng)聘者比較容易地理解崗位要求，并通過對(duì)自身的分析和比較來抉擇自己是否達(dá)到崗位的基本要求，形成篩選的第一個(gè)階段，我們稱之為“自然篩選”。但在我們實(shí)際的操作中難免會(huì)有應(yīng)聘者對(duì)自我了解不夠清晰，也和其它應(yīng)聘者一起進(jìn)入到了第二階段：簡歷分析與篩選。

　　在簡歷分析和篩選階段，我們更多是通過設(shè)計(jì)好的履歷分析表來排查專業(yè)勝任力不太符合，尤其是專業(yè)能力和組織價(jià)值觀不太相符的應(yīng)聘者。力求讓專業(yè)勝任力上符合要求的應(yīng)聘者進(jìn)入到后面的測(cè)評(píng)階段。

　　確定了入圍測(cè)評(píng)的人員后，會(huì)先由招聘經(jīng)理和人力資源經(jīng)理共同組織的考評(píng)小組進(jìn)行專業(yè)面試，對(duì)于研發(fā)類專業(yè)性要求較強(qiáng)的工作還會(huì)組織計(jì)算機(jī)化的一般認(rèn)知能力測(cè)試和專業(yè)筆試。擇優(yōu)選擇應(yīng)聘者進(jìn)入到后面的評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)。

　　在評(píng)價(jià)中心環(huán)節(jié)的測(cè)評(píng)，有針對(duì)性地選擇了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和結(jié)構(gòu)化行為面試兩種方式。主要從員工未來經(jīng)常性工作情景(如：研發(fā)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃討論會(huì)等)來設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)工具的內(nèi)容，力求通過基于情景的評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)，發(fā)掘出行為模式與勝任力要求相匹配的應(yīng)聘者。在N公司的評(píng)價(jià)中心環(huán)節(jié)，是由經(jīng)過培訓(xùn)認(rèn)證的外部測(cè)評(píng)顧問和招聘經(jīng)理共同擔(dān)任評(píng)價(jià)者。

　　測(cè)評(píng)結(jié)束后，各環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)者會(huì)進(jìn)行當(dāng)面或電話討論，并在達(dá)成一致結(jié)果后形成勝任力測(cè)評(píng)報(bào)告，提交招聘決策者進(jìn)行最后的決策。當(dāng)然，最后就是和選定員工的溝通與錄用了，通常由人力資源部門來主持完成。

　　評(píng)價(jià)中心技術(shù)涵蓋了面試、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、公文筐、口頭呈現(xiàn)、事實(shí)搜尋等多項(xiàng)技術(shù)。在開發(fā)招聘流程過程中，我們既要考慮企業(yè)的招聘成本，同時(shí)也要最大限度地在招聘流程各環(huán)節(jié)有效地測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的勝任力水平。這就需要我們非常清楚各個(gè)測(cè)評(píng)技術(shù)所適用的測(cè)評(píng)內(nèi)容。同時(shí)，結(jié)合雙維預(yù)測(cè)模式來系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)整個(gè)測(cè)評(píng)過程，有針對(duì)性地選用最適合的技術(shù)，使招聘流程既能有效地控制成本，同時(shí)能對(duì)個(gè)人未來績效有較好的預(yù)測(cè)性，還能便于企業(yè)隨時(shí)組織實(shí)施。

　　從為知識(shí)密集型企業(yè)選才的經(jīng)歷來看，這類型的企業(yè)時(shí)常需要技術(shù)型員工在團(tuán)隊(duì)中共同協(xié)作來完成一項(xiàng)有創(chuàng)意的工作，或者是需要管理者們經(jīng)常性地坐在一起進(jìn)行快速有效地“頭腦風(fēng)暴”討論，形成新的管理理念和辦法，或者需要多個(gè)銷售經(jīng)理協(xié)同作戰(zhàn)快速搶占市場(chǎng)的先機(jī)。因此，在工具選擇上，采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，能夠很好地預(yù)測(cè)個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作情景下，如何在面對(duì)分歧或矛盾時(shí)推動(dòng)溝通進(jìn)展，促成風(fēng)格迥異的人員向著同一個(gè)方向邁進(jìn)，最終達(dá)成一致結(jié)果的行為模式。

　　結(jié)構(gòu)化行為面試作為一項(xiàng)必要的測(cè)評(píng)技術(shù)，能通過個(gè)人對(duì)過去關(guān)鍵事件的回溯，從對(duì)實(shí)際事件的情景、任務(wù)目標(biāo)、采取的行動(dòng)、達(dá)成結(jié)果(STAR)這四方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析。并和勝任力要素的行為指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)分析，確定應(yīng)聘者在核心通用勝任力上是否達(dá)到工作要求的水平。因此，對(duì)于應(yīng)聘者的測(cè)查，往往以上述兩項(xiàng)工具組合，再輔以筆試測(cè)評(píng)或計(jì)算機(jī)化的認(rèn)知能力測(cè)評(píng)，可以對(duì)個(gè)人未來績效達(dá)到較好的預(yù)測(cè)效果(0.56~0.65)。同時(shí)，也能有效避免使用過多工具帶來成本的增加和組織實(shí)施上的麻煩。

　　而對(duì)于一些特定的職位，如客戶服務(wù)人員，在上述技術(shù)基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步采用角色扮演的方式來真實(shí)模擬現(xiàn)實(shí)工作中的情景，以測(cè)查一對(duì)一服務(wù)工作情景下個(gè)人所表現(xiàn)出來的行為模式。

　　因此，在選取適合的測(cè)評(píng)技術(shù)基礎(chǔ)上，也應(yīng)根據(jù)工作分析的內(nèi)容，對(duì)測(cè)評(píng)技術(shù)的內(nèi)容進(jìn)行更有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，這里推薦使用工作取樣法，以實(shí)際工作中的典型案例作為內(nèi)容設(shè)計(jì)的來源，才能真正做到有的放矢地去選拔人才。