近年來(lái)，WTO在我國(guó)的不斷深入，以及外資在各領(lǐng)域、各渠道的滲透，尤其是外來(lái)KA賣場(chǎng)的大舉入侵，加速了中國(guó)現(xiàn)有銷售渠道的巨大變革，促使了中國(guó)流通渠道的兩極分化，極少一部分人利用改革開放的大好形勢(shì)，滾動(dòng)發(fā)展，不斷規(guī)范，形成了全國(guó)性或者區(qū)域性的營(yíng)銷From EMKT.com.cn公司，而大部分的渠道商則還處在劇烈動(dòng)蕩的前沿，不知道下一步到底該邁向哪里，他們?cè)诿悦Ｖ幸嗖揭嘹?，不知道產(chǎn)品代理的大旗到底還能打多久。其實(shí)，作為產(chǎn)品從制造商到末端渠道以及消費(fèi)者不可缺少的一環(huán)的經(jīng)銷商，也需要有自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃。只有對(duì)自己有一個(gè)清晰的方向與定位，本土經(jīng)銷商才能找到自己的位置，才能進(jìn)一步做強(qiáng)、做大。 
　　實(shí)際上，經(jīng)銷商制定自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃，其實(shí)就是要明白一個(gè)道理，既自己的未來(lái)使命或者任務(wù)是什么？也就是自己未來(lái)的價(jià)值定位，就是要明晰自己在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？經(jīng)銷商制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實(shí)就是明晰自己未來(lái)的發(fā)展方向，知道自己該往哪走？該怎么樣一步步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。一句話，戰(zhàn)略就是讓你做正確的事，有了正確的方向，經(jīng)銷商才能依此制訂自己的戰(zhàn)術(shù)與計(jì)劃，以及圍繞計(jì)劃制定自己的系列組合策略。 
　　可現(xiàn)實(shí)是，很多經(jīng)銷商，甚至已經(jīng)公司化運(yùn)作的經(jīng)銷商，是缺少自己的戰(zhàn)略思路的，或者說(shuō)戰(zhàn)略是不完整、不完善的，即使有些經(jīng)銷商的公司明明知道自己想做什么，可由于諸多原因，而很難從理念落實(shí)到動(dòng)作，讓自己的目標(biāo)一步一個(gè)腳印地去達(dá)成。并且，占絕大多數(shù)的經(jīng)銷商是沒(méi)有自己的戰(zhàn)略的，最起碼現(xiàn)階段實(shí)際情況就是如此，表現(xiàn)在他們往往不知道自己的未來(lái)發(fā)展方向，不知道自己的渠道與市場(chǎng)定位，不知道如何組合產(chǎn)品，不知道系統(tǒng)地經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，而依然沿襲原來(lái)粗放的“坐商”模式，或者說(shuō)是銷售方式，而不是營(yíng)銷方式，以致讓自己一步步喪失自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，經(jīng)銷商急需對(duì)自己進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以放眼未來(lái)，更好地在市場(chǎng)上進(jìn)行一體化的競(jìng)爭(zhēng)。 
　　經(jīng)銷商是制造型企業(yè)營(yíng)銷部門的延伸，經(jīng)銷商要想跟的上企業(yè)的步伐，謀求更大的發(fā)展，其實(shí)，也應(yīng)該象廠家一樣，要制定出自己的戰(zhàn)略，并通過(guò)具體而實(shí)際的計(jì)劃來(lái)進(jìn)一步落實(shí)，從而向規(guī)范化、制度化的營(yíng)銷型和管理型的營(yíng)銷公司邁進(jìn)，那么，經(jīng)銷商如何來(lái)制定自己的戰(zhàn)略呢？ 
　　經(jīng)銷商戰(zhàn)略與規(guī)劃制定，可以分為四個(gè)步驟： 
　　第一、經(jīng)銷商自身經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述。這一步驟，其實(shí)就是讓經(jīng)銷商明白自身的 
　　定位，就是讓自己知道未來(lái)想做什么？能做什么？做到什么程度？它具體是指在一定階段的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍和服務(wù)對(duì)象。比如，金六福酒（后來(lái)整合成華澤集團(tuán)），其實(shí)就是國(guó)內(nèi)最大的酒類經(jīng)銷商，它的業(yè)務(wù)性質(zhì)，就是一家緊密聯(lián)系上游渠道的專業(yè)酒類經(jīng)銷公司，經(jīng)營(yíng)的范圍包括“金六福酒業(yè)”、“高檔白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大業(yè)務(wù)板塊，服務(wù)的對(duì)象，除了其戰(zhàn)略合作伙伴下游各級(jí)渠道外，還包括所有喜愛(ài)白酒的各階層顧客。經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)定位或者說(shuō)業(yè)務(wù)使命，要具有如下特點(diǎn)：1、可行性。即通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。比如，金六福酒業(yè)立志成為“中國(guó)第一賣酒商”就比較可行，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。2、體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向。比如，以顧客需求為核心，以顧客滿意度為導(dǎo)向等，體現(xiàn)經(jīng)銷商市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)價(jià)值導(dǎo)向。3、富有激勵(lì)性。比如，金六福的業(yè)務(wù)使命就是“讓全國(guó)人民都喝金六福酒，最終金六福酒要成為中國(guó)民俗的一部分”，就頗具有激勵(lì)性。這是一個(gè)近乎狂妄的愿景，但卻成為了金六福的企業(yè)文化，成為了金六福全體員工為之奮斗的目標(biāo)。4、具體明確。經(jīng)營(yíng)定位與任務(wù)使命要具體明確。比如，還以金六福為例，其定位為“中國(guó)第一賣酒商”就非常具體和明確。 

第二、進(jìn)行SWOT分析。所謂SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Qpportunity）、威脅（Threat）。經(jīng)銷商運(yùn)用此分析法，包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：1、外部環(huán)境分析。即經(jīng)銷商要能夠通過(guò)外部環(huán)境分析，既能發(fā)現(xiàn)存在的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，也能清晰地看到所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn)。 比如，經(jīng)銷商要能夠清晰地了解和分析如下外部情況：首先是國(guó)家整體宏觀經(jīng)濟(jì)政策，尤其是行業(yè)政策；其次，是經(jīng)銷商所在地GDP發(fā)展情況，地方政府投資政策走向；再次是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)模：市場(chǎng)的大小，細(xì)分和構(gòu)成情況等；市場(chǎng)特征：主要下游渠道構(gòu)成，主要的銷售產(chǎn)品，消費(fèi)偏好與趨勢(shì)等。2、內(nèi)部環(huán)境分析。主要是指對(duì)經(jīng)銷商自身資源與條件的分析。包括：營(yíng)銷4P分析，比如，產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合；價(jià)格戰(zhàn)略：撇脂訂價(jià)、滲透定價(jià)；渠道戰(zhàn)略：目標(biāo)渠道、渠道廣度、寬度、長(zhǎng)度設(shè)計(jì)；促銷戰(zhàn)略：促銷規(guī)劃、促銷的5W2H設(shè)計(jì)等。顧客戰(zhàn)略：顧客是否要重新進(jìn)行細(xì)分與定位，顧客的滿意度如何提升？組織戰(zhàn)略：根據(jù)經(jīng)銷商自身業(yè)務(wù)使命與經(jīng)營(yíng)定位，審查自己的組織機(jī)構(gòu)，尤其是營(yíng)銷組織能否支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略使命與任務(wù)，是否要根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)要重新設(shè)置或者優(yōu)化人才配置等。通過(guò)對(duì)自身的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)能力等的客觀地評(píng)估與分析，從而找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為下一步制定具體的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。比如，金六福酒業(yè)創(chuàng)辦初期，其掌門人吳向東通過(guò)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，認(rèn)識(shí)到雖然白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，尤其是高端酒、低端酒等競(jìng)爭(zhēng)空前，但介于高低檔之間的二線品牌之間，卻缺少領(lǐng)軍和主流品牌，為此，他制定了金六福酒業(yè)的品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位，并提出了白酒分級(jí)的概念，開創(chuàng)了白酒領(lǐng)域的先河。 
　　第三、 確定戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)銷商在對(duì)外部環(huán)境與自身環(huán)境進(jìn)行了分析，以及確定了自身 
　　的業(yè)務(wù)任務(wù)與經(jīng)營(yíng)定位后，接下來(lái)就該制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括：一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，即涉及哪些業(yè)務(wù)模塊，其戰(zhàn)略目標(biāo)各是怎么？其加在一起，就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，對(duì)于酒水經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，除了白酒之外，可能還有啤酒、飲料等，甚至還有跨行業(yè)的餐飲酒店業(yè)等；二、職能戰(zhàn)略目標(biāo)，比如營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)等。這也是經(jīng)銷商企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重中之重，在這里，我們主要講述營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。經(jīng)銷商營(yíng)銷目標(biāo)的確定，從大的方面講，應(yīng)該包括兩個(gè)方向的內(nèi)容：一是定量目標(biāo)。比如：銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等。某經(jīng)銷商08年銷售目標(biāo)定為2個(gè)億，利潤(rùn)3000萬(wàn)，就是一個(gè)定量的目標(biāo)。二是定性的目標(biāo)。比如，下游渠道及顧客滿意度要達(dá)到90%以上，覆蓋率要達(dá)到95%等等，都屬于定性的目標(biāo)。一份有效的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該遵循SMART法則，即Specific，具體的，營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的制定越具體越好；Measurable，可以衡量的，制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是可以計(jì)量、計(jì)算的；Attainable，可以達(dá)到的，即制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)是切合實(shí)際的；Reasonable，合理的，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)一定要合情、合理；Time時(shí)間性的，即制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體達(dá)成的時(shí)間，即期限。經(jīng)銷商只有確定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其是制定了切合實(shí)際的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，經(jīng)銷商才能更好地達(dá)成自己的企業(yè)任務(wù)，不斷地邁向新的臺(tái)階。 
　　第四、制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略。經(jīng)銷商在確定了基本的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是營(yíng)銷戰(zhàn)略后，接下來(lái)就是制定具體的各項(xiàng)戰(zhàn)略了。經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定包括總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略目標(biāo)說(shuō)明經(jīng)銷商欲向何處發(fā)展，而經(jīng)銷商戰(zhàn)略則說(shuō)明經(jīng)銷商應(yīng)該如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是經(jīng)銷商取得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)成功的關(guān)鍵。經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問(wèn)題——如何完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何加強(qiáng)經(jīng)銷商這個(gè)處于中游的渠道商的長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位？ 比如，海爾為了走向世界，確定了國(guó)際化一體化戰(zhàn)略，并把這個(gè)戰(zhàn)略分為三個(gè)階段完成：第一階段：1984－1991年的名牌戰(zhàn)略階段，這個(gè)階段的主要任務(wù)是增強(qiáng)以質(zhì)量為主導(dǎo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二階段：1992－1998年的多元化戰(zhàn)略階段，此階段主要工作是增強(qiáng)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三階段：自1999年開始：國(guó)際化戰(zhàn)略階段，此階段的企業(yè)目標(biāo)是增強(qiáng)在國(guó)際上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圍繞這一戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，海爾提出了國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)的“三個(gè)　1／3”：最終實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售占1／3；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售占1／3；海外建廠生產(chǎn)海外銷售占1／3。并提出了三個(gè)轉(zhuǎn)移：市場(chǎng)方向轉(zhuǎn)移：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；管理方向轉(zhuǎn)移：從直線職能性管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。并為此制定出了國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略——“先難后易”；國(guó)際化品牌戰(zhàn)略——開發(fā)國(guó)際化的知名品牌。海爾只所以能夠成為一流企業(yè)品牌，其實(shí)就跟其環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)戰(zhàn)略制定有很大的關(guān)系，正是因?yàn)橛辛诉@些有計(jì)劃、有步驟地戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，海爾才實(shí)現(xiàn)了走出國(guó)門，走向世界的國(guó)際一體化戰(zhàn)略。經(jīng)銷商只有制定出切合實(shí)際的戰(zhàn)略來(lái)，也才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，不冒進(jìn)，不因循守舊，從而與時(shí)俱進(jìn)，不斷地取得更大的發(fā)展。　　 
　　總之，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)是動(dòng)作。制定戰(zhàn)略就是讓經(jīng)銷商及其員工做正確的事。就是要讓企業(yè)及員工有所為，有所不為，懂得舍棄，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，正確認(rèn)識(shí)自己，不迷失自己，在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指引和支配下，不斷地獲得前進(jìn)的動(dòng)力，做行業(yè)優(yōu)秀而一流的經(jīng)銷商，為中國(guó)的市場(chǎng)變革推波助瀾，保駕護(hù)航。