可以說(shuō)大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售業(yè)的零售商和供應(yīng)商們都不敢斷言自己就能夠造就中國(guó)字號(hào)的百年老店。一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的事實(shí)是，品牌建設(shè)事關(guān)企業(yè)的長(zhǎng)期性成功。今天，中國(guó)零售企業(yè)與外資零售企業(yè)已經(jīng)站在了同一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下，而比較外資零售企業(yè)，我們的百?gòu)?qiáng)企業(yè)的內(nèi)心之痛、連鎖之癢，不是缺少品牌，而是缺少六個(gè)字——品牌資產(chǎn)管理。  
　　外資品牌企業(yè)的穩(wěn)扎穩(wěn)打使國(guó)內(nèi)企業(yè)意識(shí)到品牌力量的重要。他們想知道如何強(qiáng)化自己的品牌？增加廣告費(fèi)用早已不是擴(kuò)大品牌知名度和忠誠(chéng)度的途徑。而打造品牌的技術(shù)內(nèi)涵和管理內(nèi)涵，提供良好的公眾服務(wù)，成為價(jià)值領(lǐng)袖才是零售商們的當(dāng)務(wù)之急?！　?nbsp; 

　　什么是品牌資產(chǎn)？  

　　用學(xué)者的話說(shuō)，品牌資產(chǎn)被定義為可以為某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)增加或減少價(jià)值的一系列品牌資源和可靠性特點(diǎn)——如名稱(chēng)、標(biāo)志、產(chǎn)品、服務(wù)等。這些品牌資產(chǎn)包括品牌的忠誠(chéng)度、品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)定及其品牌聯(lián)想。  

　　用商家的話說(shuō)，品牌資產(chǎn)是顧客體驗(yàn)到公司價(jià)值并愿意為此多支付金錢(qián)的結(jié)果。  

　　品牌資產(chǎn)的諸多資源如品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)定、品牌聯(lián)想以及忠誠(chéng)度都具有形成品牌溢價(jià)價(jià)格的潛力，用溢價(jià)價(jià)格帶來(lái)的預(yù)算可以提高純利潤(rùn)或者品牌資產(chǎn)的再投資。品牌能夠成為資產(chǎn)，是因?yàn)槠放凭哂幸鐑r(jià)價(jià)格能力。  

　　沃爾瑪之于凱瑪特、波音之于麥道、通用電氣之于西屋、IBM之于惠普，它們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經(jīng)濟(jì)因素的核心理念的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)相應(yīng)的銀牌公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者叫溢價(jià)價(jià)格能力。  

　　佳潔士牙刷成功了，因?yàn)橐粋€(gè)卓越品牌的牙膏公司被顧客認(rèn)為當(dāng)然有能力生產(chǎn)出最好的牙刷，由此佳潔士獲得了一個(gè)龐大的牙刷市場(chǎng)份額。這就是溢價(jià)價(jià)格能力。  

　　卡特拉多（Catorade）不允許進(jìn)行價(jià)格上的促銷(xiāo)，放棄市場(chǎng)份額，而贏得特定顧客的忠誠(chéng)度。還是因?yàn)槠放剖且鐑r(jià)定價(jià)的產(chǎn)品。打折或甩賣(mài)只會(huì)破壞已經(jīng)形成的品牌形象及資產(chǎn)。  

　　凱瑪特（K-mart）是百貨零售商的知名品牌，但一段時(shí)間里，它將“K-mart”這兩個(gè)字濫用于各種大大小小的業(yè)態(tài)子公司，結(jié)果，顧客再也不知道“K-mart”是賣(mài)什么的了。這就是喪失了品牌溢價(jià)價(jià)格的判斷能力。而沃爾瑪卻把不同的業(yè)態(tài)組合賦予了不同的子品牌名稱(chēng)“山姆會(huì)員店”、“鄰里超市”，而慎用“Wal-mart”。同樣定位了不同的顧客體驗(yàn)和品牌忠誠(chéng)度，又保護(hù)了Wal-mart品牌的客層區(qū)隔。這是嚴(yán)格品牌資產(chǎn)保護(hù)的深層定位。  

　　西爾斯公司（Sears）剝離了奧斯達(dá)特保險(xiǎn)公司，出售了西爾斯塔，剝離了一切不屬于零售業(yè)務(wù)的服務(wù)業(yè)，分散了所有的信用業(yè)務(wù)附屬機(jī)構(gòu)，還關(guān)閉了沿襲幾十年的商品目錄銷(xiāo)售和長(zhǎng)達(dá)2.9萬(wàn)頁(yè)的陳舊管理手冊(cè)，而定位為“一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的工作、購(gòu)物和投資的地方”。結(jié)果，1994年零售額比1993年增加了30％。  

　　相比國(guó)內(nèi)一些零售商重“硬”輕“軟”，重“表”輕“里”，不愛(ài)惜自己的品牌資產(chǎn)、不懂得顧客對(duì)于特定品牌的溢價(jià)判斷，值得深思。  

　　品牌是一個(gè)公司的財(cái)務(wù)價(jià)值的重要組成部分。據(jù)《財(cái)富》雜志進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，20年前，有形資產(chǎn)占到一個(gè)公司市值的95％，無(wú)形資產(chǎn)占到5％，但是在2001年這個(gè)比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，在2001年一個(gè)公司的有形資產(chǎn)占到28％，但是無(wú)形資產(chǎn)占到72％。可以說(shuō)品牌的價(jià)值比重越來(lái)越大，但也應(yīng)看到各個(gè)行業(yè)的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是非常重要的，如果把“夏奈兒”這個(gè)牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一錢(qián)不值了，所以香水瓶上面的商標(biāo)實(shí)際上是產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值。  

　　品牌可以比公司特定的產(chǎn)品獲得更長(zhǎng)久和更容易，它是公司主要的和長(zhǎng)久的資產(chǎn)?！　?nbsp; 

　　如何建立品牌并擁有品牌資產(chǎn)？  

　　品牌是什么？品牌不僅是一個(gè)名稱(chēng)或標(biāo)志，更重要的是一種品質(zhì)，一種綜合素質(zhì)。和做人做事一樣，小到一個(gè)人，大到一個(gè)企業(yè)，一個(gè)民族，一個(gè)國(guó)家。問(wèn)題是品牌建設(shè)的努力，不象價(jià)格戰(zhàn)形成的促銷(xiāo)那樣可以即刻見(jiàn)效，那么在這個(gè)因追求短期利潤(rùn)而承受極大壓力的商業(yè)社會(huì)里如何循序漸進(jìn)地贏得品牌并有用品牌資產(chǎn)呢？  

　　再提沃爾瑪?shù)墓适?，有人?huì)覺(jué)得無(wú)味。但我要說(shuō)給國(guó)內(nèi)零售商聽(tīng)的是，登上橋頭堡的外資品牌零售企業(yè)及追隨其后的外國(guó)投資機(jī)構(gòu)之所以有攻克中國(guó)全境的耐心和精力。不是在于他們硬件和投資比我們更多更好，而是在于他們懂得小心翼翼地在細(xì)節(jié)上建立顧客忠誠(chéng)度，讓老百姓在購(gòu)物現(xiàn)場(chǎng)的細(xì)節(jié)上明白什么是品牌差異？這對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)才是真正的威脅。  

　　因?yàn)槲譅柆攤兲靼琢耍也患庇跔?zhēng)奪土地，我先爭(zhēng)奪民心。得民心者得天下。明天你扛不住的時(shí)候，他就把你低價(jià)購(gòu)并。零售企業(yè)不創(chuàng)造市場(chǎng)，而是以爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和促使其他零售店倒閉為代價(jià)而得以發(fā)展的。開(kāi)一家沃爾瑪?shù)暌归]7家傳統(tǒng)商店，這件事從1962年起持續(xù)了40多年。競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的。這里，我們要清晰意識(shí)到什么？品牌忠誠(chéng)度可以產(chǎn)生巨大的商業(yè)杠桿作用。作為國(guó)內(nèi)零售商們一定要知道顧客最愿意去的是哪家商店，顧客購(gòu)物單上一定有哪些品牌，自己該做什么？哪些不該做？  

　　今天，我們談?wù)撋虡I(yè)品牌，并無(wú)意在此為寶潔們和沃爾瑪們樹(shù)碑立傳，但我佩服山姆·沃爾頓的誠(chéng)信、苦干、精細(xì)和勤儉，他懂得財(cái)富的秘密是員工、技術(shù)、工具、顧客、商品和利益等簡(jiǎn)單元素重復(fù)凝聚的勞動(dòng)價(jià)值。  

　　沃爾瑪百貨進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)取得成功，并非偶然或亂槍打鳥(niǎo)，或是將美國(guó)經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)塞進(jìn)新的市場(chǎng)，而是有計(jì)劃地調(diào)整、適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，完全站在顧客和環(huán)境的角度定位自己的行動(dòng)，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效提升當(dāng)?shù)貙?duì)沃爾瑪品牌的接受度?！?nbsp; 

　　具體來(lái)看沃爾瑪建立品牌的一些事例：  

　　一、事先研究的方法。沃爾瑪百貨利用收購(gòu)ASDA策略進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，是因?yàn)橛^察到ASDA公司的企業(yè)文化與沃爾瑪類(lèi)似：同樣實(shí)施長(zhǎng)期減價(jià)，強(qiáng)調(diào)顧客至上。沃爾瑪百貨還花費(fèi)四年時(shí)間研究日本零售市場(chǎng)，研究日本文化和消費(fèi)習(xí)慣，并尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋善涔芾砦譅柆斣诋?dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。　  

　　二、適應(yīng)當(dāng)?shù)刭?gòu)物習(xí)慣。沃爾瑪百貨從旗下的國(guó)際商店引進(jìn)構(gòu)想，以增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，譬如，引進(jìn)了來(lái)自巴西的重力墻（gravity wall）構(gòu)想。該構(gòu)想的主要內(nèi)容是：公司從賣(mài)場(chǎng)內(nèi)墻后面補(bǔ)貨，使員工能夠隨時(shí)補(bǔ)充銷(xiāo)量很大的商品，而又不致于干擾顧客。還有采納了來(lái)自加拿大的一個(gè)賣(mài)鞋的構(gòu)想。其創(chuàng)新之處為：銷(xiāo)售時(shí)鞋子留在鞋盒內(nèi)，在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)展示販?zhǔn)邸?nbsp; 

　　三、運(yùn)用外交手腕的方法。沃爾瑪百貨人員發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)大陸和巴西等地，如果能夠聲稱(chēng)“我昨天見(jiàn)過(guò)你們的領(lǐng)導(dǎo)人”，地方官員會(huì)肅然起敬。他向國(guó)家主席報(bào)告沃爾瑪百貨的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃，使中國(guó)大陸同仁能向地方官員表示，國(guó)家主席知道、也很欣賞公司在中國(guó)的努力。  

　　四、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法。沃爾瑪百貨在墨西哥開(kāi)辟了巨大的停車(chē)場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)顧客多以巴士代步，所以學(xué)會(huì)推出接客巴士，讓顧客在商店門(mén)口下車(chē)。而阿根廷沃爾瑪百貨的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)首飾乏人問(wèn)津，因此了解到必須增加當(dāng)?shù)氐牧餍锌钍?，才能拓展公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。  

　　筆者多次和沃爾瑪?shù)墓賳T交流，他們的表現(xiàn)都是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?zhuān)業(yè)人員，維護(hù)著嚴(yán)格的紀(jì)律和操守，服務(wù)他人是他們唯一的共同信仰，一點(diǎn)也無(wú)“躊躇滿(mǎn)志”的派頭。我們確實(shí)看到品牌是普通人做出來(lái)的，而非人家老子給的。品牌必須基于公司的真正優(yōu)勢(shì)而不是虛假的面罩，無(wú)論這種優(yōu)勢(shì)多么的微不足道?！皬?fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人”——山姆·沃爾頓，最喜歡聽(tīng)到看到的就是員工把“最細(xì)小的事情做好”，他和他的“戰(zhàn)士們”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃爾瑪品牌的成功要訣應(yīng)該是，通過(guò)組織和領(lǐng)導(dǎo)員工的細(xì)致工作，沃爾頓兌現(xiàn)了自己對(duì)顧客、對(duì)企業(yè)、對(duì)股東、對(duì)員工的承諾。  
　　沃爾瑪在中國(guó)一貫低調(diào)的作風(fēng)卻掩飾不住他刻意著力的培育顧客忠誠(chéng)度和培育政府信用這兩支利刃。前者的秘密在于，如果擁有一批忠誠(chéng)的顧客，做生意的時(shí)候就可以節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，留住老顧客比吸引新顧客的花費(fèi)總要少一些，大量潛在的顧客并不會(huì)主動(dòng)改換品牌，只要維護(hù)好每一家店的特色和服務(wù)，就擁有了明天的太陽(yáng)。后者的秘密在于，付出廣告費(fèi)有時(shí)是一種困難而且昂貴的方式，因?yàn)樗葻o(wú)可靠性，又不能提供利潤(rùn)價(jià)值，沃爾瑪寧愿被政府和環(huán)境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公關(guān)管理卻可以兼顧這兩者的價(jià)值。  

　　值得我們的老總反省的是，經(jīng)過(guò)中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)前十年的“英雄創(chuàng)造歷史”時(shí)代，我們應(yīng)該回到了辨證唯物主義的發(fā)展觀。  

　　企業(yè)構(gòu)建自身品牌的努力就是構(gòu)建自己的核心能力的努力。  

　　大家意識(shí)到需要將更多的資源轉(zhuǎn)化到健康的品牌建設(shè)活動(dòng)中來(lái)。品牌傳播從張揚(yáng)轉(zhuǎn)向內(nèi)功，轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)對(duì)外顧客負(fù)責(zé)任。  

　　如武漢廣場(chǎng)以其“百貨商店+購(gòu)物中心”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自營(yíng)為主，其它功能以他營(yíng)為主，重大品牌以他營(yíng)為主，其它品牌以自營(yíng)為主；在后勤保障上，應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)全面實(shí)施高效精確的進(jìn)銷(xiāo)分離、集中管理，確保顆粒歸倉(cāng)；在購(gòu)物環(huán)境上全面實(shí)施文化營(yíng)銷(xiāo)，讓顧客走進(jìn)品牌，體驗(yàn)品牌和服務(wù)。這無(wú)疑是十分高明的做法。  

　　如近年來(lái)迅速崛起的深圳銅鑼灣廣場(chǎng)，其顯著不同于別的商場(chǎng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是其創(chuàng)造了全新的CMALL消費(fèi)理念：MALL就是新生活，快樂(lè)就是購(gòu)買(mǎi)力，顧客就是親戚。為顧客提供超越期望的商品和服務(wù)，提升顧客的生活品質(zhì)，銅鑼灣同時(shí)導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證、CIS識(shí)別系統(tǒng)和CS顧客滿(mǎn)意工程，致力建立一整套以顧客為中心、