今年中報(bào)發(fā)布，煙臺(tái)萬(wàn)華聚氨酯股份有限公司成為上市公司中為數(shù)不多的亮點(diǎn)之一—公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入16.19億元，比2004年同期增53.64%，凈利潤(rùn)3.28億元，比2004年同期增長(zhǎng)52.5%。 作為繼巴斯夫、拜爾、亨茨曼、陶式化學(xué)和三井化學(xué)之后,全球第六個(gè)擁有MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）生產(chǎn)工藝自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司，煙臺(tái)萬(wàn)華繼2002年度、2003年度在上市公司綜合實(shí)力排名中位列滬、深上市公司第二名之后，2004年度公司又入選“中國(guó)版漂亮50——未來(lái)十年中國(guó)最具成長(zhǎng)性50家藍(lán)籌A股上市公司”。 在這份漂亮的成績(jī)單中，煙臺(tái)萬(wàn)華的銷售收入從1999年時(shí)僅為2.10億元， 躍升到2004年的21億元。持續(xù)高速增長(zhǎng)考驗(yàn)著煙臺(tái)萬(wàn)華的管理控制系統(tǒng)。自2000年開(kāi)始，煙臺(tái)萬(wàn)華連續(xù)四年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)超過(guò)50%，凈利潤(rùn)年均增幅超過(guò)60%。在高速成長(zhǎng)的背后，什么樣的財(cái)務(wù)系統(tǒng)為這家公司提供了源源不竭的動(dòng)力引擎？ 沃倫·巴菲特說(shuō)：“我從不投資看不懂的公司?！比找?jiàn)理性的分析師、投資人、學(xué)者和企業(yè)管理者們一時(shí)間瞪大了眼睛，試圖看到煙臺(tái)萬(wàn)華背后的“源頭”?？戳擞挚粗螅坪蹩炊恕杨^壟斷、需求漸旺。然而事實(shí)上，“源頭”遠(yuǎn)不止于此。 以外力的名義 令外人難以想像的是，煙臺(tái)萬(wàn)華在六年前公司剛剛成立時(shí)，作為管理控制體系核心的財(cái)務(wù)部?jī)H有五名員工，使用的工具也是較為落后的萬(wàn)能財(cái)務(wù)軟件。隨著煙臺(tái)萬(wàn)華發(fā)展遠(yuǎn)景日漸清晰，總經(jīng)理丁建生和財(cái)務(wù)總監(jiān)寇光武清楚地意識(shí)到，以公司成立之初的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和管理體系很難支撐業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，變革是惟一的選擇。 然而，變革與抵制從來(lái)都是一對(duì)孿生兄弟，靠?jī)?nèi)力通關(guān)還是借外力洗腦，成了一個(gè)艱難選擇。 1999夏秋之交，當(dāng)夏季的最后一絲炎熱還在與初秋之涼爽負(fù)隅頑抗時(shí)，丁建生早已心中有數(shù)，寇光武也心領(lǐng)神會(huì)。一年后，在總經(jīng)理丁建生和財(cái)務(wù)總監(jiān)寇光武的推動(dòng)下，煙臺(tái)萬(wàn)華引進(jìn)德勤國(guó)際集團(tuán)財(cái)務(wù)管理咨詢公司，對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行了全面的咨詢調(diào)查?！肮緲I(yè)績(jī)和規(guī)模的增長(zhǎng)必須以先進(jìn)的管理體系為基礎(chǔ)。如果在規(guī)模做大的同時(shí)，管理體系不能夯實(shí)，公司很可能會(huì)成為空中樓閣—表面上很好看，卻耐不住風(fēng)雨。引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的咨詢公司是最佳選擇。”財(cái)務(wù)總監(jiān)寇光武說(shuō)。 煙臺(tái)萬(wàn)華成立于1998年12月20日，主發(fā)起人為煙臺(tái)萬(wàn)華合成革集團(tuán)有限公司，其員工主要來(lái)自萬(wàn)華合成革集團(tuán)。和其他許多國(guó)有企業(yè)相似，煙臺(tái)萬(wàn)華在建立之初具有許多國(guó)有企業(yè)固有的弊病，人員整體素質(zhì)不高，觀念落后，不易接受變革。于是，引入德勤國(guó)際便多了一層含義?！敖柚饽X不僅可以帶來(lái)先進(jìn)的理念和方法，而且更有說(shuō)服力。作為國(guó)有企業(yè)，如果僅靠?jī)?nèi)力提升管理水平，效果往往不佳?！笨芄馕湔f(shuō)。 2000年秋季剛過(guò)，德勤國(guó)際派出的項(xiàng)目組悄然進(jìn)駐煙臺(tái)萬(wàn)華。德勤國(guó)際項(xiàng)目組的到來(lái)在萬(wàn)華員工中引起不小的震動(dòng)。好奇、新鮮、懷疑、不解、彷徨、不安…… 煙臺(tái)萬(wàn)華的前身煙臺(tái)合成革廠MDI分廠在上世紀(jì)80年代初，以交鑰匙工程的方式從日本聚氨酯公司引進(jìn)了一套設(shè)計(jì)能力為1萬(wàn)噸的MDI生產(chǎn)裝置。由于MDI制造技術(shù)復(fù)雜和裝置的設(shè)計(jì)問(wèn)題，這套裝置開(kāi)工率僅為60%～70%。直到1996年，在丁建生“兩條腿走路”戰(zhàn)略的指引下，經(jīng)過(guò)自主研發(fā)，改造后的裝置產(chǎn)能才終于達(dá)到1.2萬(wàn)噸。然而，按照世界通行的標(biāo)準(zhǔn)，只有達(dá)到4萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)才具備生存下去的能力。直到2001年，煙臺(tái)萬(wàn)華的生產(chǎn)能力才達(dá)到4萬(wàn)噸。 對(duì)于這樣一個(gè)處于生存階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，引入昂貴的國(guó)際咨詢公司提供一些看不見(jiàn)、摸不著的咨詢服務(wù)，似乎顯得有些過(guò)于“奢侈”?！爱?dāng)時(shí)確實(shí)有很多人對(duì)于引進(jìn)德勤國(guó)際不理解，覺(jué)得在當(dāng)時(shí)購(gòu)買這樣的服務(wù)有些‘浪費(fèi)’。但是丁總對(duì)此非常支持，管理者總要未雨綢繆，如果等到公司規(guī)模擴(kuò)大后再去夯實(shí)管理體系，就好像一個(gè)穿皮鞋的百米運(yùn)動(dòng)員在加速后才想到去換跑鞋，其效果可想而知?！笨芄馕湔f(shuō)。 從2000年下半年開(kāi)始，德勤國(guó)際用一年的時(shí)間，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)煙臺(tái)萬(wàn)華的預(yù)算管理進(jìn)行了全面梳理與規(guī)范。 從全員參與到全程控制 全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，美國(guó)通用電器、杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績(jī)效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。迄今為止，全球400強(qiáng)企業(yè)都導(dǎo)入了預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。 在接受德勤國(guó)際咨詢前，煙臺(tái)萬(wàn)華雖然也進(jìn)行常規(guī)的預(yù)算管理，但是其預(yù)算編制不夠精細(xì)，且各部門的預(yù)算并不協(xié)調(diào)，很難起到控制的作用。 德勤國(guó)際項(xiàng)目組首先對(duì)財(cái)務(wù)部的內(nèi)控制度、核算體系、崗位流程進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化。隨后從財(cái)務(wù)管理入手，對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理進(jìn)行了全面的咨詢與規(guī)范?！霸诮邮艿虑趪?guó)際咨詢的那一年中，工作非常辛苦，”煙臺(tái)萬(wàn)華財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)主管高迎弟說(shuō)，“每個(gè)人除了要完成日常的工作外，還要配合項(xiàng)目組填寫各種表格，這些表格中項(xiàng)目設(shè)計(jì)得非常全面細(xì)致，對(duì)當(dāng)時(shí)已經(jīng)習(xí)慣于粗略編制預(yù)算的員工們來(lái)說(shuō)，在理念上是很大的沖擊?！? 經(jīng)過(guò)一年的努力，德勤國(guó)際對(duì)煙臺(tái)萬(wàn)華的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重組和優(yōu)化，初步建立起全面預(yù)算管理體系。作為管理控制的主要工具，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵就在于“全面”二字。全面預(yù)算管理，不僅要求全員參與，還要全程控制，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還要包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?！叭耸呛诵囊蛩兀谧鋈骖A(yù)算時(shí)全員參與非常重要，”高迎弟說(shuō)，“德勤國(guó)際在協(xié)助萬(wàn)華建立全面預(yù)算體系的同時(shí)，為萬(wàn)華員工提供了大量的培訓(xùn)，全員參與、人人有責(zé)的理念逐漸為萬(wàn)華人所接受?！? “德勤國(guó)際給煙臺(tái)萬(wàn)華帶來(lái)了最先進(jìn)的理念和方法，這是我們最大的收獲，”寇光武說(shuō)。然而，從播種到生根發(fā)芽有很長(zhǎng)的路要走，從全面預(yù)算管理體系初步建立到有效實(shí)施，也不可能一蹴而就。 哈佛商學(xué)院工商管理教授尼廷·諾里亞與達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院戰(zhàn)略與組織行為學(xué)教授威廉·喬伊斯等人，對(duì)160家企業(yè)進(jìn)行連續(xù)10年的跟蹤調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，近10年來(lái)有200種管理方法在企業(yè)中得到了運(yùn)用，但這些方法中沒(méi)有哪一個(gè)能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，而企業(yè)成功的法寶在于四個(gè)首要實(shí)踐——戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織結(jié)構(gòu)全部卓越，以及四個(gè)次要實(shí)踐——人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、兼并合作中任意兩個(gè)的有機(jī)結(jié)合，形成密不可分的管理體系。全面預(yù)算管理體系也不例外，獲得理念和方法并不能確保企業(yè)成功。 在全面預(yù)算管理體系建立后的兩年中，煙臺(tái)萬(wàn)華雖然按照德勤國(guó)際設(shè)計(jì)的體系編制預(yù)算，但是效果并不理想。當(dāng)時(shí)，許多員工對(duì)全面預(yù)算還有諸多誤解，一些人認(rèn)為全面預(yù)算是對(duì)自身的約束，因此在編制預(yù)算時(shí)并不完全配合，常常會(huì)夸大數(shù)字。數(shù)字夸大了，績(jī)效考核自然很難按照預(yù)算數(shù)字進(jìn)行。當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算數(shù)字相差太大時(shí)，考核和控制便失去了意義?！半m然員工們獲得了先進(jìn)的理念，但是執(zhí)行出現(xiàn)了問(wèn)題，從獲得理念到切實(shí)執(zhí)行需要一個(gè)過(guò)程，”寇光武說(shuō)，“在2001年和2002年的預(yù)算工作中，煙臺(tái)萬(wàn)華雖然做到了全員參與和全面預(yù)算，但是沒(méi)有做到全程控制，這是癥結(jié)所在。” 2003年，在總經(jīng)理丁建生和財(cái)務(wù)總監(jiān)寇光武的促進(jìn)下，煙臺(tái)萬(wàn)華加強(qiáng)了全面預(yù)算管理的過(guò)程控制和績(jī)效考核?！?003年，在管理層的推動(dòng)下，員工們開(kāi)始認(rèn)真對(duì)待預(yù)算編制，由于管理層要求在績(jī)效考核時(shí)嚴(yán)格按照預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行，員工在編制預(yù)算時(shí)自然會(huì)盡量準(zhǔn)確，”會(huì)計(jì)主管高迎弟說(shuō)。2004年，全面預(yù)算管理效果初顯，公司各部門的成本費(fèi)用均有不同程度的降低。 “通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，2004年僅生產(chǎn)節(jié)能降耗一項(xiàng)就節(jié)約成本2070萬(wàn)元?！笨芄馕湔f(shuō)。 突破工具瓶頸 自2001年達(dá)到4萬(wàn)噸的產(chǎn)能生存底限后，煙臺(tái)萬(wàn)華自主改造和研發(fā)裝置能力持續(xù)提升。2002年，煙臺(tái)萬(wàn)華的生產(chǎn)能力擴(kuò)至8萬(wàn)噸，2004年這一數(shù)字繼續(xù)提升至11萬(wàn)噸。隨著產(chǎn)能的擴(kuò)張，煙臺(tái)萬(wàn)華的銷售收入和凈利潤(rùn)也以年均50%以上的速度增長(zhǎng)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)地位不斷提高，逐漸完成了由市場(chǎng)“跟隨者”向“主導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)變，在中國(guó)市場(chǎng)的占有率超過(guò)所有跨國(guó)公司，成為國(guó)內(nèi)MDI領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的霸主。 此時(shí)，煙臺(tái)萬(wàn)華管理層并沒(méi)有因?yàn)椤柏?cái)大氣粗”而放松公司管理的精細(xì)化。隨著公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，寇光武清晰地意識(shí)到管理控制體系對(duì)于支撐公司業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)的重要性。將全面預(yù)算管理做深、做精是最佳選擇?！盁o(wú)論公司盈利狀況多好，我們都必須清楚一條法則，公司資源是有限的，而公司發(fā)展對(duì)資源的需求是無(wú)限的，如何將有限的資源價(jià)值最大化，好鋼用到刀刃上，是管理者必須解決的問(wèn)題?！笨芄馕湔f(shuō)，“毫無(wú)疑問(wèn)，全面預(yù)算管理是企業(yè)資源分配最有效的控制手段?！? 經(jīng)過(guò)幾年的全面預(yù)算管理實(shí)踐，全員參與、全方位預(yù)算和全程控制的理念在煙臺(tái)萬(wàn)華已經(jīng)生根發(fā)芽。然而，隨著企業(yè)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)，新的問(wèn)題出現(xiàn)了。“2004年，公司的預(yù)算管理體系已經(jīng)比較健全，但是由于受制于預(yù)算管理手段的制約，公司預(yù)算管理還是難以滿足公司快速發(fā)展的需要?！笨芄馕湔f(shuō)。 德勤國(guó)際集團(tuán)財(cái)務(wù)管理咨詢公司為煙臺(tái)萬(wàn)華帶來(lái)了先進(jìn)的理念，并按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立起健全的全面預(yù)算管理體系。但是，在幾年的全面預(yù)算工作中，煙臺(tái)萬(wàn)華一直在使用EXCEL編制和管理預(yù)算?！霸谑止ゎA(yù)算下做預(yù)算分析效率很低，一般要花費(fèi)兩周的時(shí)間才能做一個(gè)簡(jiǎn)單的預(yù)算分析，而且預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性難以保證，預(yù)算分析太粗放，難以滿足公司管理層對(duì)預(yù)算信息的需求?！睍?huì)計(jì)主管高迎弟說(shuō)。 2004年，財(cái)務(wù)總監(jiān)寇光武意識(shí)到，若想做深、做精全面預(yù)算管理，必須引進(jìn)新的工具?！斑x擇工具著實(shí)是個(gè)難題，”寇光武并不諱言選型過(guò)程的艱難，“選擇軟件好比買房子，不僅要滿足現(xiàn)在的需求，還要考慮未來(lái)的需求；不僅要運(yùn)行穩(wěn)定、易于維護(hù)，還要具有靈活性和智能性?！? 2004年秋，選型成為煙臺(tái)萬(wàn)華財(cái)務(wù)部員工討論最多的話題。公司對(duì)國(guó)內(nèi)外主要軟件進(jìn)行了考察，尤其是對(duì)軟件的靈活性、智能性、穩(wěn)定性反復(fù)甄試，最后選中了海波龍公司的Hyperion Pillar軟件。 “從最初接觸到最終簽單，前后只花了三周時(shí)間，”寇光武毫不掩飾對(duì)Hyper