“他是主動要求離開的。”一位知情人士透露，與此前張志勇的離任不同，此次金珍君的離任在業(yè)內(nèi)看來更多是回歸本職——投資人的角色。

　　這也是李寧公司兩年以來第二次更換行政總裁，都是繼任者未決，現(xiàn)任者退位。2012年7月4日，李寧宣布由金珍君與李寧本人共同履行行政總裁職位，彼時稱在物色合適的該職位人選，但今年3月21日，金珍君被正式委任為代理行政總裁，彼時距離正式離任不足8個月。

　　2010年，李寧公司20周年慶，李寧更換了LOGO，同時把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”，主導(dǎo)者是CEO張志勇，他拉開了李寧變革的大幕。

　　2012年7月，李寧陷入最大危機(jī)。品牌重塑失敗、高層動蕩、股價大跌……彼時行政總裁張志勇的離任使得李寧雪上加霜。而金珍君本人也是“受命于危難之間”，一上任便大刀闊斧對李寧進(jìn)行一系列改革。2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO先后高調(diào)杠起公司變革的大旗，最后卻都黯然收場。李寧這5年變革路上到底經(jīng)歷了什么?

　　張志勇：重塑品牌，走向國際化

　　張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權(quán)，將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候，彼時李寧公司在國內(nèi)擁有7900余家門店，還擁有運(yùn)動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運(yùn)動品牌Lotto中國區(qū)運(yùn)營權(quán)，張氏已經(jīng)完成了國內(nèi)市場多品類布局，其試圖重塑李寧品牌進(jìn)軍國際市場，于是他發(fā)起了一輪變革，讓李寧時尚化，國際化。

　　2009年，李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月，李寧新加坡店開業(yè)，2009年12月，李寧羽毛球?qū)Ｙu店在香港尖沙咀開業(yè)，2010年1月，李寧美國店開業(yè)。李寧的國際化進(jìn)入代理商經(jīng)營和自營店經(jīng)營的雙線作戰(zhàn)模式。按張志勇規(guī)劃，2009~2013年國際化測試期，2014~2018年全面發(fā)力國際化，2018年實(shí)現(xiàn)國外銷售額占比20%，進(jìn)入全球前5強(qiáng)的目標(biāo)。

　　國際化和品牌重塑交叉進(jìn)行

　　2010年6月30日，李寧公司換標(biāo)，進(jìn)行品牌重塑。這一計劃始于2007年6月，李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代，房租、用工成本、交通水電等經(jīng)營成本都在上漲，幾乎每家運(yùn)動品牌都在提升零售吊牌價，換標(biāo)后的李寧成為提價的激進(jìn)者，其2010Q4服裝產(chǎn)品的價格上漲幅度達(dá)17.9%。換標(biāo)和提價，給張志勇的變革帶來巨大的隱患。

　　新標(biāo)一方面引來原有喜歡經(jīng)典標(biāo)志消費(fèi)者的口水戰(zhàn)，同時也帶來了庫存問題。換標(biāo)的公開宣傳，同時意味著所有老標(biāo)的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標(biāo)商品大幅提升價格，帶來直接的后果就是性價比優(yōu)勢消失，這種快速提價的做法，導(dǎo)致李寧的產(chǎn)品在三四線市場失去競爭力，引發(fā)消費(fèi)者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店埋下伏筆，這一節(jié)后來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時，張氏主導(dǎo)的李寧公司還進(jìn)行著一場渠道整合。

　　2010年末，李寧擁有近8000家門店，加盟比例高達(dá)90%以上，加盟商中間有1700余個單店零售商，這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱，李寧希望更大的零售商將這些低效的經(jīng)營者整合掉，從而實(shí)現(xiàn)零售商的規(guī)?；蛯I(yè)化。2011年上半年，李寧整合了256家單店經(jīng)營者。取得一定成效，但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示，李寧庫存金額達(dá)到11.33億元，計提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫存為8.1億元，計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張志勇主導(dǎo)的李寧品牌重塑及變革已經(jīng)過去兩年。兩年間，李寧公司庫存大幅增加，利潤下滑，高管離職，2012年春節(jié)裁員近30%，李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年，7月5日，李寧公司宣布，張志勇辭去CEO，李寧本人和TPG合作人共同負(fù)責(zé)李寧公司CEO一職。

　　在行業(yè)逐漸回暖的大勢下，李寧繼續(xù)保持虧損，且虧損面擴(kuò)大，這讓外界不斷猜測金珍君的離開是否也意味著其主導(dǎo)的“三階段變革”及“渠道復(fù)興計劃”失敗。

　　金珍君：聚焦，復(fù)興李寧

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個復(fù)興李寧計劃：

　?、訇P(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產(chǎn)品和運(yùn)營的成本結(jié)構(gòu);加強(qiáng)組織和執(zhí)行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn);聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場;及加強(qiáng)品牌投入和改善營銷效率。

　?、?(2013年-2014年)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式;提供更多一流的產(chǎn)品及客戶體驗(yàn)。

　?、?(未來二到四年)改造業(yè)務(wù)模式以提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品及消費(fèi)者品牌體驗(yàn)上更切合市場需求;及在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報率上打造良性循環(huán)。

　　這三個計劃，是金氏操盤李寧的行動綱領(lǐng)，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

　　從調(diào)整組織架構(gòu)到更換管理層，再到如今還被李寧方面執(zhí)行著的三階段變革，金珍君所給出的李寧方向在業(yè)內(nèi)人士看來并沒有錯：第一階段用6至12個月的時間解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等6大短期問題;第二階段在2012年至2014年改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，注重包括產(chǎn)品的開發(fā)及消費(fèi)者體驗(yàn)，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位;第三階段用2至4年，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時，提高零售效率和投資回報率。

　　聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。金氏先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新動品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關(guān)張、退出美國市場，加之受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，李寧西班牙代理商的破產(chǎn)，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業(yè)務(wù)和羽毛球品類在東南亞的銷售業(yè)務(wù)。另外，營銷資源分配也從張志勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導(dǎo)簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網(wǎng)球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊(duì)的續(xù)約。主要原因是李寧的營銷費(fèi)用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。

　　渠道復(fù)興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應(yīng)收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現(xiàn)庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環(huán)境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進(jìn)行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現(xiàn)有大庫存經(jīng)銷商坐視不管，那么經(jīng)銷商即無力進(jìn)新貨，同時應(yīng)收款亦無法收回，同時面臨李寧零售店鋪轉(zhuǎn)向經(jīng)營其它品牌的后果。為此，李寧公司花費(fèi)18億從經(jīng)銷商回購庫存，抵消應(yīng)付賬款，促進(jìn)新品在渠道的流轉(zhuǎn)。

　　供應(yīng)鏈改善。2012年8月，金氏邀請?jiān)┞欴ELL的供應(yīng)鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。鄧負(fù)責(zé)建立了李寧的大數(shù)據(jù)中心，推進(jìn)了對李寧80%門店的數(shù)據(jù)收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗(yàn)門店試銷，如果銷售反應(yīng)好，馬上補(bǔ)單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產(chǎn)。這就是金氏強(qiáng)調(diào)的零售導(dǎo)向模式----以需求為驅(qū)動、靈活敏捷的供應(yīng)鏈體系。

　　擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)。擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)是李寧改造業(yè)務(wù)模式的重要一環(huán)，是金氏提升零售效率的重要內(nèi)容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%;2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財報稱，李寧牌的經(jīng)銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴(kuò)大直營業(yè)務(wù)，直接導(dǎo)致李寧2014上半年的繼續(xù)虧損。

　　雖然方向沒有錯，但是大投入?yún)s至今未見成效，去年年中，金珍君曾在業(yè)績發(fā)布會上稱最壞的時間已經(jīng)過去，然而今年年中的業(yè)績更糟糕。李寧今年8月14日公布的半年報顯示，在收入增長8%的情況下，仍然虧損5.86億元人民幣，去年同期數(shù)字為虧損1.84億元。

　　中國體育用品市場是一個快速發(fā)展和高速變化的市場。2008年，北京奧運(yùn)會的官方贊助商阿迪達(dá)斯在中國市場盲目擴(kuò)張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達(dá)斯迅速調(diào)整，隨后在中端市場、運(yùn)動生活品類和娛樂營銷上強(qiáng)勢出擊，重新在中國市場找回狀態(tài)。

　　張志勇時代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過于冒進(jìn)，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發(fā)沖突，形成公司的決策周期慢，執(zhí)行力不暢的病根。金珍君時代，要確立新的戰(zhàn)略方向，