“體育用品行業(yè)沒(méi)有寡頭，沒(méi)有壟斷，只有不好的商品，沒(méi)有不好的市場(chǎng)。”丁水波說(shuō)。

　　問(wèn)題在于，恰值國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)整合之際，未來(lái)變局多多，特步能否保持超行業(yè)平均增長(zhǎng)勢(shì)頭，再次“超車”?

　　差異化機(jī)遇

　　按照麥肯錫對(duì)中國(guó)體育用品成長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)分析，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)年均增長(zhǎng)5%～6%屬于常態(tài)。但在2011年前，幾乎所有國(guó)內(nèi)體育用品公司都能獲得逾30%的同比增長(zhǎng)，特步也不例外。

　　“麥肯錫的研究很簡(jiǎn)單。首先，無(wú)論是運(yùn)動(dòng)人口還是非運(yùn)動(dòng)人口，都有一個(gè)自然的成長(zhǎng)過(guò)程。其次是運(yùn)動(dòng)本身頻次的提高。因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)人口對(duì)非運(yùn)動(dòng)人口產(chǎn)生影響，消費(fèi)者鍛煉頻次提升，第三個(gè)就是消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備的品質(zhì)提升。”特步副總裁宋建宏說(shuō)，運(yùn)動(dòng)品類的滲透率在提升，運(yùn)動(dòng)裝備消耗的速度在加快，運(yùn)動(dòng)裝備本身的品質(zhì)在提升，有了這三點(diǎn)，企業(yè)獲取年均5%～6%甚至8%～9%高單位數(shù)的增長(zhǎng)，有基本保障。

　　但只靠平均增速，創(chuàng)立品牌時(shí)間最短的特步顯然無(wú)法到達(dá)現(xiàn)在的位置。特步憑借其品牌的差異化定位，抓住了中國(guó)體育用品企業(yè)遍地“撿黃金”的機(jī)遇成長(zhǎng)期。

　　“一個(gè)市場(chǎng)在不成熟的時(shí)候，隨便開(kāi)店，都可以賺錢，只要你努力，只要你想去做，都能有收獲。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)機(jī)會(huì)非常大?，F(xiàn)在不一樣，市場(chǎng)和行業(yè)越來(lái)越成熟，消費(fèi)越來(lái)越理性，產(chǎn)品供過(guò)于求是不變的現(xiàn)實(shí)，就得從企業(yè)本身下功夫。有一句話比喻，我覺(jué)得很經(jīng)典——原來(lái)遍地是黃金，想彎腰就能撿到;現(xiàn)在黃金照樣在，但埋在地下需要挖了。”丁水波說(shuō)。

　　立足三四線

　　剛剛在上海開(kāi)出全球最大旗艦店的優(yōu)衣庫(kù)，計(jì)劃每年在國(guó)內(nèi)開(kāi)出約100家店，而耐克、阿迪達(dá)斯等品牌的渠道下沉也從未停歇，特步如何才能堅(jiān)守住其三四線城市為主要目標(biāo)的消費(fèi)市場(chǎng)?

　　丁水波強(qiáng)調(diào)公司必須從原有的跑馬圈地、批發(fā)模式轉(zhuǎn)型成為以消費(fèi)者為導(dǎo)向的服務(wù)+經(jīng)營(yíng)的模式，從批發(fā)轉(zhuǎn)型成零售。但轉(zhuǎn)型談何容易。國(guó)內(nèi)體育品牌中，李寧公司2010年中起主動(dòng)調(diào)整，但直至當(dāng)下收效難言明顯。2014年第一季度的體育用品訂單中，也只有安踏錄得高單位數(shù)同比增長(zhǎng)。 不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，體育用品企業(yè)的該輪市場(chǎng)調(diào)整需要3～5年。{page_break}

　　丁水波對(duì)此的判斷是，在產(chǎn)品定位上，國(guó)內(nèi)體育品牌會(huì)向“兩個(gè)極端”分化：一個(gè)是非常清晰的個(gè)性化消費(fèi)，更加專業(yè)，更加淋漓盡致，但市場(chǎng)空間小;另一個(gè)則是大眾混搭，走中間路線，暫時(shí)不用考慮獲取高額品牌溢價(jià)。

　　上述產(chǎn)品定位具體到渠道政策，則是立足三四線城市作為基礎(chǔ)，并盡快提升品牌號(hào)召力。

　　抱團(tuán)“吃小魚(yú)”

　　除了面臨像優(yōu)依庫(kù)這樣的國(guó)際快時(shí)尚品牌的競(jìng)爭(zhēng)外，來(lái)自同行業(yè)巨頭的渠道下沉，也是對(duì)特步的大考驗(yàn)，但對(duì)此，丁水波反而并不擔(dān)心。

　　“阿迪達(dá)斯渠道下沉，有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)?當(dāng)然會(huì)有。但這不是直接性的，他們的產(chǎn)品平均價(jià)格高出我們大概2.5倍。2.5倍的價(jià)格差距，除了一些專業(yè)功能之外，產(chǎn)品的功能、款式卻差別不大。不難想象，相當(dāng)一部分省份，國(guó)際品牌根本賣不過(guò)我們。”丁水波說(shuō)。

　　但看起來(lái)，上述舉措都更偏于“防守”。

　　“從競(jìng)爭(zhēng)的情況來(lái)看，一種情況是跟上面的高端品牌搶，國(guó)內(nèi)有公司干過(guò)但沒(méi)成功;另外一個(gè)是從下往上抓，把下面的品牌擠掉，目前看來(lái)機(jī)會(huì)很大;第三，能不能搶一點(diǎn)休閑品牌的份額過(guò)來(lái)。特步過(guò)往的十年歷史，很大程度來(lái)講是搶了這碗‘飯’。當(dāng)然，別人也在拼命‘搶’我們。”宋建宏說(shuō)。

　　“互相‘搶’的過(guò)程當(dāng)中要回答一個(gè)問(wèn)題，特步高于行業(yè)平均的成長(zhǎng)從哪里來(lái)。對(duì)整個(gè)體育用品行業(yè)，我們就自己看到的前景來(lái)講，未來(lái)的一段時(shí)期，放長(zhǎng)了10年，放短了3年，會(huì)死掉一大批體育用品企業(yè)。死掉的那一大批的份額就讓渡給發(fā)展起來(lái)的品牌。”宋建宏說(shuō)，自己日前做戰(zhàn)略，算來(lái)算去覺(jué)得還是前面那幾家要抱團(tuán)，在這個(gè)階段把后面的全吃掉。

　　“幾種模式也許都可以成功，但成功必須要掌握好時(shí)間點(diǎn)。”丁水波說(shuō)，家電領(lǐng)域國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)際品牌經(jīng)過(guò)多年競(jìng)爭(zhēng)，冰箱、洗衣機(jī)、電視等都是日本品牌的景象已經(jīng)一去不返，“現(xiàn)在家里的洗衣機(jī)都是國(guó)產(chǎn)的，用起來(lái)性價(jià)比更好，我相信體育用品領(lǐng)域也是如此。”