初創(chuàng)企業(yè)都有這個毛病，片面看重業(yè)務(wù)部門，忽視了管理職能，等到市場競爭激烈，利潤空間下降，想砍掉成本，真正想加強管理時，人心已煥散、難以改進，于是出現(xiàn)了管理人員流失，成本加大、收益降低，競爭力下降。企業(yè)又必須經(jīng)歷痛苦地改制，才能擺脫目前的局面，否則，只有關(guān)門大吉了。

　　企業(yè)認為業(yè)務(wù)人員在一線辛苦，創(chuàng)造價值拿高薪應(yīng)該，認為后勤支持部門都在辦公室，沒有經(jīng)歷日曬風吹，沒有獎金理所當然。但是大家忽視了還有一個團體，就是高級管理都，他們也坐辦公室，沒有經(jīng)歷日曬風吹，卻拿了比業(yè)務(wù)人員，中層干部層部的薪金，是否也是理所應(yīng)該，就沒有人去過問了。

　　一個年輕的經(jīng)理近來有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關(guān)于領(lǐng)導力的書，并且已經(jīng)實施了其中的一些想法，我自認為把團隊帶領(lǐng)得很好。但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領(lǐng)導者了呢?”這是個相當復雜的問題，管理者和領(lǐng)導者在三個方面有天壤之別。

　　計算價值與創(chuàng)造價值。你管理別人，你就很可能在計算價值，而不是創(chuàng)造價值。只有管理者才會計算價值;一些人甚至會干擾價值創(chuàng)造者，從而降低價值。如果一個鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報一次工作，那他的老板就在通過干擾他來降低價值。

　　相比之下，領(lǐng)導者專注于創(chuàng)造價值，比如他會說：“我需要去處理A事情，你來幫我處理下B事情。”這就是在創(chuàng)造價值，如此的領(lǐng)導者就和他的跟隨者一樣同為價值創(chuàng)造者。“以身作則”是領(lǐng)導者最主要的特征。

　　影響力的圈子與權(quán)力的圈子。管理者擁有下屬，而領(lǐng)導者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權(quán)力的圈子，領(lǐng)導者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人(不是你的下屬)來向你那里尋求意見。這樣的人越多，就越說明你是個領(lǐng)導者。

　　領(lǐng)導別人與管理工作。管理包括支配一群人來完成某項任務(wù);領(lǐng)導則是指一個人有能力影響、激勵并促使他人為企業(yè)做出貢獻。影響和激勵使領(lǐng)導者區(qū)別于管理者，而不是權(quán)力和控制。

　　在印度，甘地激勵了無數(shù)人為爭取自己的權(quán)利而抗爭，并與他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實現(xiàn)獨立。他個人的愿景成為每個人的夢想，如此確保了整個國家的獨立運動成為勢不可阻擋的浪潮。這個世界需要像他一樣的領(lǐng)導者，超越問題本身，有愿景，能激勵人們將挑戰(zhàn)化為機遇，一步步接近理想。

　　這位經(jīng)理其實可以經(jīng)常和他的團隊聊聊天。什么時候他們不再談?wù)撌诸^的具體工作——轉(zhuǎn)而討論愿景、目標和愿望之日，那就是成為領(lǐng)導者之時。