世界上最多奢侈品牌的集團(tuán)當(dāng)屬LVMH，說起這四個(gè)字母，沒有人不知道，而這一切是怎么做起來的呢?這個(gè)靈魂人物又是怎樣的呢?

　　2011年，全球最大奢侈品集團(tuán)路易威登-酩軒(LVMH)豪擲37億歐元，收購意大利高檔鐘表及珠寶商寶格麗(Bvlgari)。

　　這一次，一貫精于算計(jì)的LVMH總裁伯納德·阿諾特一反常態(tài)，迫不及待地以高溢價(jià)及對(duì)寶格麗家族的種種優(yōu)惠條件，將全球第三大珠寶商納入版圖。他的慷慨大方緣何而來?

　　作為奢侈品世界第一勢力LVMH的掌門人，阿諾特的精于算計(jì)眾所周知。正是由于踩準(zhǔn)了上世紀(jì)90年代兩輪經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)點(diǎn)，LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實(shí)現(xiàn)酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)并舉的格局。

　　以往眾多的案例顯示，阿諾特對(duì)狩獵奢侈品牌從來都耐心十足，不等到經(jīng)濟(jì)低谷或者品牌估價(jià)處于低位時(shí)，鮮有出手，收購Loewe如此，收購Fendi也不例外。

　　但此次，他并沒有耐心地等到便宜的時(shí)機(jī)。簽約當(dāng)天，寶格麗的市值為23億歐元，按收購價(jià)格計(jì)算，LVMH支付的溢價(jià)高達(dá)六成，相當(dāng)于寶格麗EBIT(息稅前利潤)的40倍，是LVMH自身市盈率的兩倍。LVMH幾乎從未開出過如此優(yōu)厚的條件。

　　LVMH伯納德·阿諾特

　　到底是什么讓阿諾特一改往日作風(fēng)，豪取意大利明珠。理由似乎很樸素，他十分需要寶格麗。

　　研究發(fā)現(xiàn)，在LVMH成立時(shí)間最短的鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門，論收入、經(jīng)營利潤和品牌檔次均處于墊底的位置，然而其經(jīng)營利潤水平卻僅次于酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)，且還具有明顯的提升空間。寶格麗的加入不僅能增強(qiáng)短板實(shí)力，還能填補(bǔ)塔頂?shù)目瞻?，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔，繼而以更為均衡的集團(tuán)業(yè)務(wù)來平滑經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)。

　　阿諾特希望建立的不僅僅是幾個(gè)標(biāo)志性品牌，而且是一個(gè)奢侈品帝國。

　　2011年3月，他本人也以410億美元個(gè)人凈資產(chǎn)躍升至福布斯世界富豪榜第四位。作為歐洲首富，伯納德并不像美國人比爾.蓋茨和沃倫.巴菲特那樣經(jīng)常為人掛在嘴邊，但他一手打造的路易.威登(Louis Vuitton )、迪奧(Dior)、紀(jì)梵希(Givenchy)、詹力士(Zenith)、軒尼詩(Hennessy)、豪雅(TAG Heuer)等奢侈品牌，早已家喻戶曉。

　　LVMH家族

　　阿諾特幾乎擁有LVMH的全部股份，這間公司必然充滿了家族色彩。阿諾特多次在公開場合宣稱，自己的目標(biāo)是將LVMH保持在阿諾特家族的控制下，他的兒子安東尼和女兒德爾菲娜同他兒時(shí)一樣，從小為繼承家族產(chǎn)業(yè)而接受教育，阿諾特像祖父對(duì)待他一樣對(duì)待自己的孩子。

　　盡管德爾菲娜和安東尼都表示為父親工作沒有壓力，他們還是在很小的年紀(jì)就被動(dòng)接觸商業(yè)。阿諾特1989年為爭奪LVMH所有權(quán)勾心斗角時(shí)，曾每天向當(dāng)時(shí)12歲的安東尼敘述商戰(zhàn)上發(fā)生的故事。獨(dú)占LVMH后，阿諾特仍然堅(jiān)持在每個(gè)周六上午帶子女參觀公司專賣店。這個(gè)1977年出生的年輕人像他父親一樣，風(fēng)趣、時(shí)尚、著裝優(yōu)雅。獲得MBA學(xué)位后，安東尼花了兩年時(shí)間學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)投資，成為13家LVMH專賣店總經(jīng)理前，他在香榭麗舍大道的LV專賣店做過3個(gè)月的銷售助理。{page_break}

　　相較之下，1975年出生的姐姐德爾菲娜更加被外人看好成為阿諾特的接班人，阿諾特對(duì)她在LVMH品牌推廣上所做出的成績也贊賞有加。德爾菲娜畢業(yè)于巴黎EDHEC商業(yè)學(xué)院，之后又前往倫敦商學(xué)院繼續(xù)深造，并在麥肯錫公司工作了3年。德爾菲娜做過巴黎迪奧專賣店香水銷售員，2001年，她正式加入LVMH集團(tuán)，負(fù)責(zé)開發(fā)和推廣迪奧香水的新品種，僅用4年時(shí)間，便成為董事會(huì)里唯一的女性成員，在公司中享有很高聲望。

　　阿諾特的第二任妻子是位法國-加拿大混血畫家，他們育有3個(gè)孩子，最大的亞歷桑德羅是阿諾特帶到家族公司參觀的新對(duì)象，雖然年僅18歲，但他早已表現(xiàn)出對(duì)加入LVMH的強(qiáng)烈興趣。美國經(jīng)歷并沒有改變阿諾特對(duì)于血統(tǒng)的情愫，他近乎極端地打造品牌，其實(shí)也是在凈化并保持純正的“品牌DNA”。

　　就目前來看，阿諾特的管理團(tuán)隊(duì)和家族戰(zhàn)略運(yùn)轉(zhuǎn)良好，他希望，3個(gè)更年輕的兒子能夠陸續(xù)加入到自己的事業(yè)當(dāng)中，但被問及誰將取而代之成為最合適的家族繼承人時(shí)，阿諾特從來沒有提到過一個(gè)人名，“不要總是帶著家族企業(yè)內(nèi)的陰謀論，阿諾特家族要比別人精明得多。”他說，無論何時(shí)，自己都不會(huì)主動(dòng)退休，他還有20到25年時(shí)間去籌劃未來。

　　商人藝術(shù)家

　　阿諾特出生于一個(gè)地產(chǎn)商家庭，為了讓他懂得辛勤工作的重要性，7歲時(shí)，祖父便帶他參觀了公司大樓。同時(shí)，阿諾特還學(xué)會(huì)了另外一種氣質(zhì)--商人的優(yōu)雅品味，他向所有法國人一樣，開始對(duì)藝術(shù)著迷。獲得工程學(xué)學(xué)位后，阿諾特進(jìn)入家族企業(yè)工作，上世紀(jì)80年代初，為了在海外市場拓展家族地產(chǎn)品牌，他在美國度過了3年時(shí)間，美國經(jīng)歷讓這位向來著裝優(yōu)雅、充滿浪漫氣息的法國青年學(xué)會(huì)了美國人極富侵略性的經(jīng)營方式。于是，1984年，當(dāng)法國政府為一家名叫布薩克(Boussac)的破產(chǎn)紡織企業(yè)尋找買主時(shí)，阿諾特決定嘗試一次突破。

　　阿諾特說服自己的父親從家族資產(chǎn)中借貸出8000萬美元，加上自己擁有的1500萬美元，他試圖收購布薩克。當(dāng)時(shí)，布薩克的規(guī)模比阿諾特家族大了將近一倍，其中就包含了品牌迪奧。收購成功后，阿諾特將全部熱情投入到了新行業(yè)，他的品牌戰(zhàn)略很快讓布薩克起死回生。3年后，LVMH集團(tuán)成立，阿諾特將迪奧香水品牌轉(zhuǎn)到LVMH名下，然后以4億美元的價(jià)格將布薩克出售，用這筆錢，他完成了對(duì)LVMH的全部控股。

　　阿諾特希望建立的不僅僅是幾個(gè)標(biāo)志性品牌，而且是一個(gè)奢侈品帝國。為了擴(kuò)大LVMH旗下的高端奢侈品牌，阿諾特在20世紀(jì)90年代開始了一系列大肆收購，他的舉動(dòng)幾乎橫掃時(shí)尚界。

　　像LV一樣創(chuàng)造品牌

　　1854年，一位法國飛行員創(chuàng)立了LV，他用防水帆布制造出第一款LV旅行箱，并在1896年為其設(shè)計(jì)出著名的LV標(biāo)識(shí)。20世紀(jì)初，長途遠(yuǎn)洋旅行開始普及，LV得以進(jìn)入高速繁榮期。發(fā)展到20世紀(jì)80年代，一帆風(fēng)順的LV品牌卻走進(jìn)了死胡同：無聊家庭主婦的選擇，昂貴、做工精細(xì)，但也沒有任何新意。1987年，阿諾特收購LV，他獨(dú)到的時(shí)尚奢侈品經(jīng)營理念讓這個(gè)衰老的品牌重新煥發(fā)生機(jī)。{page_break}

　　阿諾特上任不久便解雇了一批LV原高層，他任命伊夫-卡塞勒為新總裁，并聘用年輕的紐約嘻哈風(fēng)格設(shè)計(jì)師馬克.雅可布修改款式。按照阿諾特的要求，雅可布熟讀了LV歷史，他將一系列現(xiàn)代元素鑲嵌在老式LV上，最經(jīng)典的兩款LV手提包便是這樣被設(shè)計(jì)出來的：一款將LV標(biāo)識(shí)涂鴉堆砌，另一款因日本藝術(shù)家村上隆參與設(shè)計(jì)將五顏六色的LV標(biāo)識(shí)襯托在純白底色上。阿諾特對(duì)雅可布的設(shè)計(jì)十分滿意，形容其“將現(xiàn)代趣味與LV歷史傳統(tǒng)完美融合在一起”，這是阿諾特一直想要的感覺。

　　“舊瓶裝新酒”只是阿諾特品牌理念的一部分，他同樣繼承了LV對(duì)于質(zhì)量的求疵。在法國巴黎LV總部制造廠，有一臺(tái)專門銷毀不合格LV產(chǎn)品的粉碎機(jī)，檢驗(yàn)員逐個(gè)清點(diǎn)手提包上的縫線，多了一個(gè)或是少了一個(gè)，都會(huì)被送進(jìn)粉碎機(jī)。阿諾特規(guī)定，如果在細(xì)數(shù)自己購買的LV手提包縫線時(shí)，你發(fā)現(xiàn)左邊有4個(gè)口，右邊卻有5個(gè)，就可以無條件退貨。

　　阿諾特在歸結(jié)自己駕馭品牌的秘訣時(shí)說，“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要?jiǎng)?chuàng)造一種根本不存在的消費(fèi)需求，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來詮釋它，從而定義出品牌身份;嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷售;巧妙造勢、吸引眼球。”無論是古馳(Gucci)、歷峰(Richemont)還是普拉達(dá)(Prada)，競爭對(duì)手都不敢說自己做到了這些，但是，阿諾特讓LVMH擁有了一切。紀(jì)梵希男裝設(shè)計(jì)師奧瓦爾德.博阿滕(Ozwald Boateng)曾經(jīng)大發(fā)感慨：“在LVMH，阿諾特就是上帝。”

　　進(jìn)軍第三世界

　　阿諾特回憶起1992年自己第一次將LV帶到中國的情景時(shí)說：“當(dāng)時(shí)，那里還只有自行車，完全看不到私家汽車，誰能想到，LVMH如今在中國已經(jīng)開設(shè)了25家專賣店。”阿諾特永遠(yuǎn)都是先行者，先入為主也讓他在與競爭對(duì)手搶占市場時(shí)嘗盡了甜頭，亞洲和發(fā)展中國家是他的下一個(gè)目標(biāo)。

　　像把奢侈品帶到中國這樣帶到其他發(fā)展中國家，阿諾特還有很長的路要走，他說，自己喜歡看到人們?cè)谏痰昀锏姆磻?yīng)、喜歡競爭、喜歡一直領(lǐng)先并將優(yōu)勢擴(kuò)大?，F(xiàn)在，他正把賭注押在一塊了解蒙古包、游牧、酥油奶多過芬迪挎包(Fendi)和嬌蘭香水(Guerlain)的土地上，這就是蒙古。2009年，LVMH在蒙古首都烏蘭巴托開設(shè)了第一家專營店，烏蘭巴托人口僅有110萬，距離俄國邊境120公里，但是，這家店面已經(jīng)開始盈利。

　　迪奧(Dior)：伯納德·阿諾特的第一個(gè)戰(zhàn)利品

　　當(dāng)伯納德背井離鄉(xiāng)生活在美國的時(shí)候，迪奧香水開始在美國的百貨公司銷售。這個(gè)來自故鄉(xiāng)的品牌慰藉了他思鄉(xiāng)之情，使得他對(duì)迪奧這個(gè)品牌情有獨(dú)鐘。{page_break}

　　阿諾特家族本來經(jīng)營建筑生意，伯納德的父親經(jīng)營的建筑公司在法國建筑界也小有名氣。他年少時(shí)便展露出成功商人的眼光，時(shí)刻為創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備。1981年，法國總統(tǒng)密特朗上臺(tái)后，法國的一大批保守派企業(yè)家選擇背井離鄉(xiāng)，前往美國發(fā)展事業(yè)，伯納德也是其中之一。在美國，他學(xué)到了一套日后被同事稱為“100%資本主義”的資本運(yùn)營方式，回國后讓那些思維傳統(tǒng)的法國同胞措手不及。

　　他第一次嘗試收購這門“武器”是在1984年，“攻擊”的對(duì)象就是當(dāng)時(shí)擁有迪奧(Dior)時(shí)裝屋的維洛特集團(tuán)。當(dāng)時(shí)的維洛特集團(tuán)因經(jīng)營不善處于破產(chǎn)的邊緣，伯納德僅僅動(dòng)用1500萬美元的現(xiàn)金，加上8000萬美元的貸款，就整體收購了該集團(tuán)。至于為什么選擇維洛特集團(tuán)作為他的創(chuàng)業(yè)的開始，伯納德曾經(jīng)說過這樣一個(gè)故事：當(dāng)他背井離鄉(xiāng)生活在美國的時(shí)候，迪奧香水開始在美國的百貨公司銷售。這個(gè)來自故鄉(xiāng)的品牌慰藉了他思鄉(xiāng)之情，使得他對(duì)迪奧這個(gè)品牌情有獨(dú)鐘。

　　而他之后的行動(dòng)也證明了這一點(diǎn)。收購?fù)瓿珊?，他立即售出集團(tuán)的大部分資產(chǎn)，僅僅保留迪奧時(shí)裝屋和樂蓬馬歇百貨公司兩個(gè)部門，由此開啟了他稱霸奢侈品行業(yè)的征途。當(dāng)時(shí)，伯納德雄心勃勃地宣稱要讓迪奧起死回生，成為世界第一的時(shí)裝品牌。但當(dāng)時(shí)，還沒有人相信他。

　　故伎重施：掌控LVMH

　　“不給我Dior香水?那就一起到我名下來吧。”這句戰(zhàn)斗宣言打響了法國歷史上最慘烈的惡意并購戰(zhàn)。其緣起卻始于伯納德想從LVMH手中收回Dior香水部門。

　　伯納德最讓人傳誦的“戰(zhàn)績”恐怕是他收購LVMH的那場大戰(zhàn)了。而整個(gè)戰(zhàn)役的緣起卻始于伯納德想從LVMH手中收回迪奧香水部門。

　　迪奧香水部門很早就被前東家單獨(dú)賣給了LVMH集團(tuán)。在收購了迪奧時(shí)裝屋后，對(duì)這個(gè)品牌念念不忘的伯納德想把“流浪在外”的迪奧香水也收入囊中，而此時(shí)的LVMH集團(tuán)正如日中天，怎么會(huì)愿意把香水部門的佼佼者迪奧香水單獨(dú)出售呢?伯納德此役鎩羽而歸。

　　然而，老天爺特別垂青這位商業(yè)奇才，他的機(jī)會(huì)很快就來了。

　　Moêt Hennessy與Louis Vuitton本是兩家獨(dú)立的公司，前者是一流的酒制品生產(chǎn)商，后者是頂級(jí)的皮革制造商。當(dāng)時(shí)，兩大公司為了減少被惡意收購的危險(xiǎn)，于是合并成最初的LVMH集團(tuán)。然而，因?yàn)楣蓹?quán)分布均衡，Louis Vuitton的總裁Henry Recamier與Moêt Hennessy的總裁Alain Chevalier在董事局互不相讓。為了能在董事局內(nèi)擊退Alain Chevalier方面的勢力，Henry Recamier拉攏伯納德投資LVMH。

　　Henry Recamier恐怕沒想到，他這一招“引狼入室”，打響了法國歷史上最慘烈的惡意并購戰(zhàn)。伯納德對(duì)當(dāng)初LVMH不肯出讓迪奧香水早就懷恨在心，他利用這兩者的矛盾，以極低的價(jià)格收購了大量的LVMH的股份。很快，Henry Recamier在伯納德的幫助下?lián)魯×薃lain Chevalier。然而，伯納德并沒有因此而停止收購LVMH股份的腳步。兩年后，他最終把Henry Recamier擠出董事會(huì)，獨(dú)掌LVMH集團(tuán)大權(quán)。

　　“不給我Dior香水?那就一起到我名下來吧。”這句話成為伯納德最響亮的戰(zhàn)斗宣言。{page_break}

　　奢侈品帝國版圖擴(kuò)張

　　通過一系列的收購，LVMH集團(tuán)旗下除了“搖錢樹”Louis Vuitton以外，還涵蓋了葡萄酒和烈酒、時(shí)裝和皮革制品、香水和化妝品、鐘表和珠寶的精品零售等幾大類時(shí)尚領(lǐng)域。

　　Louis Vuitton，Celine，Kenzo，Givenchy，MarcJacobs，F(xiàn)endi，DonnaKaran，TAGHeuer，Hennessy……這些全球知名且各有風(fēng)格的奢侈品牌，你無論如何也預(yù)料不到，把他們統(tǒng)統(tǒng)聯(lián)系在一起的是一個(gè)叫做LVMH的集團(tuán)。

　　緊接著，LVMH一發(fā)不可收，繼續(xù)在其他奢侈品細(xì)分行業(yè)大舉收購。在服飾方面，LVMH收購了法國品牌Givenchy、Kenzo和Celine、西班牙品牌Loewe、英國襯衣品牌Thomas Pink、美國品牌Donna Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，其收購了意大利皮革商Fendi和StefanoBi以及法國鞋商Berluti。在珠寶和鐘表方面，吞下Chaumet、Zenith、Omas等，并以4.74億美元收購TAGHeuer。在香水和彩妝方面，收購Kenzo香水和Perfumes Loewe，進(jìn)一步充實(shí)其香水部門。2001年LVMH又一舉收購6家化妝品公司：Bliss、Hard Candy、BeneFit Cosmetics、UrbanDecay、MakeUp For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25億美元收購DFS免稅商場，1997年又收購化妝品零售店Sephora，2000年設(shè)立電子商務(wù)網(wǎng)站eLuxury，并且收購兩家法國高檔百貨公司LeBonMarché和Samaritaine，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在傳媒方面，擁有D.I集團(tuán)和2001年收購來的兩家雜志：Connaissance des Arts和Art&Auction。此外，LVMH還于2007年接手福特公司成為英國頂級(jí)轎車生產(chǎn)商阿斯頓·馬丁的新東家。

　　通過一系列的收購活動(dòng)，LVMH集團(tuán)旗下除了“搖錢樹”路易威登(LouisVuitton)以外，還涵蓋了葡萄酒和烈酒、時(shí)裝和皮革制品、香水和化妝品、鐘表和珠寶的精品零售等幾大類時(shí)尚領(lǐng)域。其中包括芬迪(Fendi)、紀(jì)梵希(Givenchy)、嬌蘭(Guerlain)、豪雅表(TAGHeuer)、絲芙蘭(Sephora)、環(huán)球免稅店(DFS)、軒尼詩(Hennessy)等50多個(gè)品牌。

　　Gucci：LVMH與PPR的較量

　　在接連收購了一眾重磅奢侈品牌之后，伯納德遭遇了職業(yè)生涯中的第一次滑鐵盧。至此，Gucci也成為伯納德心中永遠(yuǎn)的痛。

　　那些隨便挑出來都?xì)v史久遠(yuǎn)的高貴品牌在伯納德手里，似乎是把玩的骰子一般，收購或是售出都似信手拈來。在接連收購了一眾重磅奢侈老牌之后，伯納德遭遇了職業(yè)生涯中的第一次滑鐵盧。

　　除卻LVMH，眾所周知，還有PPR與Richemont兩大奢侈品集團(tuán)與之分庭抗禮。PPR是巴黎春天百貨的縮寫，集團(tuán)旗下?lián)碛蠫ucci、Balenciaga、Stella McCartney等品牌。董事長Francois Pinault是鋸木廠老板的兒子，高中輟學(xué)就開始經(jīng)商，他的第一個(gè)妻子就是和父親很好的供應(yīng)商的女兒，在岳父的大力支持下，F(xiàn)rancoisPinault開辦了自己的貿(mào)易公司，淘來了第一桶金。之后他成立了PPR集團(tuán)，精明地通過收購與拋售的操作不斷獲利，1992年Francois Pinault買下控股春天百貨公司。

　　1999年1月，LVMH餓狼撲食般地?fù)湎騁ucci，收購了后者34%的股份，成為Gucci的大股東。Gucci頓時(shí)失去了自由，受制于LVMH。面對(duì)這種情況，GucciCEO德索爾提出要求，讓LVMH全盤收購Gucci。伯納德拒絕了。道理自然很簡單——全部收購要花很多資金。伯納德希望通過控股Gucci，達(dá)到一箭雙雕的目的：一方面以較小的代價(jià)控制Gucci，從而抑制住Gucci強(qiáng)有力的競爭，另一方面從這筆投資中獲取可觀的收益。

　　然而他這次失算了。遭到LVMH拒絕后，Gucci管理層決定使出殺手锏：擴(kuò)充股本，并將總股本的42%以30億美元的價(jià)格出售給伯納德的法國同胞公司PPR公司。擴(kuò)股后，PPR公司成為Gucci的最大股東，而LVMH公司在Gucci的股份則從34%稀釋至20%。不僅如此，Gucci還與PPR達(dá)成一項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議，保證Gucci公司的獨(dú)立性，繼續(xù)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。

　　Gucci的舉措惹惱了伯納德，他將其訴諸法庭，試圖與PPR決一勝負(fù)。然而官司卻懸而未決。幾經(jīng)周折，PPR與LVMH才達(dá)成協(xié)議讓其退出競爭。至此，Gucci也成為伯納德心中永遠(yuǎn)的痛。

　　這就是擁有一個(gè)帝國般奢侈品集團(tuán)的靈魂人物--伯納德·阿諾特。