品牌運(yùn)營的蛻變之后，一些綜合實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)逐漸冒頭。服裝企業(yè)從小變大，需要哪些關(guān)鍵資源的支撐?我們選取了兩個(gè)在業(yè)內(nèi)比較有代表性的企業(yè)——雅戈?duì)柤懊捞厮拱钔?，試圖還原其從小到大的成長路徑。

　　雅戈?duì)?/a>：大產(chǎn)業(yè)鏈的整合者

　　從21世紀(jì)初到現(xiàn)在，各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的服裝領(lǐng)袖品牌幾乎都在做一件事，那就是產(chǎn)業(yè)鏈整合，使企業(yè)的反應(yīng)更加迅速、核心競爭力更強(qiáng)、價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)掌控更強(qiáng)。

　　從上游面料到零售終端都一手操辦，對(duì)于實(shí)力不足、資源有限的服裝企業(yè)來說簡直是在走鋼絲。但隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，在規(guī)模擴(kuò)張過程中這又是不得已而為之的選擇。

　　雅戈?duì)柧褪沁@樣的踐行者。通過上中下游資源的整合，雅戈?duì)枔碛辛吮姸嘣牧仙a(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實(shí)體店，通過控制產(chǎn)業(yè)鏈，獲得了在襯衫和西服這兩個(gè)服裝品類的絕對(duì)競爭優(yōu)勢。

　　在雅戈?duì)柎螽?dāng)家李如成看來，當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，雅戈?duì)栆ㄟ^建立自己的工業(yè)體系和銷售體系，協(xié)同發(fā)展。雅戈?duì)柕亩ㄎ灰矎囊粋€(gè)生產(chǎn)企業(yè)變成了上、中、下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈整合者。

　　在上游，面料生產(chǎn)曾是雅戈?duì)柕谋∪醐h(huán)節(jié)，雅戈?duì)査璧脑S多高檔面料，國內(nèi)很多企業(yè)生產(chǎn)不了，因而不得不依賴進(jìn)口，這無疑增加了其采購成本及采購、生產(chǎn)周期。為了在采購環(huán)節(jié)不受制于人，2001年10月，雅戈?duì)柵c日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經(jīng)營服裝印染、水洗、設(shè)計(jì)、制造、加工等領(lǐng)域，宣告其垂直產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)造工程開工;2002年，雅戈?duì)柾顿Y了紡織城，通過自產(chǎn)科技性、功能化的高檔面料來提升面料品質(zhì)，隨后又投資了雅戈?duì)柹?、針織、毛紡等?xiàng)目。

　　憑借外來技術(shù)與資本的力量，雅戈?duì)栔饾u掌控著上游，采購環(huán)節(jié)的優(yōu)勢凸顯，不僅能控制質(zhì)量，緊跟市場對(duì)中下游馬上做出反應(yīng)，還能減少成本。

　　在中游，雅戈?duì)栐缭?999年便斥資1億美元興建了集設(shè)計(jì)、紡織、制衣、銷售、貿(mào)易、展示、商務(wù)等于一體的雅戈?duì)枃H服裝城，2004年，又在重慶南岸茶園新區(qū)投資5億元興建雅戈?duì)栁鞑可a(chǎn)基地，進(jìn)一步細(xì)分市場。

　　而將下游的銷售渠道掌握在企業(yè)手中，成為流通企業(yè)，是雅戈?duì)柪^續(xù)整合產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。中國服裝企業(yè)雖然都有自己的營銷體系，但大多規(guī)模小、層次不高、終端控制能力不強(qiáng)。雅戈?duì)枏?995年開始建設(shè)銷售渠道，采取自營、特許加盟以及與大型商場聯(lián)合銷售的模式布局市場終端。不過，在大多數(shù)國內(nèi)同行都推行特許加盟的時(shí)候，雅戈?duì)枀s在1997年之后，斥資11億元買下大批店鋪拓展自營渠道，把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。此舉直接拉動(dòng)了雅戈?duì)柕匿N售，數(shù)據(jù)顯示，雅戈?duì)?5%以上的銷售額得益于自營渠道。

　　不過，自建渠道意味著渠道建設(shè)及維護(hù)成本的增加，同時(shí)也增加了實(shí)際庫存的壓力。2002年，雅戈?duì)柍鲑Y1000萬元與安盛咨詢合作，重組營銷網(wǎng)絡(luò)體系。最終通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點(diǎn)城市，以自建渠道為主，特許經(jīng)營和商場銷售為輔。關(guān)閉一些贏利差的專賣店和特許加盟店，轉(zhuǎn)而打造1000-2000平方米的大型專賣店。在二、三級(jí)市場，則適當(dāng)找一些經(jīng)銷商來合作。

　　而在終端系統(tǒng)，通過信息化改造，雅戈?duì)柮磕甓寄芰私馐袌鲆痪€每天的產(chǎn)品銷售情況、庫存量等等信息，然后由總部專人對(duì)最新的系統(tǒng)數(shù)據(jù)做統(tǒng)計(jì)，并分析形成報(bào)表，從而對(duì)相應(yīng)的環(huán)節(jié)做出調(diào)整。這樣，就可以進(jìn)行最精確的預(yù)測和協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈的彈性和速度做到最大，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和市場變化之間最大程度的吻合。{page_break}

　　美特斯邦威：

　　從“輕”到“重”的模式變革

　　服裝企業(yè)的競爭利器是什么?有專家指出，這需要企業(yè)因勢利導(dǎo)，總結(jié)出符合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的競爭模式，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是企業(yè)未來最有競爭力的一把利劍。然而商業(yè)模式的創(chuàng)新往往只在特定環(huán)境下有效，所以需要的是不斷創(chuàng)新。

　　1995年，周成建懷揣50萬元?jiǎng)?chuàng)立了美特斯邦威，他沒有選擇當(dāng)時(shí)流行的西服正裝，而選擇了當(dāng)時(shí)剛剛興起的休閑服。在自有資金不足的情況下，如何將公司做大?周成建進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的服裝企業(yè)將核心放在加工制造環(huán)節(jié)的模式，進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)營。

　　從設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)到銷售，傳統(tǒng)服裝企業(yè)要控制這一整套流程，對(duì)企業(yè)的實(shí)力和資金要求比較高。剛成立的美特斯邦威所能利用和掌控的資源畢竟有限，周成建選擇了抓住核心業(yè)務(wù)培育企業(yè)核心能力，將附加值不高的非核心業(yè)務(wù)外包給其他協(xié)作企業(yè)的做法。而將核心放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤較高的品牌和流通環(huán)節(jié)，增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，是周成建輕資產(chǎn)運(yùn)營采取的關(guān)鍵一步。

　　在他看來，服裝的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威在產(chǎn)業(yè)鏈條中變成處于核心地位的管理型企業(yè)。他希望通過抓住服裝業(yè)的核心競爭力品牌，去控制上下游。

　　因而在公司成立后，周成建只專注于做好三件事：品牌經(jīng)營、服裝設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理。生產(chǎn)、物流和銷售，則整合外部資源，全部外包出去。據(jù)了解，美特斯邦威成立后，沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)300多家服裝廠OEM。

　　在物流運(yùn)輸方面，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料和成衣從工廠到交貨點(diǎn)的物流，由供應(yīng)商負(fù)責(zé);銷售環(huán)節(jié)成衣自交貨點(diǎn)到加盟店的配送，由加盟商負(fù)責(zé);如果這兩個(gè)環(huán)節(jié)選擇由美特斯邦威負(fù)責(zé)，則委托給第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)。公司成衣貨品的倉儲(chǔ)由自建的配送中心(上海、溫州和沈陽)和全國各個(gè)銷售子公司倉庫負(fù)責(zé)。

　　在銷售渠道上，美特斯邦威采取“直營和加盟并舉”的方式，在前期以加盟為主，直營為輔，在公司資金實(shí)力有限的情況下借助借用外力，快速將市場打開。

　　但是，生產(chǎn)、銷售渠道和物流環(huán)節(jié)三頭在外，這對(duì)美特斯邦威掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提出更高的要求，這意味著美特斯邦威必須擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合和管理能力，包括對(duì)上游供應(yīng)商的管理和控制，以及對(duì)下游加盟終端的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)的控制和管理;意味著美特斯邦威必須成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，并須保證企業(yè)始終要處于產(chǎn)業(yè)鏈的中樞位置。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，周成建集中資源打造品牌核心競爭力，將自身經(jīng)營重點(diǎn)全部集中于品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道和供應(yīng)鏈管理等方面。

　　而通過強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，美特斯邦威得以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源整合和應(yīng)對(duì)變化的快速反應(yīng)。在周成建看來，服裝行業(yè)未來的競爭，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。

　　據(jù)了解，美特斯邦威的產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)由三部分組成，加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專賣店的信息系統(tǒng)，這三套系統(tǒng)既獨(dú)立又相互高度集成，形成了一個(gè)完整的、高效率、低成本供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。2008年8月上市后，美特斯邦威對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)，以適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略、市場布局的深入和網(wǎng)絡(luò)市場營銷的發(fā)展以及更高水平的供應(yīng)鏈管理整合。

　　在通過輕資產(chǎn)運(yùn)營羽翼漸豐的時(shí)候，通過上市融資，周成建開始對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步掌控，延伸至部分生產(chǎn)及零售終端環(huán)節(jié)，自設(shè)工廠及直營店，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由輕到部分的“重”的轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型并不難理解，在2008年，諸多輕資產(chǎn)公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”聲名鵲起的ITAT、PPG等。此外，Zara、H&M、優(yōu)衣庫等國際競爭品牌通過快時(shí)尚征服了無數(shù)中國消費(fèi)者。而輕資產(chǎn)增長模式也存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　因而，上市后，美特斯邦威開始加大力度在一線城市推直營旗艦店與形象店，這些店鋪以購買和長期租賃結(jié)合，以購買為主。周成建對(duì)此的解釋是，用購買產(chǎn)權(quán)方式，可以獲得穩(wěn)定的店鋪資源。想做服裝零售業(yè)百年老店，固定的經(jīng)營場所不可或缺，購買店鋪比租賃更為有利。