兵熊熊一個,將熊熊一窩。

　　中國還沒有形成美國式的職業(yè)經(jīng)理人“市場”,創(chuàng)業(yè)者、投資人、經(jīng)理人三方仍處在“公司治理及管理機制”的博弈之中,但是無論所有制形式(國有、股份或私有),企業(yè)的命運都取決于企業(yè)家(CEO為代表的核心團隊)的思維與行動能力。

　　行業(yè)高手的競爭舞臺

　　中國市場經(jīng)濟的歷史非常短,在過去企業(yè)競爭的決定因素里面,產(chǎn)品、渠道、執(zhí)行力、價格、廣告、促銷等技術性的因素,都在某一個歷史階段發(fā)揮了關鍵的作用;機會、資源等等企業(yè)之外的外在因素,也發(fā)揮了一定的作用。

　　進入21世紀,尤其是2010年以后。我們明顯地發(fā)現(xiàn),只依靠機會和獲得的資源,尤其是還僅僅限于企業(yè)內(nèi)部要素的優(yōu)化,已經(jīng)很難決定企業(yè)真正的勝負。

　　我們可以舉幾個案例看一下。比如說價格戰(zhàn),價格戰(zhàn)實際上一直是中國企業(yè)致勝市場的法寶,“中國制造”可以說80%是在以價格為導向進行競爭。在家電行業(yè),長虹發(fā)起的價格戰(zhàn)成就了長虹,但實際上也毀了長虹。另一方面,格蘭仕的價格戰(zhàn)卻讓格蘭仕不僅成為中國微波爐的行業(yè)老大,而且成為世界微波爐的行業(yè)老大。為什么同樣是價格戰(zhàn),在不同的企業(yè)身上會發(fā)生不同的效力?

　　再看渠道,中國企業(yè)在中國市場里面致勝的核心因素,主要是靠渠道。同樣是以渠道致勝的企業(yè),哇哈哈的宗慶后今天能夠成為中國的首富,而匯源、農(nóng)夫山泉卻沒有成為行業(yè)的老大,更不要說首富。難道說匯源、農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品比哇哈哈差嗎?他們也在做渠道,為什么做渠道的效能會不一樣?

　　再看產(chǎn)品。在植物蛋白飲品的大市場里面,日常飲用最大量的豆奶包括其他植物蛋白的產(chǎn)品,都沒有成為行業(yè)的主要消費產(chǎn)品,而我們不經(jīng)常喝的產(chǎn)品,像王老吉的涼茶、露露的杏仁露、椰樹的椰汁,反而成了市場里的佼佼者。豆奶、玉米汁為什么它們沒有機會成為市場的主流?

　　廣告戰(zhàn)。秦池的廣告戰(zhàn)號稱,開進去一輛桑塔納,開出來一輛奧迪。結果秦池不到三年就成為白酒行業(yè)的一顆流星?？谧咏?、郎酒、洋河藍色經(jīng)典,甚至高爐家酒、迎駕貢酒、稻花香、金六福、白云邊等,都成為近五年來白酒行業(yè)的新星,央視廣告的投入成為品牌爆發(fā)性崛起的關鍵驅(qū)動力。為什么不同的企業(yè)運用同樣的戰(zhàn)術手段它的效果會不同?這些白酒企業(yè)在崛起之前的品牌、渠道等資源比秦池高多少呢?

　　再說執(zhí)行力。中國企業(yè)非常迷信執(zhí)行力。同樣依賴執(zhí)行力的渠道模式,執(zhí)行力效能不同的企業(yè),結果不一樣。比如同樣是深度分銷模式的太子奶和金絲猴,兩家同樣是在全國設置了一百多個辦事處。但是太子奶今天已經(jīng)走到了要清盤的地步,而金絲猴順利地實現(xiàn)了十億品牌的道路,并且仍然在持續(xù)穩(wěn)健增長,能夠與世界的糖果企業(yè)德芙和阿爾卑斯來同臺競技。

　　我們的結論是,決定企業(yè)決勝市場的關鍵因素,已經(jīng)不是過去所談的產(chǎn)品、渠道、價格、廣告等簡單要素的單獨或組合式使用,而是要從行業(yè)的高度,以產(chǎn)業(yè)市場來作為企業(yè)戰(zhàn)略的起點,才能夠真正使戰(zhàn)術手段發(fā)揮真正的效能。

　　戰(zhàn)略、企業(yè)的背后是人,即企業(yè)家。德魯克說:一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制!