在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期之際，產(chǎn)業(yè)面臨升級(jí)和去產(chǎn)能雙重壓力;與此同時(shí)，中國又已變成資本凈輸出國，企業(yè)在海外配置資產(chǎn)的需求旺盛。在這樣一個(gè)時(shí)點(diǎn)，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題變得尤為急迫。記者近日采訪了普華永道中國管理咨詢合伙人、曾為多家中國企業(yè)提供過轉(zhuǎn)型咨詢的陳兆豐先生，請(qǐng)他暢談他對(duì)近年一些令人矚目的轉(zhuǎn)型案例、大型國企轉(zhuǎn)型、以及國家“指揮棒”作用的觀察。以下為訪談實(shí)錄：

　　記者：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型有哪些常見的路徑?每種路徑分別適合什么樣的企業(yè)?

　　陳兆豐：我認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型有三個(gè)維度：橫向、縱向和跨界。橫向轉(zhuǎn)型就是把產(chǎn)品和服務(wù)做橫向擴(kuò)充。比如海爾從只做冰箱，擴(kuò)充到洗衣機(jī)和其他白色家電，再擴(kuò)充到所謂“3C產(chǎn)業(yè)”，就是集電腦、通訊和消費(fèi)電子在內(nèi)的資訊家電產(chǎn)業(yè)?？v向轉(zhuǎn)型就是企業(yè)不再只局限于產(chǎn)業(yè)的某一個(gè)環(huán)節(jié)。比如在制造業(yè)里，僅做加工貿(mào)易增值較少，可以往產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)充，從事技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外觀包裝，也可以往下游擴(kuò)充，涉足品牌建設(shè)、渠道建設(shè)，從傳統(tǒng)的OEM(代工生產(chǎn))變成ODM(貼牌生產(chǎn))、OBM(自有品牌)。中國有好幾家過去從事服裝加工的廠商，比如安踏、361度、七匹狼，現(xiàn)在通過自有設(shè)計(jì)和品牌，在這方面實(shí)現(xiàn)了比較成功的轉(zhuǎn)型。

　　跨界轉(zhuǎn)型，可以是跨行業(yè)的界，也可以是跨地域的界。比如制造業(yè)企業(yè)可以做和設(shè)備相關(guān)的融資租賃，轉(zhuǎn)型投資進(jìn)入金融領(lǐng)域。比如制造業(yè)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)合作，或直接投資互聯(lián)網(wǎng)+。再比如最近幾年的O2O，把線上和線下連接起來，零售商做電商是其中最典型的。地域擴(kuò)展最典型就是“走出去”海外市場發(fā)展。

　　這三種方式中，橫向和縱向轉(zhuǎn)型更容易，也更常見?？缃甾D(zhuǎn)型就要注意，因?yàn)槠髽I(yè)可能不熟悉新的市場，比較容易掉入陷阱。比如有些中國企業(yè)去海外做了很大的并購，但因?yàn)槭孪日{(diào)研不足，或者預(yù)判失準(zhǔn)，后來虧得很厲害，特別在一些資源型項(xiàng)目，或者是一些大型基建項(xiàng)目上，我們已經(jīng)看到不少失敗的案例。

　　記者：在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，萬達(dá)是令人矚目的一例。它從一家地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型到娛樂、內(nèi)容和體育領(lǐng)域，到底有沒有優(yōu)勢?

　　全球化中國企業(yè)全球化發(fā)展形成新格局《中國企業(yè)全球化報(bào)告(2016)》發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)迎來了對(duì)外投資的“黃金期”，并呈現(xiàn)出諸多新的特點(diǎn)。

　　陳兆豐：我覺得萬達(dá)的轉(zhuǎn)型至少已經(jīng)成功了第一步。它最早做住宅地產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)競爭很激烈，快速拓展有難度，就轉(zhuǎn)去做商業(yè)地產(chǎn)，開發(fā)萬達(dá)廣場，并且在多個(gè)城市復(fù)制。然后它發(fā)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)重資產(chǎn)、重資本、重投入的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)萬達(dá)廣場少則投入幾十億，多則上百億，錢從哪里來?融資成本又那么高。而且盤子越變?cè)酱髸r(shí)，管理上也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。同時(shí)它發(fā)現(xiàn)，商業(yè)廣場要吸引人流，一個(gè)辦法就是開電影院，而中國的電影院線還不是特別發(fā)達(dá)，于是它就去投資了美國的AMC，全球排名第二的院線。然后它又?jǐn)U展到電影產(chǎn)業(yè)的更上游，投資電影制作，去給院線提供內(nèi)容。接下來它又發(fā)現(xiàn)，要在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，第一必須是國際性的，第二又要針對(duì)中國市場，所以它去投資了美國電影制片公司傳奇影業(yè)，又在青島投資了影城，希望在中國造出一個(gè)“東方好萊塢”?？梢钥吹剑f達(dá)轉(zhuǎn)型的第一步——從商業(yè)房地產(chǎn)為主，到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為主——已經(jīng)成功了。根據(jù)它公布的數(shù)據(jù)，它在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務(wù)收入，已經(jīng)超過整個(gè)集團(tuán)的50%。

　　與此同時(shí)，它的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也在轉(zhuǎn)型。通過推出房地產(chǎn)投資信托基金，它從一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)商變成了一個(gè)基金管理和項(xiàng)目管理公司，從原來重資產(chǎn)、重資金的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)模式。

　　記者：像萬達(dá)這樣的企業(yè)，會(huì)有轉(zhuǎn)型的邊界嗎?

　　陳兆豐：我個(gè)人覺得，轉(zhuǎn)型還是需要凝聚相關(guān)競爭優(yōu)勢的。它現(xiàn)在做院線、做影城、做電影投資，至少是一脈相承。它做體育產(chǎn)業(yè)，至少現(xiàn)在還沒有看到規(guī)模，或者說有差異化的布局，可能就不像投資電影這么順理成章。

　　記者：萬達(dá)是一家賺錢的民營企業(yè)。那些已經(jīng)處于財(cái)務(wù)困境、面臨市場過剩的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是大型國企，有哪些轉(zhuǎn)型方式?

　　陳兆豐：其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都可以通過轉(zhuǎn)型找到一片新天地。我們?cè)?jīng)服務(wù)過的一個(gè)客戶——中國化工集團(tuán)，是一個(gè)很傳統(tǒng)的化工行業(yè)制造型企業(yè)。它既要去產(chǎn)能去杠桿，又要負(fù)起國企的社會(huì)責(zé)任，這是很大的挑戰(zhàn)。它首先通過一系列海外并購，買了很多先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)提升自己。當(dāng)然前提是它資金比較充裕。但我很欣賞的是它的另一個(gè)創(chuàng)新。人們可能不知道，現(xiàn)在中國各地都能看見的馬蘭拉面，就是中國化工在安置冗余職工時(shí)，在內(nèi)部創(chuàng)出來的品牌。因?yàn)橹袊び胁簧俾毠ぴ谔m州工作過，就想到把蘭州拉面做成一個(gè)連鎖品牌，讓下崗的員工自由選擇，看愿不愿意做小老板經(jīng)營一個(gè)連鎖店，結(jié)果馬蘭拉面遍地開花，做得不錯(cuò)。

　　一家企業(yè)總能找出自己最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。如果它最擅長的就是做一個(gè)模具，那它就應(yīng)該只做模具，不要把戰(zhàn)線拉得太長，什么都做。在制造業(yè)里，一個(gè)成品的毛利相對(duì)來說或許不是那么高，而做上游一級(jí)二級(jí)的零部件毛利反而更高，那就應(yīng)該集中去做更有價(jià)值的那一塊。

　　記者：還有很多國企包袱已經(jīng)非常沉重，可能連安置員工的資金都沒有，也沒有什么技術(shù)優(yōu)勢，基本只靠輸血生存。這樣的企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型?

　　陳兆豐：行業(yè)整合在中國還處于很初期的階段，很多國企內(nèi)部可以做更多整合。有很多國企的集團(tuán)總部下面，有一級(jí)二級(jí)三級(jí)企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都是麻雀雖小五臟俱全，既有工廠，又有自己的銷售、財(cái)務(wù)、物流供應(yīng)商，全都是獨(dú)立經(jīng)營。但其實(shí)包括財(cái)務(wù)、人力資源、IT、采購物流這些職能，集團(tuán)內(nèi)部都可以共享。比如A和B兩家工廠同屬一家集團(tuán)公司，A廠生產(chǎn)A產(chǎn)品，有一個(gè)A的銷售團(tuán)隊(duì)，B廠生產(chǎn)B產(chǎn)品，有一個(gè)B的銷售團(tuán)隊(duì)?？梢圆粍?dòng)生產(chǎn)部門，但把兩個(gè)廠的銷售團(tuán)隊(duì)整合起來，共享潛在的客戶群，同時(shí)賣A和B的產(chǎn)品，就有增效增值的空間。這只是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的整合，另一個(gè)就是行業(yè)整合。很多行業(yè)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該整合到一起，通過規(guī)模效應(yīng)，更好地?fù)P長補(bǔ)短。

　　記者：中國傳統(tǒng)制造業(yè)在升級(jí)過程中的一個(gè)軟肋是品牌。即便產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，在海外也有市場，但在國內(nèi)反而會(huì)被一些消費(fèi)者視作不夠高端。這個(gè)短板怎么補(bǔ)?

　　陳兆豐：可以考慮多品牌戰(zhàn)略。一個(gè)例子是福建的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)商安踏。如果把市場看成是一個(gè)金字塔，安踏就在金字塔的最下端，是一個(gè)最大眾化的、比較中下的、可能在二三四線城市更受歡迎的品牌。它在面對(duì)比較時(shí)髦的大城市客戶群的時(shí)候，可能就做不來。所以它去購買了意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA在中國的品牌使用權(quán)，這個(gè)就比較洋氣。然后它發(fā)現(xiàn)，中國人現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)，周末都會(huì)去爬爬山騎騎車，于是它最近又跟韓國的一個(gè)高端戶外品牌KOLON成立了一家合資公司，在中國推出KOLON品牌的服裝，它負(fù)責(zé)后端的運(yùn)營和制造。這個(gè)品牌不只是高端，而且是針對(duì)戶外這塊新市場。

　　再舉一個(gè)海爾冰箱的例子。很多中國人買冰箱要買西門子，因?yàn)橛X得是它是德國品牌。其實(shí)海爾的冰箱技術(shù)是很好的，只是在國內(nèi)被定位成大眾品牌。怎么突破呢?它采取雙品牌戰(zhàn)略，推出了“卡薩帝”這個(gè)獨(dú)立品牌，在意大利請(qǐng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)做設(shè)計(jì)，其實(shí)還是海爾制造。這樣的戰(zhàn)略下，大眾市場我可以吃，中上的我也可以吃。

　　記者：在普華永道去年做的全球CEO調(diào)查里，有一項(xiàng)結(jié)果顯示，中國企業(yè)家在如何用數(shù)字技術(shù)提升企業(yè)方面，沒有其他國際同行那樣有把握。這背后有什么原因?

　　陳兆豐：中國企業(yè)高管中，67%對(duì)利用數(shù)字技術(shù)提升競爭力有著清晰愿景。雖然這個(gè)數(shù)字已經(jīng)不錯(cuò)，但比起全球水平(86%)和美國水平(92%)都要低不少。我覺得有幾個(gè)原因：一是中國很多企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)接觸不多，這些企業(yè)的高管以50后60后70后偏多，他們對(duì)顛覆性技術(shù)的接受程度沒有那么高。第二個(gè)原因跟整個(gè)中國市場的競爭格局有關(guān)。無論是電信市場還是互聯(lián)網(wǎng)市場，都有幾個(gè)巨頭占據(jù)，其它企業(yè)可以參與其中，但若想去主導(dǎo)就會(huì)覺得有困難，受制于人。第三個(gè)原因是技術(shù)變革的速度確實(shí)太快，對(duì)于科技進(jìn)步的顛覆性，很多人都沒有很好的判斷，所以他們會(huì)有焦慮，不敢去動(dòng)。

　　記者：去年的調(diào)查還有一項(xiàng)有意思的發(fā)現(xiàn)，就是中國高管認(rèn)為對(duì)它們未來12個(gè)月增長最重要的三個(gè)外國國家，分別是美國(34%)，印度(12%)和柬埔寨(10%)。這說明什么?

　　陳兆豐：這三個(gè)國家代表了三個(gè)不同的中國企業(yè)發(fā)展方向。美國，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)復(fù)蘇了，又是全球最大市場，而中國企業(yè)參與到美國市場是最少的，那里還有很大空間，所以最被關(guān)注。印度是一個(gè)增長速度較快的發(fā)展中國家，人口基數(shù)大且年輕，又在中國“一帶一路”范圍內(nèi)，所以它代表了可以吸收中國企業(yè)大量出口的一個(gè)海外市場。柬埔寨，是因?yàn)樗袌鲩_放了，制裁取消了，跟中國比較友好，制造成本比較低，是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個(gè)目的地市場。

　　記者：中國政府提出的“一帶一路”戰(zhàn)略，被一些媒體解讀為，中國要在產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型過程中，把自己過剩的、甚至淘汰的產(chǎn)能，輸出到沿線國家去。您怎么看?

　　陳兆豐：走出去的話，肯定是要把好的東西帶出去，否則人家不會(huì)要啊?，F(xiàn)在中國輸出的核電是過剩產(chǎn)能嗎?不是。高鐵是過剩產(chǎn)能嗎?不是。將來要輸出的大飛機(jī)，一些比較有特色的汽車，還有家電，都是一些比較有價(jià)值的制造服務(wù)業(yè)。很多中小型企業(yè)都很擁抱“一帶一路”戰(zhàn)略。比如說有一家中國的手機(jī)生產(chǎn)商，去東南亞建立了自己的手機(jī)品牌，還有企業(yè)去到東南亞生產(chǎn)和銷售USB之類的數(shù)字化產(chǎn)品，也做得很好。因?yàn)闁|南亞市場競爭比較小，這些廠商反而做起來了。相反，如果先去做歐美這種大市場，可能競爭太過激烈。普華永道今年的全球CEO調(diào)查結(jié)果顯示，將近60%的中國企業(yè)高管認(rèn)為“一帶一路”將給自己帶來投資機(jī)遇。

　　記者：對(duì)于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國政府還提出了“中國制造2025”戰(zhàn)略?？墒侵拔覀円部吹竭^產(chǎn)業(yè)政策不太成功的案例，比如中國光伏產(chǎn)業(yè)就經(jīng)歷了大起大落。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面，國家的指揮棒到底應(yīng)該伸多長?

　　陳兆豐：我覺得國家有個(gè)大的發(fā)展愿景，這是好的。中國經(jīng)濟(jì)還是以國企主導(dǎo)，所以國家，加上國企的參與，再加上一些財(cái)政資金朝這個(gè)方向去補(bǔ)助，去支持，是一個(gè)好事。但國家的政策不應(yīng)該去限制，說誰能做什么，誰不能做什么，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。如果詳細(xì)看這個(gè)2025計(jì)劃，它定位很高遠(yuǎn)，但是可操作性的細(xì)節(jié)很少，這也給了企業(yè)想象的空間。但企業(yè)不能一味地，國家說往這里沖，你就往里沖，還是要看自己在那個(gè)領(lǐng)域有沒有競爭優(yōu)勢，有沒有技術(shù)，有沒有錢，有沒有品牌，有沒有渠道，有沒有市場。

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