“田忌賽馬”的道理很簡單：比賽不在乎輸上一兩局，重點在于贏的次數(shù)多?？墒巧虉錾险嬲煤眠@個道理的企業(yè)卻不多見。人們試圖秉持“贏多輸少”的原則開始比賽，卻難免在比賽過程中被表面上的挫折嚇破膽，進(jìn)而自亂陣腳人心渙散。

　　外界對于不少公司2012年業(yè)績浮動的質(zhì)疑聲從未間斷，基數(shù)因素和環(huán)境因素則往往不在他們的評價考慮范疇之內(nèi)。真維斯董事長楊勛對此表現(xiàn)出來的定力和智慧堪稱表率，他在分析公司策略調(diào)整的時候態(tài)度始終淡定從不輕易妄自菲薄，仿佛“百億企業(yè)”這盤棋在他心中早有格局，哪盤以退為進(jìn)，哪盤穩(wěn)操勝券，都不過是運(yùn)籌帷幄的事。

　　增長率“相對論”

　　最新年報披露，真維斯2012年內(nèi)地銷售額增長5%、利潤下降20%，比之前多年保持的兩位數(shù)增長有較大滑坡，但相對于整個行業(yè)來講卻不是一個糟糕的數(shù)字。

　　在楊勛看來，事物的發(fā)展總有一些限定條件，好比企業(yè)生長在社會里，勢必受到社會環(huán)境的影響，只要記住“成功走在別人前面，失敗走在別人后面”，對于暫時的不利就不會過于恐慌。“拿2012年業(yè)績來說，我們下降，別人也下降，我們比別人還降得少一點，總體是贏利的。當(dāng)別人在為生存而工作的時候，我們只是為多與少、好與壞而努力。”

　　貌似“自我安慰式”的布局觀，代表著真維斯內(nèi)部管理的常態(tài)思維。曾經(jīng)有一位信息技術(shù)部經(jīng)理在會議上提出：“真維斯使用電腦很差勁!”一語即出引發(fā)全場幾十位經(jīng)理嘩然。楊勛事后回憶自己當(dāng)時的第一反應(yīng)是，作為信息技術(shù)部主管，他怎么能說這個話?繼而冷靜地反問他：“你這樣講的理由是什么?”經(jīng)理具體闡述：“信息技術(shù)在如今社會上已經(jīng)做得很前衛(wèi)，而我們現(xiàn)在電腦里的功能使用率很低，將近80%左右的功能都沒有用到。”楊勛再次反問：“外面有沒有其他企業(yè)比我們用得更充分?”經(jīng)理回答：“如果說我們用到15%，別人可能只有5%～6%。”于是答案完全翻轉(zhuǎn)：真維斯的信息技術(shù)應(yīng)用處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

　　同一個問題出發(fā)得到完全不同的答案，真維斯中層管理者時常接受這種智力游戲般的“洗腦”。檢討自身業(yè)務(wù)時，人們往往容易看到自己不好的一面，不敢也不習(xí)慣把已經(jīng)做得很好或相對成熟的東西亮給別人看。實際上“以強(qiáng)拼弱”不只是鼓舞士氣，更是集中優(yōu)勢力量的體現(xiàn)。楊勛常常啟發(fā)員工：考試得10分一定要沮喪嗎?如果以60分及格來計算的確是不及格，但如果得10分已經(jīng)是第一名了呢?究竟是出考題的人有問題還是自己的能力有問題呢?不過分求全責(zé)備的結(jié)果換來的是真維斯員工超高的在崗穩(wěn)定率。

　　丟卒保車權(quán)衡利弊

　　記者注意到真維斯的年度業(yè)績報告中少了J-ONE的身影，事實上這部分業(yè)務(wù)已經(jīng)打算結(jié)束。楊勛坦言，每個人的認(rèn)識都會有一個過程，每一個經(jīng)理對同一個問題的理解都不一樣，做出來的效果自然就會千差萬別?，F(xiàn)在真維斯員工很多，門店也很多，任何一個環(huán)節(jié)的理解力和執(zhí)行力不到位，效果都不會好。自營店有這個問題，加盟店更難搞。當(dāng)初設(shè)置J-ONE是希望把品牌往高端一點的方向發(fā)展，但是經(jīng)歷了六七年仍然沒有什么成績，加上真維斯去年業(yè)績下滑，最好的決定就是把范圍縮小。現(xiàn)在的問題不是決策有問題，而是執(zhí)行力有問題?？床坏絾栴}是一種層面，看到問題卻沒有多余時間去處理則是另一個層面。

　　舍得讓一個心血練就的品牌淡出視野，背后的思量從楊勛的應(yīng)變態(tài)度可以察覺。他打趣地說：“每個人的經(jīng)歷都是有限的，誰能在同一時間內(nèi)寫兩篇文章呢?金庸小說里的周伯通能做到，他不是可以雙手互搏嗎?現(xiàn)實生活中我真的見過這樣的人，可以左手跟右手同時寫字，但那只是極端的特例。我們正常人同時去管理兩個品牌，如果都出現(xiàn)問題你該怎么選擇?所以我們的決定并不是草率的。有一點可以肯定，現(xiàn)在的管理能力也許不到位，但是有一天等到我們的人力緩過勁來，J-ONE重出江湖不是沒有可能。”

　　為了避免讓“良馬”一不留神變成“劣馬”，失去一顆贏定未來的籌碼，取舍之間的權(quán)衡在真維斯經(jīng)常上演。例如，合理的庫存水平一直是真維斯值得標(biāo)榜的指標(biāo)，卻在近兩年的內(nèi)部會議上被反復(fù)敲打。打開賬面量化分析，真維斯2012年存貨天數(shù)在下降，目前所謂的“庫存較高”不是跟其他品牌相比得出的結(jié)論，而是相對于自己正常只是多一兩億元的庫存而言已經(jīng)很高，這中間增加的幾個百分點對別人來說不過是很低的數(shù)字，之所以希望引起管理層重視，是提醒大家協(xié)力保存這一優(yōu)勢，不要以為航空母艦永遠(yuǎn)不會沉沒。

　　主場狩獵的勝算

　　真維斯對于大環(huán)境變化一向具有特殊敏感，在內(nèi)部管理理念的制定上特別強(qiáng)調(diào)與發(fā)展趨勢協(xié)調(diào)統(tǒng)一。分析當(dāng)前形勢，楊勛認(rèn)為，在新中國成立100周年的時候，中國GDP要達(dá)到美國的兩倍，相比較而言，美國經(jīng)濟(jì)每年最多有1%～2%的增長，而中國經(jīng)濟(jì)平均每年增長6%～8%、零售增長百分之十幾，我們有什么理由不把力量放在增長率更高的中國呢?重點在于企業(yè)如何配合中央策略制定品牌策略，選擇好自己該走的路。

　　網(wǎng)銷無疑是真維斯打開內(nèi)銷渠道的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。目前真維斯在內(nèi)地的多網(wǎng)購平臺建設(shè)成效卓著，2012年網(wǎng)銷業(yè)務(wù)同比增長70%，2013年預(yù)計實現(xiàn)3億元銷售額，目標(biāo)比去年增長50%，一季度已經(jīng)超標(biāo)完成。但是它對于整體零售的影響還很有限，網(wǎng)上銷售僅占真維斯全部營業(yè)額的5%，盡管增長大于實體店，對利潤影響較小使它不可能取代現(xiàn)有經(jīng)營模式，也不可能影響人們對真維斯品牌理念的認(rèn)知，除非有朝一日占比達(dá)到30%。

　　楊勛認(rèn)為，眼下中國的網(wǎng)上銷售增長結(jié)構(gòu)和整體發(fā)展還不是很健康，作為第三方平臺的淘寶網(wǎng)生意好，不能說明一個正價商品的網(wǎng)上店鋪生意有多好。這一點和國外不同，真維斯品牌在澳大利亞的網(wǎng)上銷售價格與門店銷售價格是一樣的;而在國內(nèi)，真維斯品牌的網(wǎng)銷僅限于在淘寶網(wǎng)做得好，其他網(wǎng)站則一般。所以短期內(nèi)，實體店的主導(dǎo)地位仍然不可撼動，需要優(yōu)化處理的是成本與效果的關(guān)系，以顧客能實際感受到的服務(wù)為例，店面提供服務(wù)的人力可能縮減，但是服務(wù)質(zhì)量反而應(yīng)該會更好。

　　城鎮(zhèn)化發(fā)展同樣為真維斯打開機(jī)會空間。說到與ZARA等快時尚品牌在中國同臺競技，“田忌賽馬”理論又有了用武之地。楊勛說，在產(chǎn)業(yè)鏈更新速度上真維斯競爭不過他們，但是在深度挖掘上他們卻不是對手;真維斯在一線城市角逐不一定占便宜，但在二三線乃至四五線城市就如同回到主場，“在中國市場上，它們或許可以虧損，而我們決不可以!”