高積的庫存，壓制了李寧有限公司的“動(dòng)能”。而去年上任的新團(tuán)隊(duì)，開始陸續(xù)實(shí)行去庫存計(jì)劃，并醞釀打造新的業(yè)務(wù)模型來激活李寧的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2013年1月25日，李寧公司宣布，其董事會(huì)以公開發(fā)售可換股證券的方式，籌集約為18.5億港元至18.7億港元的資金，用于包括落實(shí)整體變革計(jì)劃在內(nèi)的公司發(fā)展，充實(shí)一般營(yíng)運(yùn)資金，及優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

　　此前的2012年12月17日，李寧公司則宣布欲以非現(xiàn)金的方式投入14億到18億元推行“渠道復(fù)興計(jì)劃”，這一計(jì)劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　自品牌重塑之后，李寧公司進(jìn)入漫長(zhǎng)的調(diào)整期。去年7月5日，李寧公司發(fā)布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG合伙人金珍君為執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業(yè)務(wù)將由創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧和副主席金珍君帶領(lǐng)。

　　與此同時(shí)，李寧公司宣布了以改善公司核心優(yōu)勢(shì)和盈利能力為主要目標(biāo)的“四個(gè)策略”，包括渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營(yíng)運(yùn)能力和業(yè)務(wù)模式。其中業(yè)務(wù)模式將由以往的經(jīng)銷商模式向以“零售為導(dǎo)向”的新業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

　　只是，此次轉(zhuǎn)型并非易事。橫向比較服裝業(yè)內(nèi)零售導(dǎo)向比較成功的幾家公司，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫和GAP等都有一個(gè)共同特點(diǎn)，即它們都是SPA自有商標(biāo)服飾專賣店(Special Stores with Private Label Apparel)企業(yè)。這類企業(yè)的模式是從商品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)直到零售均由總公司負(fù)責(zé)的一體化方式。

　　這類企業(yè)都有一個(gè)共同之處：在消費(fèi)者看不到的后臺(tái)，它們都在通過對(duì)供應(yīng)鏈的有效控制來打造更為經(jīng)濟(jì)且有效率的運(yùn)營(yíng)模式，而扁平化的結(jié)構(gòu)讓它們更了解消費(fèi)者需求，響應(yīng)更快。

　　以優(yōu)衣庫為例，一件199元的睡衣可能在幾周內(nèi)降價(jià)到149元，之后是99元，而在不經(jīng)意時(shí)，它的價(jià)格又便會(huì)回到149元甚至是199元。這在優(yōu)衣庫里是有一個(gè)“財(cái)務(wù)優(yōu)先”原則，如果一個(gè)產(chǎn)品，它的銷量在一段時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)不好，那么優(yōu)衣庫就會(huì)調(diào)整這件產(chǎn)品的售價(jià)，如果還是無人問津，那么價(jià)格再次下調(diào)，直到銷售達(dá)到某個(gè)指標(biāo)后，價(jià)格開始回升。

　　與優(yōu)衣庫相似，GAP、ZARA、H&M的庫存都可以做到在當(dāng)季處理完畢。這一切，都需要企業(yè)內(nèi)部信息的極度暢通，對(duì)消費(fèi)者的購買有迅速的反應(yīng)能力。而這背后是不同商業(yè)模式的支撐，然而在中國(guó)，粗放的經(jīng)銷商模式基本沒有辦法對(duì)消費(fèi)終端的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)快速的反應(yīng)能力。

　　曾經(jīng)帶領(lǐng)達(dá)芙妮變革的金珍君在入主李寧后提出的四個(gè)策略，其中一就是“業(yè)務(wù)模式改革”，他希望借此能夠?qū)崿F(xiàn)李寧從經(jīng)銷商模式向以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。只是，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變并非一朝一夕，專業(yè)人才的缺乏便有可能成為這個(gè)行業(yè)內(nèi)最大的短板。

　　金珍君認(rèn)為，過去二十年間幾乎是中國(guó)消費(fèi)品公司的黃金時(shí)代，然而現(xiàn)在“好日子已經(jīng)過去了”;而中國(guó)本土消費(fèi)品公司幾乎沒有經(jīng)歷過大的經(jīng)濟(jì)蕭條期，缺乏具備公司轉(zhuǎn)型的管理、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才。上任半年間，被戲稱為“轉(zhuǎn)型CEO”的金珍君，通過TPG和他個(gè)人積累的人脈網(wǎng)絡(luò)，為李寧公司引進(jìn)數(shù)位管理層，包括新的首席市場(chǎng)官、首席供應(yīng)鏈官以及首席銷售官等。而在面對(duì)“李寧CEO職位何時(shí)補(bǔ)上”的提問，金珍君的回應(yīng)是“還需等待”。而按照李寧以及金珍君的要求，他們對(duì)此人的要求是，首先要對(duì)體育行業(yè)深入了解，其次，經(jīng)歷過企業(yè)大的變革。而等待這樣一個(gè)良才到來之前，要以更快的速度去壓減負(fù)，是李寧公司更為迫切的要求。