當(dāng)有關(guān)美邦服飾庫存危機的新聞不斷在報紙網(wǎng)絡(luò)上快速傳播的時候，更多的業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的似乎不是美邦本身的問題，而是整個服裝行業(yè)中多年來存在的庫存頑疾。以美邦、ZARA為代表的所謂的快時尚品牌，本身的特點就是以“快”取勝。所謂的快，在很多人看來就是其營銷策略上的獨到之處，因此庫存危機是無論如何也不應(yīng)該與這些快銷品牌沾邊的。但是，出乎意料的事情就是這樣在不經(jīng)意間發(fā)生了。

　　當(dāng)一石激起的千層浪慢慢平復(fù)下來的時候，人們不禁在想：對于傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，庫存比例多大才算合理?什么樣的營銷模式才能有效地減少庫存?那種零庫存的理想主義模式是否真的存在?

　　粗放式營銷造成的“牛鞭效應(yīng)”

　　其實，業(yè)內(nèi)人士都明白，造成庫存積壓深層次原因是傳統(tǒng)的粗放式生產(chǎn)造成了需求被夸大，生產(chǎn)量過多。目前，大多數(shù)服裝企業(yè)計劃的生產(chǎn)數(shù)量，大多還是通過訂貨會來確定的，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費者，往往會造成服裝銷量低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫存積壓。另外，企業(yè)在做庫存周轉(zhuǎn)計劃時，一般也會夸大需求。比如客戶需要100件衣服，零售商認(rèn)為需要150件，代理商認(rèn)為需要200件，到廠家那里就擴大為250件，也就是說，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進行庫存周轉(zhuǎn)，有時還會超出這個比例，由此也就形成了大量庫存。

　　“庫存多大才算合理?這是大家非常關(guān)注的問題。目前行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是15%退貨率，但15%退貨率夠嗎?最近，一些上市企業(yè)的周轉(zhuǎn)次數(shù)非常低，有些庫存占資產(chǎn)比例超過了58%，嚴(yán)重影響了發(fā)展。”浙江印象實業(yè)股份有限公司董事長姚虞堅這樣對記者說，雖然話語里沒有點出這個高庫存的企業(yè)名字，但是但凡對服裝業(yè)稍有了解的人都會猜到他指的是誰。

　　按照服裝企業(yè)的慣例，一般品牌正常銷售(指的是最低零售折扣在5折以上)庫存率在35%-45%之間，這些庫存基本按照三部分分布：一是品牌廠家，庫存15%-20%(按照執(zhí)行15%退貨率，外加備貨);二是區(qū)域總代理，庫存5%-10%;三是加盟商，庫存占到10%-15%左右。“不過，以這樣的庫存標(biāo)準(zhǔn)衡量，能保證平均水平的企業(yè)并不多，目前的現(xiàn)狀是品牌越高端，庫存會更多。”姚虞堅說。

　　中國服裝品牌基本都在推行傳統(tǒng)的RMI模式，也就是零售商管理庫存(RetailerManagedInventory)模式，自行訂貨、補貨、消化庫存，傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫存率。比如總代理機制，總代理帶著加盟商赴公司參加訂貨會，加盟商預(yù)測性訂貨，總代理根據(jù)加盟商的預(yù)測訂貨進行備貨，上貨后加盟商根據(jù)實銷開始補貨，總代理根據(jù)加盟商的補貨再加量進行備貨，公司再根據(jù)總代理的補貨再加量進行備貨。而庫存就在這不斷地補貨中產(chǎn)生了。這就是著名的“牛鞭效應(yīng)”。

　　“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的銷售疲軟

　　系統(tǒng)地講，牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈管理的基本原理之一,是經(jīng)濟學(xué)上的一個術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”。也就是說，可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。

　　“造成這一后果的第一個原因就是銷售計劃不正確，很多代理商去訂貨的時候沒有銷售計劃。”姚虞堅說。

　　在姚虞堅看來，首單訂貨不準(zhǔn)確、加盟商整體準(zhǔn)確率不高、補貨不準(zhǔn)，是庫存產(chǎn)生的又一大原因。“訂貨不準(zhǔn)確的首要原因是不了解消費者的購買邏輯。如果沒有掌握好消費者的消費觀念和邏輯，很容易造成首單訂不準(zhǔn)，以至于整盤貨都銷售無力。”姚虞堅說，“目前品牌商與代理商的合同要么是買斷，要么是有一定退貨率或換貨率，沒有形成真正有利于消化的相互調(diào)撥。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調(diào)撥的途徑，但由于沒有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)分析，對代理商的庫存有效減少沒有起到真正的作用。”

　　其次，訂貨會模式依賴分銷商而不是消費者提供市場信息。這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長的時間。國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達(dá)到120多天。這導(dǎo)致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。

　　此外，忽略設(shè)計本身、忽略消費者需求也是一個問題，很多生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國際流行款式在國內(nèi)一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，因為他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用，也忽視了由于交通等原因造成的消費者消費理念的快速變化。

　　降庫存不等于零庫存

　　在姚虞堅看來，服裝行業(yè)平均毛利率一般為20%，就算是沒有庫存，減去10%的各項費用，剩下的利潤也只有10%左右。“現(xiàn)在有了庫存，利潤可能會進一步降低為6%，如果平均5折售出，最后利潤就十分可憐了，如果庫存量再大些，甚至有可能零盈利。這就是為什么我們辛苦一年賺的都是庫存。可以說誰解決了庫存問題誰就成為了渠道的主宰。不過從根本上解決庫存對于現(xiàn)在來說是做不到的。”姚虞堅說。

　　以浙江印象實業(yè)股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌為例，“秋水伊人”實施的并不是傳統(tǒng)意義上的RMI模式，而是VMI(VendorManagedInventory)賣方管理服裝庫存模式，這是一種高級供應(yīng)鏈管理方式，由此推出的“零庫存全退貨”是一種更具優(yōu)勢的營銷政策，簡單地說，就是指客戶零庫存，100%退貨，并以此實現(xiàn)庫存的優(yōu)化和再分配，通過整合上游生產(chǎn)資源，借力終端信息化管理(TOC管理系統(tǒng))和物流的支持實現(xiàn)銷售終端“賣一補一”。

　　“在VIM模式終端運營中，秋水業(yè)績從2010年的6億元升至2011年的9億元，2012年預(yù)計13億元;利潤從2010年的7000萬元達(dá)到2011年的1.4億元，一年利潤番一翻，2012年目標(biāo)利潤2億元。終端單店盈利率平均提升20%以上，整體庫存率控制在25%左右。”姚虞堅說。

　　在業(yè)界，VMI模式也被稱為“黑手黨提案”，這種模式吸引著客戶去大規(guī)模開店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗證了在生產(chǎn)時期，不僅有過剩的危機，更可以找到品牌發(fā)展的契機。

　　但解決庫存問題，并不是說庫存為零才是企業(yè)運作的最高層次。美籍以色列人高德拉特曾經(jīng)提出過“限制理論(TOC)”，指的是物理系統(tǒng)中的最薄弱環(huán)節(jié)決定整個系統(tǒng)的產(chǎn)出或者效率，這有點類似于大家都熟知的“水桶定律”，企業(yè)經(jīng)營中最大的瓶頸就是銷售產(chǎn)出，在挖掘銷售最大產(chǎn)能的同時，要給它留緩沖，以使銷售產(chǎn)出最大化，這個緩沖就是庫存。也就是說要把銷售做到最大化，就一定需要一定的庫存作為緩沖，沒有緩沖就沒有業(yè)績，零庫存是不可能的。對于服裝企業(yè)而言，最重要的就是如何破除原有的經(jīng)營模式，代之以更有效的精細(xì)化管理的方式來有效地降低庫存，保持企業(yè)、代理商和終端的庫存平衡，并有效進行區(qū)域內(nèi)和跨區(qū)域的調(diào)撥，最終實現(xiàn)公司、總代理、加盟商的業(yè)績遞增和低庫存的運作。