正在尋求業(yè)務轉型的雅戈爾集團股份有限公司(以下簡稱“雅戈爾”)最近動作頻頻。

　　雅戈爾近日發(fā)布公告稱，雅戈爾與嵊州盛泰色織科技有限公司(以下簡稱“盛泰色織”)簽訂《股權轉讓協(xié)議》，將全資子公司新馬服裝集團(香港)有限公司(以下簡稱“新馬服裝”)的全部股權轉讓給盛泰色織。

　　7月1日，雅戈爾在給記者的回復中稱，雅戈爾正從一家生產營銷型企業(yè)向品牌型企業(yè)轉型，公司在考慮更高層次的產業(yè)升級，要從技術密集型向藝術創(chuàng)意型企業(yè)轉身，把雅戈爾從服裝工廠打造為“創(chuàng)意創(chuàng)造的文化藝術世界”。

　　同時，雅戈爾表示，在公司運營中，比較重視國內營銷網絡的建設，未來在營銷網絡建設方面將延續(xù)目前的發(fā)展格局：大中商場內的店中店占40%，自營專賣店占40%，團購和特許各占10%。

　　雅戈爾還表示，在有些不夠發(fā)達地區(qū)的商場，雅戈爾將適當提高自營專賣店的比例。

　　一位不愿透露姓名的業(yè)內人士告訴記者，就像“房地產綁架了銀行業(yè)”，江浙、河南等省市的省級代理商目前具備了相當大的實力，開始與服裝生產企業(yè)“平起平坐”，對生產企業(yè)“指手畫腳”，服裝生產企業(yè)出現被“架空”的風險。

　　渠道商“架空”生產企業(yè)

　　中國服裝協(xié)會副會長蔣衡杰認為，做強做大后的品牌代理商，在市場上擴大了占有率，自身具備了相應實力，反過來會要求服裝生產企業(yè)降低進貨價格，擠占服裝企業(yè)的利潤空間。

　　當前，國內服裝業(yè)處于從制造到創(chuàng)造的轉型時期，品牌服裝競爭國際化、輕資產運營模式正在崛起等。然而，坊間對服裝企業(yè)的輕資產運營模式和向品牌運行商轉型頗有微詞。

　　上述不愿透露姓名的人士告訴記者，當前向品牌運營商轉型的不應該是服裝生產企業(yè)，而應該是品牌代理商，生產服裝企業(yè)應該轉變?yōu)楣?，這樣“服裝生產企業(yè)負責生產，代理商負責銷售，各司其職”。

　　據他介紹，當前代理商早期原始資本積累已經完成，在市場化的過程中，代理商梯隊規(guī)模逐漸擴大，并形成了相當大的規(guī)模。

　　“他們不僅‘成群結隊’跟生產企業(yè)談判，同時擁有自己的設計師，針對市場銷售良好的款式服裝進行修改，以達到高利潤。”他告訴記者。

　　隨著生產企業(yè)的品牌逐漸被市場和消費者認可，服裝企業(yè)對代理商、加盟商的掌控日漸式微，而代理商的要求越來越多，服裝企業(yè)在給代理商相應返點后，利潤越來越薄。

　　中國服裝協(xié)會常務副會長蔣衡杰認為，做強做大后的代理商，在市場上擴大了占有率，自身具備了相應實力，反過來會要求服裝品牌企業(yè)降低進貨價格，擠占品牌商的利潤空間。{page_break}

　　“危害是有的，目前代理商有一個發(fā)展趨勢，一些有實力的代理商，同時代理多個品牌，他們不把‘雞蛋放一個籃子里面’，通過代理多個品牌來要挾、抗衡廠家，要求給予他們更大的優(yōu)惠政策等等。”和眾營銷策劃首席營銷策劃顧問何俊鋒在接受記者采訪時表示。

　　正因如此，一些品牌生產企業(yè)紛紛投資或是將現有的代理、加盟渠道收歸自有，以提高對品牌渠道的掌握能力。

　　服裝企業(yè)“被動轉型”

　　一項對虎門200余家服裝企業(yè)的調查顯示，95%以上的成長型服裝企業(yè)已經意識到，目前市場不能再用之前的營銷模式，但大部分對創(chuàng)新營銷沒有清晰的認識。

　　歷時近6個月，和眾營銷策劃機構剛剛完成對南派服裝重鎮(zhèn)虎門200余家服裝企業(yè)的走訪調研。

　　調研數據顯示，80%以上的成長型服裝企業(yè)已經意識到了品牌在未來競爭中的重要性，95%以上的成長型服裝企業(yè)已經認識到現在的市場不能再用之前的營銷模式，但大部分企業(yè)對于創(chuàng)新營銷沒有清晰的認識。

　　由于歷史發(fā)展的原因，我國服裝企業(yè)絕大多數是采用代理模式經營。

　　何俊鋒說：“此前，虎門、東莞甚至是整個珠三角地區(qū)的服裝產業(yè)都是以生產型為主，不在乎代理商環(huán)節(jié)銷售，因為有一個外銷訂單合同就可以吃喝不愁。此時，產品供不應求，代理商根本沒有話語權。”

　　“隨著市場化發(fā)展，服裝產品越來越同質化，市場不缺產品。而代理商渠道越來越有話語權，服裝企業(yè)不得不與他們展開合作。”何俊鋒說。

　　何俊鋒告訴記者，代理商渠道分食了服裝很大一部分利潤，“不聽話，不容易控制，許多廠家給終端店面的優(yōu)惠，被渠道商直接消化掉了，服裝企業(yè)無法控制市場”。

　　目前，我國服裝品牌數量遠遠大于代理商的數量，代理商常常擁有4—5個品牌的資源，代理商的誠信與忠誠度一直牽動著服裝企業(yè)的神經。

　　何俊鋒告訴記者，在虎門，年銷售額5000萬元到1億元的企業(yè)，除了產品優(yōu)勢以外，代理商渠道相對趨于穩(wěn)定，但這些渠道商，特別是省級代理商都同時代理著三個甚至五個以上的品牌，他們對廠家的要求也越來越多，除了產品質量、款式，還要求為其提供諸多配套服務。

　　在此背景下，以雅戈爾為代表的服裝企業(yè)開始謀求轉型。

　　但是，業(yè)界對紡織服裝產業(yè)轉型也有不同聲音。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司(以下簡稱“舒朗服裝”)董事長吳健民告訴記者，當前國內服裝企業(yè)的轉型都是“被動轉型”，未來成功與否還存在很大的不確定因素，企業(yè)應該慎重考慮。{page_break}

　　“讓服裝生產企業(yè)省去中間環(huán)節(jié)，去做創(chuàng)意和品牌營銷，企業(yè)恐怕需要很大的勇氣。”吳健民告訴記者，服裝企業(yè)單純做營銷，采取輕資產模式運行等等，大部分都是在國家宏觀調控下的被動轉型，而不是純市場化的企業(yè)行為。

　　縮短代理鏈提高利潤

　　服裝企業(yè)和代理商不應只是“生意關系”，一些優(yōu)秀企業(yè)已經和代理商融為一體，例如，服裝企業(yè)采取股份制、品牌文化融合等措施，把代理商融合到企業(yè)的管理體系之中。

　　直接開設直營店，通過縮短代理鏈、減少代理層次，減少中間環(huán)節(jié)，被服裝生產企業(yè)視為增加利潤的關鍵。

　　“此前將衣服交給代理商賣，我們單件衣服的利潤很微薄，只有幾十元，而通過直營的方式，同一件衣服，利潤相差最大能達到驚人的10倍。”某品牌服裝企業(yè)人士表示。

　　除了自建自營店面外，服裝企業(yè)還可以分割股權或者品牌托管的方式來提高利潤。根據業(yè)內人士粗略統(tǒng)計，托管經營每年能為品牌商節(jié)省20余萬元的開支。

　　吳健民就是這一方式的擁躉者之一：舒朗服裝的店面約90%采取直營模式。

　　吳健民告訴記者，理順產業(yè)鏈并不是再造新的產業(yè)鏈，而是與時俱進適時調整，舒朗服裝一直考慮如何能使代理商忠實于企業(yè)，同時又能將企業(yè)的品牌建設貫穿到代理商的日常行為中去，將雙方的利益充分地結合起來。

　　值得注意的是，近年來，隨著輕資產模式以及網絡的盛行，為了縮短代理商環(huán)節(jié)，國內紡織服裝企業(yè)頻頻“觸網”。

　　雅戈爾董事長李如成表示，多年來雅戈爾在國內外打造實體渠道方面進行了一定的投入，坊間也一直將雅戈爾同PPG類比。

　　“但這是不合適的，產品不一樣，渠道也會不同。”李如成說，“我們現在也在與一些網絡在談合作，但能否做大我心里還沒底。”

　　除了大的品牌服裝企業(yè)外，諸多中小品牌在代理商環(huán)節(jié)所做收效甚微。

　　何俊鋒指出，虎門的服裝企業(yè)曾在代理商環(huán)節(jié)做過很多的嘗試，甚至有的花費幾十萬元，投入做終端形象識別系統(tǒng);也有花費上百萬元做直營店;更有花費數百萬元投入廣告和明星推廣，但大部分投入都沒有對營銷業(yè)績起到立竿見影之功效。

　　何俊鋒認為，服裝企業(yè)應以銷售額為標準，不同級別的企業(yè)，需要做好各個階段的渠道建設等工作，不要太急于追求所謂的“品牌效應”。

　　“服裝企業(yè)和代理商不應只是‘生意關系’，一些優(yōu)秀企業(yè)已經和代理商融為一體，例如，服裝企業(yè)采取股份制、品牌文化融合等措施，把代理商融合到企業(yè)的管理體系中。”何俊鋒告訴記者。