2011年以來，整個(gè)零售業(yè)都非常疲軟，庫存也遇到了2008年以來的巨大危機(jī)，形勢比2008年全球金融危機(jī)時(shí)還要嚴(yán)峻，因此晉江很多運(yùn)動鞋服品牌都在尋找出路。在這樣的大環(huán)境下，記者在上周六的“泉州成長型鞋服品牌突圍之路專家論壇”上，就中小企業(yè)該如何去重做品牌定位等問題對特勞特(中國)公司分析師徐廉政進(jìn)行了專訪。

　　針對今年零售業(yè)表現(xiàn)疲軟，企業(yè)庫存壓力大的問題，徐廉政解釋，從外部來說是大環(huán)境的變化，但從戰(zhàn)略定位上來看，是品牌沒有競爭力，或者到今天它沒有積累出這個(gè)競爭力。隨著外部環(huán)境惡化，競爭又突然間加大，而品牌不強(qiáng)的話，顧客就不選擇，只是這種不被選擇的現(xiàn)象突然間放大。庫存實(shí)際上就是成本，無法消化，現(xiàn)在很多的鞋服瘋狂地打折。阿迪、耐克可能偶爾打個(gè)八、九折，顧客就瘋狂地買，而那些沒有品牌或者是品牌比較弱的，即使是打兩折、三折，也沒人買。顧客去買鞋不可能一下子就買8雙鞋，有阿迪、耐克可選擇的時(shí)候，那么其他的就不會考慮了，這才是本質(zhì)上的問題。

　　縱觀前一段時(shí)間福建板塊整個(gè)的運(yùn)動鞋類、服裝類，普遍走的都是跟隨復(fù)制的模式，比如說，阿迪、耐克成功了，那么安踏、特步這些品牌就蜂擁而上，因?yàn)橹袊袌鲂枨筇貏e大，所以在前期錯(cuò)開市場渠道，你在一二線，我在二三線甚至三四線城市，你的價(jià)格高一點(diǎn)，那么我就錯(cuò)開價(jià)格，采用產(chǎn)品價(jià)格線錯(cuò)位和渠道的區(qū)分，也能活得很不錯(cuò)。但是隨著阿迪、耐克在中國市場經(jīng)營的成熟、經(jīng)驗(yàn)的積累，現(xiàn)在也會把渠道向下延伸，也會為了滿足中國顧客對價(jià)格檔次的不同需求，推出低端的產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候，比如說李寧、Kappa、安踏、361°這些本身的定位沒有跟阿迪、耐克區(qū)分開來的企業(yè)，它們的產(chǎn)品和阿迪、耐克放在一起，毫無疑問，顧客會選擇阿迪、耐克，因?yàn)樵陬櫩偷念^腦中阿迪、耐克是特別強(qiáng)勢的。

　　轉(zhuǎn)型定位是一次巨大的洗牌，一些運(yùn)動品牌不做運(yùn)動了，改做休閑男裝，徐廉政對于這一現(xiàn)象，表示現(xiàn)在環(huán)境變化非常大，原材料成本、人力成本、生產(chǎn)加工成本和以前相比上升了好多倍。渠道的成本就更不用說了，原來一兩萬就能開一個(gè)小的策略。

　　更好的辦法是仔細(xì)研究自己所在的行業(yè)還有沒有機(jī)會。定位理論提出者特勞特先生一直強(qiáng)調(diào)，定位是在顧客的頭腦當(dāng)中占據(jù)一個(gè)有利位置，很多企業(yè)家沒有明白競爭是在顧客的腦海中而非在產(chǎn)品和市場渠道。因此，企業(yè)應(yīng)該首先考慮在哪一個(gè)領(lǐng)域上可以聚焦自己的優(yōu)勢，這個(gè)優(yōu)勢光從產(chǎn)品和渠道還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更重要的是從顧客的大腦當(dāng)中去看，他在選擇我，對我的認(rèn)知有沒有優(yōu)勢。品牌有沒有建立新的優(yōu)勢的機(jī)會，如果有的話我就繼續(xù)留在這里，如果沒有的話，把業(yè)務(wù)繼續(xù)聚焦，縮小到老大、老二都不太關(guān)注的市場上去，甚至可以聚焦到一個(gè)非常狹窄的人群，如此的話，個(gè)人認(rèn)為還是有機(jī)會的。