如何建立品牌價(jià)值，是吳志澤一直希望破解的難題

　　上海最繁華的淮海路商業(yè)街，正在進(jìn)行一場史無前例的門店革新。

　　以LV、Ermenegildo-Zegna領(lǐng)頭的全球頂尖男裝，以及美國服裝殺手GAP等，正在成為這條馬路的新主人。曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的本土男裝，卻被迫紛紛撤離。報(bào)喜鳥也許是這里唯一的尊嚴(yán)捍衛(wèi)者。

　　報(bào)喜鳥還能挺多久？

　　“未來10年，中國服裝與國際品牌的競爭將是全面而充分的，過程必然非常慘烈。”報(bào)喜鳥董事長吳志澤不想掩飾中國服裝企業(yè)的困境，他試圖為報(bào)喜鳥尋找出路。

　　和吳志澤遇到的難題一樣，杉杉、雅戈?duì)柡图t豆也在積極探索，但他們的路徑是降低服裝在公司的主營業(yè)務(wù)占比，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)、金融或者新興產(chǎn)業(yè)，三家公司去年主營收入占總收入比率分別降低到53.79%、41.61%、17.99%，相比之下，報(bào)喜鳥的93.46%代表了吳志澤固守主業(yè)的決心。

　　吳志澤認(rèn)為當(dāng)前的中國男裝企業(yè)都面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”問題，但究竟是通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方式，還是立足主業(yè)方式，是企業(yè)自己的戰(zhàn)略選擇。

　　154戰(zhàn)略

　　報(bào)喜鳥的前身，是吳志澤家族創(chuàng)立于1984年的浙江納士制衣有限公司。1996年，吳志澤舍棄家族模式，走向聯(lián)合經(jīng)營，與報(bào)喜鳥制衣有限公司、奧斯特制衣有限公司合并，組建報(bào)喜鳥集團(tuán)，吳志澤占股37.3%，是控股股東。2007年，報(bào)喜鳥集團(tuán)上市。

　　報(bào)喜鳥高速發(fā)展的節(jié)點(diǎn)，正是2007年。上市不但大幅提升了公司的品牌知名度，而且使公司的銷售收入和凈利潤大幅增長。繼股票發(fā)行募集資金3億后，2009年，報(bào)喜鳥再融資8億元，大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭實(shí)力，提高了抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　盡管如此，與中國諸多優(yōu)秀企業(yè)家一樣，吳志澤心中的危機(jī)感從未降低。與國際品牌競爭一觸即潰，這是本土男裝的現(xiàn)實(shí)。如何建立自己的品牌價(jià)值，這是吳志澤一直希望破解的難題，吳志澤試圖從戰(zhàn)略、渠道、文化上進(jìn)行二次變革。

　　戰(zhàn)略上，吳志澤提出兩個(gè)思路：一是多品牌戰(zhàn)略；二是重新梳理經(jīng)營理念。

　　多品牌經(jīng)營方面，報(bào)喜鳥的思路是并購與代理并舉。上市以后，報(bào)喜鳥做了5宗重大并購，如收購上海寶鳥、1530萬增資上海比路特時(shí)裝、出資1530萬設(shè)立上海雅樂時(shí)裝、136萬參股上海名歐、介入“FRANISTION”品牌等等。此外，報(bào)喜鳥還收購了上海歐爵65%的股權(quán)，介入“MAURIZIO BALDASSARI”品牌的代理經(jīng)營。這些動作，均發(fā)生在上海，吳志澤的意圖很明確，挾多個(gè)品牌與外資品牌在中國時(shí)尚之都上海進(jìn)行全面抗?fàn)帯?/p>

　　梳理經(jīng)營理念，則涉及到企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的變革。吳志澤提出“154戰(zhàn)略”的概念，即所謂“一個(gè)堅(jiān)持、五個(gè)轉(zhuǎn)變、四大策略”。吳志澤向《經(jīng)理人》解釋：就是堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向，以顧客為核心”的經(jīng)營理念，實(shí)現(xiàn)“從管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變”、“從集權(quán)管理向分權(quán)管理轉(zhuǎn)變”、“從粗放化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變”、“從計(jì)劃配貨為主向市場終端訂貨為主轉(zhuǎn)變”、“從行政管理向績效管理轉(zhuǎn)變”五大轉(zhuǎn)變，執(zhí)行“一級市場做形象，二級市場做業(yè)績”、“一級市場做直營，二級市場做代理”、“一級市場多開店、二三級市場開大店”和“大店做強(qiáng)、小店做專”四大策略，加大擴(kuò)張力度，加快發(fā)展速度。

　　“154戰(zhàn)略”涉及到組織形態(tài)、渠道格局、營銷策略、品牌經(jīng)營等管理價(jià)值鏈的重塑。吳志澤決心先在內(nèi)部打一場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。為了讓集團(tuán)打贏這場戰(zhàn)斗，吳志澤鼓勵員工去閱讀《狼圖騰》，“學(xué)習(xí)不屈不饒、群體作戰(zhàn)的品質(zhì)。”

　　“‘154戰(zhàn)略’的目的是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，對象還包括加盟商。”吳志澤希望將戰(zhàn)略前移到終端。

　　對渠道二次造血

　　將加盟商捆綁到“二次創(chuàng)業(yè)”上，吳志澤志在對渠道進(jìn)行二次造血。

　　很多本土服裝現(xiàn)在抱怨最多的是品牌老化問題，但吳志澤不認(rèn)同，他認(rèn)為真正的癥結(jié)是渠道老化。“中國服裝市場競爭愈為激烈、殘酷，不進(jìn)則退，部分加盟商隨著年紀(jì)的增長、財(cái)富的增加，失卻了當(dāng)年的豪情和斗志。”

　　他對所有投身報(bào)喜鳥事業(yè)的加盟商說：“第一次創(chuàng)業(yè)，我們從無到有，積累了一定的實(shí)力，解決了生存問題。然而，沒有變革，就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展，就面臨衰亡。”在吳志澤看來，將加盟商捆綁到“二次創(chuàng)業(yè)”，不僅是新一輪造富行動，也是讓加盟商進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　吳志澤加大了對加盟商的扶持力度，包括對廣告、VIP活動的資金投入，通過多項(xiàng)優(yōu)惠政策幫助加盟商擴(kuò)大經(jīng)營面積，豐富產(chǎn)品品類，并通過公司強(qiáng)大的人力資源幫助加盟商建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。報(bào)喜鳥5月28日的公告稱，擬用一年時(shí)間，投資1.2億元，資助加盟商購買營業(yè)店鋪。條件是，被資助的加盟商，在15年內(nèi)必須經(jīng)營報(bào)喜鳥的品牌。報(bào)喜鳥砸下的這1.2億元渠道資金，被多家證券機(jī)構(gòu)看好，廣發(fā)證券認(rèn)為：“154戰(zhàn)略”對報(bào)喜鳥的增長模式，將由“毛利率驅(qū)動”轉(zhuǎn)為“規(guī)模和毛利率的雙輪驅(qū)動” 。

　　截止2010年底，報(bào)喜鳥已經(jīng)擁有856個(gè)門店，而根據(jù)公司公開信息稱，今年擬新增180家報(bào)喜鳥門店、100家圣捷羅門店(旗下品牌)。

　　重塑品牌價(jià)值

　　即使沒有外資品牌的侵襲，中國服裝品牌仍然要直面品牌再造的痛楚。報(bào)喜鳥和它浙江服裝業(yè)的同行美特斯邦威、杉杉、雅戈?duì)柕?，采用了同樣的策略，就是進(jìn)入上海，以上海品牌的身份自居，但這只是表面功夫，真正決定品牌價(jià)值的還是其內(nèi)在的文化。

　　報(bào)喜鳥正在進(jìn)入品牌再造的新階段。“重塑民族品牌”是吳志澤找到的一種出路，這一觀點(diǎn)并不新鮮，但如何重塑民族品牌？

　　與藝術(shù)聯(lián)姻，是吳志澤行動的第一步。“許多外資頂級品牌深諳藝術(shù)元素與文化傳承，對其品牌推廣具有不可估量的作用和影響。”熟悉夏奈爾、迪奧、阿瑪尼、杰尼亞等一線大牌運(yùn)作之道的吳志澤向《經(jīng)理人》表示：“國外品牌進(jìn)入中國市場，都舉辦了眾多具有影響的大型藝術(shù)活動，但至今沒有一個(gè)本土品牌真正致力于當(dāng)代中國藝術(shù)的推廣和普及。”

　　吳志澤決定向國際頂級大牌的藝術(shù)贊助做法學(xué)習(xí)。為此，在2009、2010年連續(xù)舉辦了兩屆“報(bào)喜鳥新銳藝術(shù)人物大獎”，分別對各個(gè)藝術(shù)領(lǐng)域的新銳人物進(jìn)行褒獎。

　　但這一行為，也遭致輿論質(zhì)疑，認(rèn)為報(bào)喜鳥支持藝術(shù)帶有商業(yè)目的。“不可否認(rèn)，我們確實(shí)希望通過大型的藝術(shù)活動推廣品牌，為品牌注入新的內(nèi)涵，提高知名度與美譽(yù)度。2012年，我們還會推出‘新銳系列’的服飾產(chǎn)品，將獲獎的畫家、雕塑家的經(jīng)典創(chuàng)作融入到我們的產(chǎn)品中來，同時(shí)在我們的店鋪陳列中也將開設(shè)‘新銳文化展區(qū)’。”在吳志澤看來，報(bào)喜鳥與藝術(shù)攜手聯(lián)姻是一件雙贏的美事，沒有對錯之分。“為什么國際大牌能夠贊助中國藝術(shù)，而我們本土品牌就不能這樣做？”

　　無論如何，堅(jiān)持主業(yè)，是吳志澤始終牢牢堅(jiān)守的企業(yè)路線。無論報(bào)喜鳥最終是否能成為百年品牌，但它堅(jiān)持的本質(zhì)路線，值得當(dāng)下陷入困境的中國服裝業(yè)深思。