上世紀九十年代，百盛在中國曾經采用自營模式，現(xiàn)在，它會走上回頭路嗎？

　　百貨業(yè)探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨

　　目前國內大多數(shù)百貨公司實行聯(lián)營模式，即百貨公司引進品牌廠商，由后者經營、向前者支付一定比例的銷售額“返點”作為回報，且接受前者日常管理的經營模式。

　　在聯(lián)營模式下，隨著商業(yè)競爭白熱化、同質化程度增強，“滿百就送”、“1折起”等價格戰(zhàn)成了大部分商場招攬顧客的主要手段。

　　在經營成本不斷提高、差異化競爭需求日增的今天，隨著店租、人員等成本大幅上漲，聯(lián)營模式已經無法為中國百貨業(yè)帶來更高的毛利率上升空間。

　　聯(lián)營顯疲態(tài)

　　改革開放后，商品市場快速發(fā)展，迅速實現(xiàn)供需平衡，甚至已經供過于求。在商品極大豐富、零售資源還沒有跟上之時，眾多服裝品牌供應商不得不追逐幾個有限的百貨店。在供不應求的歷史環(huán)境下，零售商開始逐步放棄采購權。從此，中國的百貨業(yè)就一步步放棄自營，實行聯(lián)營，這種模式一直延續(xù)到了現(xiàn)在。

　　在當時的背景下，聯(lián)營是“吃香”的，自營模式反而顯得有些水土不服。

　　例如，上世紀九十年代，百盛剛進入中國市場時，采取完全自營模式，商場環(huán)境非常高檔。但在當時的環(huán)境下，其商品并不適合消費者胃口，經營情況一直不佳。幾經調整，百盛從中國一些百貨店聘請了管理人才，轉而采取聯(lián)營模式，重新對商品進行調整布局，銷售才逐漸旺了起來。

　　從事商場經營多年的業(yè)內人士趙經理表示，曾經作為創(chuàng)新模式的聯(lián)營模式，在上世紀九十年代確實比自營模式有很多好處——不占用流動資金，緩解了當時一批百貨店沒有商業(yè)資本的煩惱，沒有庫存壓力。對于中國百貨企業(yè)初期的快速發(fā)展，聯(lián)營模式立下了汗馬功勞。

　　然而，時代在發(fā)展，舊的聯(lián)營模式開始有些跟不上時代的腳步。

　　“近兩年來，隨著各類成本不斷提高，商場為保證毛利率，不得不抬高進場費和扣點，成本轉嫁到消費者頭上，推高了商品的價格”，上海百聯(lián)集團股份有限公司總經理李國定表示，“以服裝為例，有個一乘八的規(guī)則，一塊錢的成本，到了零售終端就變成了八塊。”

　　中國百貨業(yè)在十幾年的聯(lián)營模式發(fā)展下出現(xiàn)了價格虛高，盈利空間大大縮減的局面。

　　北京當代商城總裁金玉華認為，聯(lián)營雖然有減少百貨商店資金投入，降低經營成本，減少風險等明顯的好處。但是，也使百貨商店的利潤空間受到擠壓，失去了對定價權的控制，使各大百貨商場商品同質化嚴重，對打造商場品牌造成了麻煩，難以建立百貨企業(yè)自己的核心競爭力。

　　自營登臺？

　　當前，一批資金雄厚的國際化外資零售企業(yè)都在實行集中采購，有的甚至已經實現(xiàn)全球聯(lián)采。

　　在歐美和日本等發(fā)達經濟體的百貨店中，自主品牌均占主導地位。

　　比如在美國的百貨店中，通常會有專門的一層或者幾層樓用來自營銷售美國本土的設計師品牌或比較有特色的品牌。著名的連鎖百貨店梅西百貨，就是以銷售自營美國本土各類品牌為主。日本著名的百貨店伊勢丹，雖然一樓一般都用來銷售歐洲化妝品和奢侈品品牌，但在其男、女裝樓層里，支撐起其豐富貨品的依然是自營的日本本土品牌。在日本東京銀座的一些高端百貨店中，甚至看不到西方國際大牌的蹤影，它們只銷售日本本土高端品牌，其中絕大多數(shù)是自營的。

　　行業(yè)專家表示，百貨行業(yè)發(fā)展迅猛，商品、品牌資源爭奪激烈，自營可以提升商品、品牌的控制度，進而提升企業(yè)自身競爭力。自營模式豐富了百貨商場的形態(tài)和商品種類，可以破解“在聯(lián)營模式下，消費者逛百家如逛一家”的苦惱。而且，自營業(yè)務的拓展在百貨企業(yè)招商談判中還能起到一定的“杠桿效應”，使百貨業(yè)的利益最大化。

　　百貨業(yè)探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨。本土零售企業(yè)要想在家門口與國際零售巨頭抗衡，甚至尋求全球化發(fā)展，就必須跨出這一步。

　　事實上，面對中國日益開放的環(huán)境，國內一批企業(yè)已經意識到了這點，并開始有所動作。例如，王府井百貨、上海百聯(lián)集團都開始嘗試針對品牌的集中采購，在自采結構調整方面也做了一些工作布署，但大多雷聲大雨點小。

　　雖然越來越多的百貨企業(yè)意識到自營業(yè)務的諸多好處，也開始了自營業(yè)務拓展計劃，但實際上，當企業(yè)準備開展自營業(yè)務時，卻不知從何下手。不少企業(yè)經過初步分析，匆匆選了個項目就開展起來，結果大多運營得不理想，甚至面臨著發(fā)展的瓶頸。

　　對此，有業(yè)內人士表示，品牌聯(lián)營模式長期占據(jù)我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，一般比例都占到百貨店總銷售額的80%以上。因為聯(lián)營模式的長期存在，百貨商店在自營商品的經營能力上已經退化，缺少相應的人才和機制準備。

　　“但利益誘人，難也會上的。”該業(yè)內人士肯定地說。

　　“盡管從聯(lián)營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。”百聯(lián)股份總經理李國定也表示，英國馬莎百貨等多數(shù)商場都采取自營模式，其綜合毛利率能達到40%以上。而在國內，一線城市百貨商場的毛利率也僅在20%左右。

　　他認為，回歸到自營模式是對百貨業(yè)現(xiàn)實的一種呼喚。

　　事實上，目前中國百貨行業(yè)幾大巨頭中，比如百聯(lián)、王府井、銀泰、金鷹等已經開始謀求新的自營探索。“對于百聯(lián)股份而言，我們東方商廈的歐洲精品皮具館，都是自己總代理、總經銷，還有每年舉辦的法國商品周、意大利商品周，這些節(jié)日營銷的商品都是百聯(lián)自己的買手團隊到原產地直接采購的，與其他商場商品形成了差異化。”李國定表示，未來將繼續(xù)加大自營商品的比例。