一個現(xiàn)象，就是芭比娃娃。 

　　芭比娃娃美國零售價為9.9美元，而在中國實際報關(guān)出口價為2美元，扣除掉進口的原材料成本后，中國工廠賺取的實際上只有0.35美元的加工費。 

　　在這個產(chǎn)業(yè)鏈里，我們只能獲得很小價值，還給自身帶來了資源耗費。  

　　“中國企業(yè)必須真正了解目前‘中國制造’的這種困局。”國際營銷機構(gòu)環(huán)球市場集團總經(jīng)理胡偉權(quán)說。 

　　在此基礎(chǔ)上，要“從資源驅(qū)動、要素驅(qū)動型轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新驅(qū)動型，即從汗水經(jīng)濟到智慧經(jīng)濟。”廣東省社會科學院科研處處長丁力說。 

　　顯然，“人民幣升值，對于奧奔妮沒有什么大的影響。”奧奔妮服飾董事長鄭晨愛說，他們是做ODM的，即使提價，下游采購商也只能同意。 

　　他認為，整個服裝行業(yè)也應是如此，對企業(yè)真正有影響的，應該是來自設計、創(chuàng)新、流行趨勢的影響力，而并非人民幣升值。 

　　其實，我國服裝業(yè)已開始由單純的OEM方式向ODM方式轉(zhuǎn)變，并已形成了全球最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。 

　　目前，騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠房和招收產(chǎn)業(yè)工人，而是在為溫州服裝發(fā)展大廈平臺的推廣奔走著。 

　　其實，2009年以來，溫州服裝發(fā)展大廈投入使用以來，已召開了幾十次大型國內(nèi)外貿(mào)易對接會和幾十次研討會，請各界人士出謀劃策。 

　　“溫州企業(yè)普遍缺乏自主品牌，尤其是無法快速連通市場和研發(fā)。”徐云旭說，服裝大廈就是把大家聚在一起，形成規(guī)模效應和產(chǎn)銷優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展。 

　　而騰旭服飾給外商代工這部分，已經(jīng)基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國內(nèi)工廠代工。 

　　和徐云旭一樣，江蘇南京一家服裝企業(yè)也正在砍掉自己的車間。這是一家上世紀90年代初起家的工廠，純做內(nèi)銷。 

　　老板王先生說：“我們下一步重點要發(fā)展的業(yè)務是店面拓展，直營店和加盟店爭取在今年翻番。” 

　　而南海的新怡內(nèi)衣，則在2005年啟動了內(nèi)銷計劃。 

　　2005年至2010年，這家公司的內(nèi)銷比例從最初的5%，逐年調(diào)高到10%、15%、20%、40%和55%。 

　　同樣，去年9月在港交所主板掛牌的博士蛙，也經(jīng)歷了一個轉(zhuǎn)型過程。 

　　原來的博士蛙，也是做加工。但董事局主席鐘政用卻感覺壓力越來越大，于1996年開始探索銷售通路。 

　　轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2005年。 

　　彼時，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權(quán)，自行設計童裝款式并在終端銷售。 

　　緊接著，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。 

　　隨后的2008年，鐘政用在日本注冊了品牌“Baby2”，委托日本貼牌加工，自己則專注于建設品牌和打理渠道。   {page_break}

　　一個優(yōu)秀的童裝品牌做了起來。  

　　顯然，“貼牌生產(chǎn)一單是一單，追求的是短期利益。”廣東省紡織品進出口股份有限公司董事長凌方才說，自創(chuàng)品牌就像撫養(yǎng)子女一樣需要長期投入。 

　　他當年也是在外銷中發(fā)現(xiàn)了品牌價值，并于10多年前自創(chuàng)品牌莊姿妮殺入國內(nèi)。 

　　如今，莊姿妮已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡，假如只以生產(chǎn)成本與銷售收入來計算，該品牌已進入盈利階段。

　　順美也像其他企業(yè)一樣，在擴大內(nèi)貿(mào)中，最先遇到的是產(chǎn)品設計問題。 

　　“原來我們只做西服，不注重研發(fā)設計，現(xiàn)在除了西服還做領(lǐng)帶、男裝，盡量把產(chǎn)品豐富起來，讓顧客感覺我們不只是西服，而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說。 

　　轉(zhuǎn)型前，順美只有三五個設計師，加大內(nèi)貿(mào)后，順美從意大利引進設計師，現(xiàn)在已有15個設計師。目前，設計師還被要求必須參加訂貨會，并經(jīng)常到門店去了解顧客需求。同時，高級設計師還會被派到意大利培訓。 

　　“我認為把產(chǎn)品開發(fā)好，把網(wǎng)絡擴大，就不怕沒有地方加工。”龍達飛董事長陸祥龍說，他現(xiàn)在把主要精力放在產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡建設等方面。 

　　于是，他在提高績效的同時，組建了近90多個人的研發(fā)團隊，并啟動了“勁馬”品牌，更重要的是，龍達飛建立了企業(yè)、加盟商、消費者三位一體的“誠信利益共同體”。 

　　而陳志剛依托“百成匯”，推出了“貝納·川”，試圖打破單品代理模式制，嘗試加盟，并于2009年10月，在連云港、鹽城、無錫開起了終端直營店。 

　　1997年，在亞洲金融海嘯沖擊下，大楊集團也逐步由OEM模式發(fā)展到ODM，即變成原始設計商，根據(jù)其他廠商的規(guī)格和要求設計和生產(chǎn)產(chǎn)品。 

　　然后，在此基礎(chǔ)上，大楊又開始打造自主品牌“創(chuàng)世”。 

　　而此次金融危機到來之際，大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設置了生產(chǎn)專線，并開始打造單量單裁公司——空運來，空運去，一周交貨。同時，大楊啟動了網(wǎng)絡直銷品牌YOUSOKU(酷格部落)。 

　　“現(xiàn)在OEM時代已過去，那是紡織服裝‘野草期’，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)都在發(fā)展品牌，是‘灌木期’。”雪蓮老總李東生說。 

　　2004年，抓住國企改制的時機，北京雪蓮毛紡服裝集團公司、北京時尚紡織品有限公司、凱欣（香港）有限公司，合資組建了北京雪蓮時尚紡織有限公司。 

　　成立之初，公司就立足國內(nèi)、國際兩個市場，一方面與ZARA等國際品牌合作，另一方面追蹤國際流行時尚，潛心研究服裝大師的設計理念。 

　　雙管齊下，雪蓮不僅贏得了客戶信任，更促進了企業(yè)自身壯大，現(xiàn)在企業(yè)開始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。 {page_break}

　　與此同時，政府也開始積極推進轉(zhuǎn)型。  

　　東莞市專門制定了“1+26”政策框架——1個總體意見和26項配套政策措施推動全市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。 

　　其中，在平臺建設上，東莞與香港貿(mào)發(fā)局合作企業(yè)參加國內(nèi)外大型展覽會；與沃爾瑪合作舉行展銷周的“出口企業(yè)內(nèi)銷輔導計劃”：與阿里巴巴合作在網(wǎng)上交易平臺設立“東莞制造”專區(qū)、組織“外博會”……  
而2009年，東莞還推出了100家重點企業(yè)內(nèi)銷的“集中申報”模式，允許企業(yè)“先銷后稅”。 

　　此外東莞還拿出了3000萬元提供內(nèi)銷“集中擔保”，解決企業(yè)內(nèi)銷資金積壓問題。 

　　因此，2010年，東莞被授牌為全國加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級試點城市。 

　　而在5月，經(jīng)廣東省政府常務會議討論原則通過的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)500強項目，正式發(fā)布。然后，5月11日，廣東省委、省政府正式發(fā)布《關(guān)于加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的若干意見》，針對經(jīng)濟社會發(fā)展中的瓶頸問題，提出了40條系列措施破解難題。 

　　廣東省期望通過這些項目的實施，以增量投資調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進全省盡快形成“雙輪驅(qū)動”的發(fā)展格局。 

　　轉(zhuǎn)型不是簡單的做內(nèi)銷，國際市場上的產(chǎn)品運作也需要轉(zhuǎn)型。  

　　可“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服裝老板向記者感嘆。 

　　他曾嘗試自創(chuàng)品牌，但由于缺乏經(jīng)驗，資金被消耗得一干二凈，品牌卻仍不見起色，最后只好放棄。 

　　是的，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型談何容易。 

　　然而，就在轉(zhuǎn)型的路上，中外品牌開始了新一輪的短兵相接。