其興也勃，其亡也忽？

　　中國的網(wǎng)購服裝行業(yè)的興起與紅火就在這短短三四年間，金融危機(jī)讓傳統(tǒng)服裝企業(yè)的外貿(mào)渠道遭受了較大沖擊，卻讓網(wǎng)上渠道在主動與被動中“意外”地紅火起來，就如同非典時期紅火了中國的網(wǎng)游市場和網(wǎng)購市場一樣。

　　也正是在金融危機(jī)之時，風(fēng)險投資商們?yōu)榇蟀颜娼鸢足y找到了新的用武之地，網(wǎng)上服裝B2C公司正成為新寵。比如凡客在2010年緊鑼密鼓地進(jìn)行第4輪融資，有業(yè)內(nèi)專家表示，按照一般的做法，這可能是凡客上市前的最后一次大規(guī)模融資；作為同行卻不同模式的麥考林，則在2008年就順利完成了一次歷史性的融資股權(quán)變更，紅杉中國以8000萬美元的代價購買了之前華平基金持有的股份，正式控股麥考林，而隨后麥考林一系列的動作表明，它很有可能成為登陸美國資本市場的中國服裝“輕公司”。除此之外，幾乎所有的傳統(tǒng)服裝品牌，都或多或少地參與到了網(wǎng)上服裝B2C業(yè)務(wù)的開拓和發(fā)展。如果再把淘寶的店商計算在內(nèi)，這個群體已經(jīng)蔚為可觀。

　　然而，在紅火的背后，特別是隨著投資機(jī)構(gòu)頻頻現(xiàn)身，人們發(fā)現(xiàn)這個市場正在積聚馬太效應(yīng)：強(qiáng)者越來越強(qiáng)，弱者越來越弱；優(yōu)秀者不斷提速，后進(jìn)者正在被攪亂步點。

　　2010年，難道將成為中國網(wǎng)購服裝的分水嶺？

　　品牌分水嶺？

　　細(xì)分中國網(wǎng)購服裝的參與者，我們可以將其劃分為三種，一類是自建網(wǎng)上服裝品牌的公司，即純電子商務(wù)公司，比如凡客、瑪薩瑪索等；一類是傳統(tǒng)服裝企業(yè)建立的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道；還有一類是多渠道服裝B2C企業(yè)，最有代表性的是麥考林。這里沒有將淘寶上數(shù)量眾多的服裝電商納入其中，一方面是因為淘寶上的電商很多都是C2C的業(yè)務(wù)，另一方面是由于淘寶上的有些店商已經(jīng)成為被傳統(tǒng)服裝企業(yè)收編的加盟渠道商之一。

　　在這三種參與者中，最需要做出品牌的無疑是第一種和第三種公司，雖然傳統(tǒng)服裝企業(yè)的網(wǎng)購品牌也需要打造，但是畢竟由于有線下其他渠道作為補(bǔ)充，往往沒有那么緊迫的品牌危機(jī)感。

　　市場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也有力地證明了這一點。根據(jù)AC尼爾森的廣告監(jiān)測結(jié)果顯示，今年前兩個月，在網(wǎng)絡(luò)廣告的投放中，凡客和麥考林成為了冠亞軍，廣告價值估算分別為5080萬元和5000萬元。如果算上平面、戶外以及其他新興媒體的廣告投放，相信它們的投入數(shù)量將是相當(dāng)驚人，即便是財大氣粗的傳統(tǒng)服裝企業(yè)也難以望其項背。顯然，作為這個市場的兩個領(lǐng)先者，雙方都在不約而同地為品牌做著努力。

　　之所以要持續(xù)不斷地為品牌進(jìn)行“狂轟濫炸”，一方面因為這是拉動銷售的有效方式；另一方面這也是要做成一個新品牌的必要代價，畢竟服裝最終依靠的就是品牌價值。

　　不過，網(wǎng)購服裝的起家是借助于遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道的低價格優(yōu)勢，因此在消費(fèi)者的潛意識里，購買的第一導(dǎo)向往往是價格，而這種思維定式將是對要做網(wǎng)購服裝品牌的公司的致命打擊。根據(jù)正望咨詢對于2009年中國服裝品牌和服裝網(wǎng)購的調(diào)研，如果把所有的服裝品牌放到一起，人們對于服裝品牌的認(rèn)知基本還是以耳熟能詳?shù)拿譃橹?，比如耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、美特斯邦威、KAPPA等，而新興的網(wǎng)上服裝品牌遠(yuǎn)沒有這種品牌號召力。

　　不過，如果單純地以一線城市白領(lǐng)階層作為調(diào)查對象的話，相信凡客、麥考林等網(wǎng)購品牌還是具備相當(dāng)高的知名度，因為這一階層正是最活躍的網(wǎng)絡(luò)用戶之一。也正是意識到了這一點，凡客不斷進(jìn)行著這些細(xì)分網(wǎng)上客戶的品牌宣傳。公司副總裁許曉輝說，凡客之所以將《奮斗》、《我的青春誰做主》等電視劇的女主角王珞丹確定為品牌代言人，是因為她的“白領(lǐng)時尚角色與凡客的品牌訴求正好是吻合的。”

　　此外，公司還對在校大學(xué)生群體進(jìn)行重點照顧，據(jù)了解，凡客現(xiàn)在正在全國各大高校中進(jìn)行形象代言人的選拔活動，通過這種事件性營銷來影響這個網(wǎng)絡(luò)用戶的重要群體。

　　除了凡客，麥考林也在不斷地進(jìn)行媒體的狂轟濫炸，從去年下半年開始，麥考林加強(qiáng)了在各大主流財經(jīng)媒體上進(jìn)行宣傳報道的力度，此外還與上海電視臺合作時尚類欄目，將快時尚的品牌理念不斷進(jìn)行傳播。

　　相比于這些致力于打造網(wǎng)購服裝品牌的公司，更多的企業(yè)還是僅僅將網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作另一個銷售通路而已，特別是傳統(tǒng)服裝企業(yè)。

　　電子商務(wù)研究者邵國云表示，“在大部分企業(yè)眼里，網(wǎng)絡(luò)被定義為一種渠道。”對于這些企業(yè)而言，打造網(wǎng)購品牌顯然有著太多的不現(xiàn)實，即便是各自對網(wǎng)購服裝B2C的理解也參差不齊。而這種理解的差別正在將他們引向又一個分水嶺。

　　戰(zhàn)略點分水嶺？

　　如今的互聯(lián)網(wǎng)渠道早已不是愿不愿意或者需不需要的問題，而是企業(yè)在未來的戰(zhàn)略支撐點中能否占據(jù)先手的據(jù)點。“網(wǎng)絡(luò)又不僅僅是渠道，它已經(jīng)開始呈現(xiàn)出虛擬化生活的趨勢，人們可以借助于網(wǎng)絡(luò)，完成幾乎所有的生活需求”。

　　然而，即便網(wǎng)絡(luò)有著如此巨大的潛力和重要性，對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，卻依然停留在低水平，而國外如GAP等服裝品牌早已在網(wǎng)購中積累豐富的經(jīng)驗。

　　曾有機(jī)構(gòu)對中國服裝企業(yè)電子商務(wù)的應(yīng)用做過一個相應(yīng)的調(diào)查，結(jié)果是截至去年3月，“有獨立的專門負(fù)責(zé)電子商務(wù)規(guī)劃、銷售或拓展的部門”的服裝企業(yè)只占29.2%，“沒有獨立的部門，但有專門的人員負(fù)責(zé)”的企業(yè)占到24%；“除了IT專業(yè)人員外，沒有具體的電子商務(wù)規(guī)劃、銷售、拓展人員”的企業(yè)占5.4%；“沒有IT專業(yè)人員，也沒有電子商務(wù)規(guī)劃、銷售、拓展人員”的服裝企業(yè)高達(dá)41.3%。而即便是在已經(jīng)開展電子商務(wù)的企業(yè)中，也僅有不足三成的單位專門設(shè)立了電子商務(wù)相關(guān)部門。此外，傳統(tǒng)服裝企業(yè)對于電子商務(wù)應(yīng)用的資金投入更是不足：電子商務(wù)相關(guān)基本建設(shè)投入在1萬元以下的達(dá)29.8%；每年投入在5萬元以下，則高達(dá)73.5%——企業(yè)顯然沒有將服裝電子商務(wù)的開拓放到戰(zhàn)略的位置。

　　那么，對于很多傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，之所以對網(wǎng)購渠道不感興趣，除了沒有認(rèn)識到其重要性外，關(guān)鍵是擔(dān)心網(wǎng)購渠道對線下造成沖擊。因為對于實體企業(yè)來說，最害怕的無非是三件事情：經(jīng)銷商私自降價，擾亂價格體系；串貨，擾亂渠道體系；假貨，擾亂市場信心。許多傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，在網(wǎng)購服裝剛剛興起之時，就飽受這樣的痛苦。比如李寧，據(jù)說2008年初，李寧官網(wǎng)開張時，在網(wǎng)上叫賣著形形色色李寧產(chǎn)品的小店，有700家之多。

　　“傳統(tǒng)品牌企業(yè)擁抱網(wǎng)上銷售，有好下場的似乎不多”，MMbuy購物網(wǎng)CEO林文欽說，“僅少數(shù)企業(yè)能解開虛實整合的珍瓏棋局。”林文欽認(rèn)為，傳統(tǒng)品牌企業(yè)投入網(wǎng)購渠道的失敗都有很多相似的地方。比如，把傳統(tǒng)知名品牌原封不動搬到網(wǎng)上賣；傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經(jīng)銷商抗議；傳統(tǒng)品牌網(wǎng)購進(jìn)退失據(jù)，最后屈服經(jīng)銷商壓力，價格統(tǒng)一，于是網(wǎng)站成為了價目表和擺設(shè)。

　　對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，由于利益鏈較短和渠道直流的特性，使得網(wǎng)絡(luò)渠道天生就比傳統(tǒng)渠道成本低，如何使線上線下渠道配合互補(bǔ)，成為了能否啟動并發(fā)展好自己公司網(wǎng)購渠道的關(guān)鍵。

　　對于企業(yè)而言，首先應(yīng)該明白電子商務(wù)對于企業(yè)的價值究竟意味著什么。既不能漠然視之，也不能一窩蜂扎堆，關(guān)鍵是要弄清自己在電子商務(wù)上的戰(zhàn)略定位是什么。就如業(yè)內(nèi)人士指出，優(yōu)衣庫上電子商務(wù)，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔上電子商務(wù)，是為了滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的新需求等等。如果企業(yè)只是籠統(tǒng)地說做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那么市場戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性將會大打折扣。

　　分析現(xiàn)有的服裝企業(yè)的做法，不難發(fā)現(xiàn)幾種已經(jīng)證明不錯的做法。不同渠道區(qū)分品牌，這是目前很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)采用的策略。

　　比如羅萊家紡?fù)瞥龅尼槍W(wǎng)購的品牌LOVO，女鞋品牌哈森也是專門為網(wǎng)絡(luò)渠道自創(chuàng)了梅森之邦。這種創(chuàng)立新品牌的做法，雖然起步較慢，培養(yǎng)需要時間，但是長遠(yuǎn)看效果值得期待。此外，線上渠道賣線下的國際商品也是策略之一，這是由于很多實體知名品牌，尤其是較為高端的國際時尚品牌，習(xí)慣了讓顧客錯過了就買不到的感覺，輕易不會讓這些品牌進(jìn)入網(wǎng)購渠道。還有一種策略是限時特賣，這是現(xiàn)在一種很熱門的運(yùn)營模式。它的網(wǎng)站不會是傳統(tǒng)的目錄形式，而是一檔一檔地進(jìn)行銷售，每個時段或者每天、每周只針對它的會員推一檔促銷產(chǎn)品，活動結(jié)束就取消。這種模式既能夠在極短時間內(nèi)進(jìn)行密集出貨，又能夠不對線下渠道造成影響，在歐美比較流行，比如Gitt Groupe。

　　編者點評，網(wǎng)絡(luò)給服裝所提供的是工具、是模式，而非成功的捷徑，因為運(yùn)營服裝品牌終究不能脫離服裝行業(yè)的本質(zhì)。對于致力于要做網(wǎng)絡(luò)服裝品牌的公司來說，品牌是第一位的，而設(shè)計又有著至關(guān)重要的作用。對于現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)服裝公司來說，人們似乎總是發(fā)現(xiàn)它們游走在“是打造一個服裝品牌還是做成一個渠道平臺”之間。如今，隨著投資機(jī)構(gòu)的深度介入以及年內(nèi)將要走向資本市場的網(wǎng)購服裝公司正在清晰，在這塊新開墾的土地上，是否將會迎來市場分水嶺的洗禮？