實(shí)際上，在國內(nèi)市場，由代理商轉(zhuǎn)型打造出來的成功品牌的案例并不少，只是由于代理商轉(zhuǎn)型品牌商的這波發(fā)展潮流在最近十多年來才興起，品牌的發(fā)展時間較短，導(dǎo)致規(guī)模不夠大而沒有凸顯。

　　作為鐵獅東尼之前在東北的代理商，王軍在早些年成功轉(zhuǎn)型品牌商，創(chuàng)建了路易英博品牌，到目前，其已擁有100多家專賣店，發(fā)展態(tài)勢很好。只是由于時間較短，缺乏足夠積累而不為人知。

　　不過，對于國內(nèi)數(shù)以萬計(jì)的廣大代理商而言，能最終成功轉(zhuǎn)型品牌商的仍將是少數(shù)，畢竟，市場對品牌的容納有限，且代理商轉(zhuǎn)型品牌商有先天的劣勢。

　　比如資金實(shí)力的欠缺，以及對品牌整體層面的把握不足等等。

　　相關(guān)分析人士表示：“代理加盟商擅長的領(lǐng)域是零售市場，但他們對品牌的整體把握、戰(zhàn)略定位是相對陌生的。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，代理商可以外包，但是產(chǎn)品品質(zhì)的控制把握并不容易掌握，如果產(chǎn)品品質(zhì)不合格，品牌很難立足。還有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)層面，通常代理商是非常了解市場的潮流，知道市場需要什么樣的產(chǎn)品，但如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，剛轉(zhuǎn)型品牌運(yùn)營的代理商的執(zhí)行力還是有一定欠缺的。”

　　對于代理商來說，當(dāng)所代理品牌直營化不可避免，自己又無法成功轉(zhuǎn)型品牌運(yùn)營，代理商避免被“拋棄”的最后選擇是被收購。

　　這也是代理商最常見，及最后的“雙贏”選擇之一。

　　通過將代理業(yè)務(wù)以一個滿意的價格出售給品牌商，代理商將能獲得足夠的資本回報(bào)，品牌商則延續(xù)了市場的穩(wěn)定，是典型的“好聚好散”。

　　美邦服飾最近的部分直營化嘗試，就是通過收購代理公司來完成的。比如在湖北武漢，湖北辰風(fēng)商貿(mào)公司的美邦代理業(yè)務(wù)就成功被美邦服飾收購，雙方對此都表示滿意。

　　過去辰風(fēng)擁有的美邦專賣店到現(xiàn)在依然只作為美邦專賣店使用。收購的完成只是讓專賣店的控制權(quán)順利交接到美邦服飾，這種平穩(wěn)過渡對雙方都有利。

　　湖北辰風(fēng)商貿(mào)公司總經(jīng)理向平青表示：“這件事，我們是主動的，我們做了選擇，在服裝生意日漸微薄的利潤與美邦的不錯報(bào)價之間，我們選擇出售，這為我們未來的發(fā)展轉(zhuǎn)型提供了資金。”

　　根據(jù)向平青透露，辰風(fēng)未來的發(fā)展方向是商鋪?zhàn)馐蹣I(yè)務(wù)。

　　美邦的收購為辰風(fēng)新業(yè)務(wù)帶來了資金。這實(shí)際也表明，辰風(fēng)過去進(jìn)行的服裝生意投資也獲得了理想的收益。