“娃哈哈童裝?有點怪異。”這是多位業(yè)內(nèi)人士接受采訪時給出的評價。對很多消費者而言，娃哈哈意味著AD鈣奶、營養(yǎng)快線以及代言人王力宏，但娃哈哈童裝?對不起，沒聽過也沒見過。這或許有點悲哀。作為娃哈哈集團多元化的排頭兵，“娃哈哈童裝有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的發(fā)展歷史。

　　根據(jù)公開資料，公司成立后的2002年半年時間內(nèi)，娃哈哈生產(chǎn)了330萬件童裝，銷售收入達1.5億元。彼時，娃哈哈集團董事長宗慶后甚至制定出了“3個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的宏偉目標(biāo)。

　　但是，在發(fā)展近十年后的2011年，娃哈哈童裝業(yè)務(wù)的收入僅為2億元，不僅十余年來幾無增長，占娃哈哈集團業(yè)務(wù)的總比重也一直呈下降趨勢，店鋪數(shù)量更是僅有500多家，遠(yuǎn)未達到宗慶后當(dāng)初的目標(biāo)。

　　反觀國內(nèi)和娃哈哈童裝同時期的其他品牌，現(xiàn)在幾乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小豬班納服飾有限公司為例，其2010年全年銷售額就已突破10億元。而和娃哈哈童裝有限公司幾乎同時成立的森馬服飾(002563.SZ)旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年銷售額已超過50億元，年復(fù)合增長率一度高達60%以上。

　　為何會有如此大的差別?某知名童裝企業(yè)市場部負(fù)責(zé)人對記者直言：“娃哈哈進入童裝的時期，正是中國童裝開始拓荒的藍(lán)海時期，但它沒有抓住機會。不清不楚的定位是它最大的問題所在。”

　　上述人士所指的“定位”主要包括兩方面，一是品牌定位的不上不下;二則是娃哈哈在渠道方面的錯位。

　　通過致電娃哈哈負(fù)責(zé)童裝加盟的員工，記者得知，娃哈哈童裝的價格定位于春秋100~300元、夏季款60~200元、冬季款200~700元，相比之下屬于國內(nèi)的中端定位。

　　上述童裝企業(yè)市場部負(fù)責(zé)人說，“娃哈哈”品牌過于強勢，因此童裝在成立之初也想借用主品牌的影響力。但作為服裝品牌，娃哈哈童裝缺乏自己原有的客戶群體，既放不下自己的身段去做低端產(chǎn)品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路線，因此顧客群一直非常難以界定，地位尷尬。

　　另一方面，娃哈哈童裝在渠道方面的投放也存在嚴(yán)重的錯位。

　　資深服裝專家程偉雄對記者表示，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經(jīng)驗套用在服裝上，本意是想用強大的渠道優(yōu)勢來帶動“0基礎(chǔ)”的童裝業(yè)務(wù)的發(fā)展，但這一舉措恰恰是沒有認(rèn)清食品和服裝的差異。

　　以上海為例，其店鋪均位于松江、崇明等地，在國內(nèi)其他地區(qū)也以縣城、地級市的批發(fā)市場為主要渠道，與其“中檔童裝”的定位嚴(yán)重不符，也絲毫起不到提升影響力的作用，無怪乎多數(shù)消費者對于“娃哈哈童裝”一無所知。

　　“娃哈哈投資童裝的針對性不強，它沒有充分考慮到，做這件事情企業(yè)本身需要什么條件，品牌的定位和產(chǎn)品市場需求是什么。中國童裝競爭非常激烈，夾縫中生存一定要有特點，不上不下的定位很容易就會被擠出市場。”上述市場部負(fù)責(zé)人感慨連連。

　　程偉雄進一步表示，娃哈哈集團一開始以為可以把果汁、飲料延伸到全品類，這不太現(xiàn)實，“隔行如隔山，買飲料的和買衣服的不一定能直接對話，希望這么大眾化的消費群體來買比較高端的衣服，這是行不通的”。

　　“其實娃哈哈自己完全不必親力親為，單純做投資方，把品牌授權(quán)給童裝行業(yè)的合作伙伴去打理，情況或許能比現(xiàn)在好。”程偉雄稱。

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