從傳統(tǒng)的投資，到如今投資杉井奧特萊斯，杉杉完成一系列變身

　　杉杉意欲打造中國商社，這是國內(nèi)企業(yè)第一次全面系統(tǒng)地打造商社

　　浦東一幢高樓的31樓頂層，鄭永剛坐在里面的一個(gè)小隔間里，一杯茶，一個(gè)人。鄭今年53歲了，可大多數(shù)人都有一種感覺，在雄心和歲月的拉鋸戰(zhàn)中，尷尬的總會(huì)是后者。

　　距離上一次的密集出鏡，近3年的時(shí)光悠然而過。那一次，是杉杉集團(tuán)與日本伊藤忠商社“結(jié)親”，后者從腰包里摸出100億日元，拿下前者28%的股份。每次出鏡，鄭永剛都是明星的范兒。這一次，除了杉井奧特萊斯，他還帶來了什么?

　　答案早就準(zhǔn)備好了，那便是杉杉意欲打造中國商社的創(chuàng)意，這也是國內(nèi)企業(yè)第一次提出全面系統(tǒng)地去打造商社。杉杉這幾年多元化一直走得順風(fēng)順?biāo)?a >貿(mào)易和城市綜合開發(fā)五大板塊齊頭并進(jìn)，硬是讓做服裝起家的杉杉一頭撞進(jìn)了中國企業(yè)500強(qiáng)的紅線。

　　不爽的多元化

　　“日本的綜合商社沒有實(shí)體，只做投資、貿(mào)易和各種中介業(yè)務(wù)，而杉杉還在經(jīng)營著兩大實(shí)體業(yè)務(wù)，服裝和鋰電池材料生產(chǎn)。另外，日本的綜合商社背后有本財(cái)團(tuán)的銀行支持，而杉杉沒有直接的銀行支持。”鄭永剛坦承，杉杉意欲打造的商社和日本商社不同。

　　實(shí)際上，國內(nèi)類似杉杉業(yè)務(wù)架構(gòu)的大型企業(yè)不在少數(shù)，最典型的莫如聯(lián)想控股，實(shí)業(yè)有聯(lián)想集團(tuán)，投資有聯(lián)想投資和弘毅投資，還有金融等其他多元化板塊。而杉杉為何在此時(shí)獨(dú)獨(dú)提出商社的理念?

　　“雖然人家也知道你不止做西裝了，多元化了，但我們需要一個(gè)新的模式和形象告訴大家，商社首先是多元的，對(duì)吧?”

　　后面這句話就又繞到了鄭永剛的心結(jié)上。

　　從1999年開始，杉杉花了三年時(shí)間砍掉了苦心經(jīng)營起來的制造基地和營銷網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)而開始經(jīng)營20多種世界品牌;同時(shí)進(jìn)軍高科技新能源，涉足金融投資、礦山、國際貿(mào)易等等板塊，全面開花。目前盡管多元化讓杉杉獲益匪淺，服裝業(yè)的產(chǎn)值在總盤中的占比大幅縮小，但服裝企業(yè)的影子始終揮之不去。這讓鄭永剛很不爽。

　　有件事讓鄭永剛一直很介意。兩年前，別人介紹一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)給鄭永剛，說鄭永剛是杉杉控股的當(dāng)家人，那個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)立刻握著他的手說，杉杉啊，知道嘛，你的西服做得真好!這事兒顯然給鄭永剛帶來了刺激，以至于在杉井奧特萊斯開業(yè)的媒體會(huì)上，鄭永剛像祥林嫂般地直重復(fù)，“我們不僅僅做西服，我們是一家多元化的企業(yè)了。”

　　擴(kuò)張的好時(shí)期

　　在有所為、有所不為的背后，是杉杉多元化之路走得沒商量。在鄭永剛看來，如果不做多元化，無非有兩個(gè)條件：一是有核心技術(shù)和核心品牌;另一個(gè)就是要有壟斷性資源。

　　“以服裝為例，如果不是在全球范圍最好的品牌，你做不了專業(yè)化。你看吧，再過三五年后像美特斯邦威也要做多元化，因?yàn)槌砷L性不夠嘛。我們?cè)?993年、1994年的時(shí)候，中國市場西裝的占有率達(dá)到37%，就沒有空間了。所以必須要做多元化。”鄭永剛說，現(xiàn)在又到了擴(kuò)張的好時(shí)期。

　　在他看來，現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)的低谷，別人都沒錢了，正是自己低成本擴(kuò)張的時(shí)候，等下一輪經(jīng)濟(jì)景氣度再回升，就開始回籠資金了，而等經(jīng)濟(jì)再往下走就又開始投資了，“所以要反方向走，不能正方向走”。

　　眼下，杉杉又開始出手了，具體是什么?鄭永剛是一般人不告訴，因?yàn)?ldquo;小的時(shí)候千萬不能說，現(xiàn)在的競爭很激烈……等做大了說沒有問題”。

　　杉杉的多元化究竟會(huì)走多遠(yuǎn)?一位寧波當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家向記者表示，做多元化要看企業(yè)家用怎樣的模式，如果以投資的形式，授權(quán)非常清晰，董事長光看看報(bào)表，完全可以用資本來控制，投資多少領(lǐng)域都沒關(guān)系，但如果自己跑去做總經(jīng)理，“多兩三個(gè)就吃不消了，畢竟人的精力是有限的。”

　　財(cái)散人聚

　　現(xiàn)在鄭永剛真正成了甩手掌柜，一天會(huì)會(huì)友，時(shí)不時(shí)和長江商學(xué)院的同學(xué)聚聚，打打高爾夫球，再到全球各處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看。這讓其他成天埋首工作十多個(gè)小時(shí)的企業(yè)家情何以堪。

　　鄭永剛稱自己具體事做不來，以前做服裝主業(yè)時(shí)不會(huì)做衣服，做鋰電池材料更是插不上手，而他的特長是善于決策和用人——也就是在正確的戰(zhàn)略決策上，使用最專業(yè)的人。他的一個(gè)“殺手锏”是財(cái)散人聚。

　　“我原來有90%的股份，現(xiàn)在只占有40%，大量的股份都以很便宜的價(jià)錢送給那些專業(yè)人士了，比如你做哪一塊的老總，有這個(gè)能力，兩年以后我實(shí)打?qū)嵥湍?個(gè)億。這樣關(guān)系就不一樣了，原來是打工，現(xiàn)在是主人。成為主人之后，他就玩兒命地干。”鄭永剛說，“小企業(yè)家注重財(cái)富，大企業(yè)家注重事業(yè)，把事業(yè)做成了以后，錢自然是推不開的。”

　　在下屬眼里，鄭永剛是他們的主心骨，有事都會(huì)找他。一位股份公司的高層告訴記者，1999年杉杉剛開始做鋰電池材料，中國唯一的碳素研究所被兼并過來，中國就這么一批科學(xué)家在為杉杉效勞。鄭永剛有一陣子天天為他們的愛人和孩子在浦東跑，買房子，找工作，找學(xué)校。

　　到現(xiàn)在，很多人對(duì)杉杉服裝的印象似乎還停留在上世紀(jì)90年代。

　　12年彈指一揮間，現(xiàn)在提起服裝板塊這檔子事，鄭永剛還是很激動(dòng)。“今年下來，我們真正成為了中國服裝行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，但是別人都不知道。我們已經(jīng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)了，已經(jīng)擁有20多個(gè)世界的品牌了。”

　　或許時(shí)尚人士經(jīng)常津津樂道的大品牌的背后，正是杉杉的手筆。這是鄭永剛懶得爭辯的，而樂于傾訴的是即將開工的寧波中心。“這個(gè)樓到時(shí)會(huì)和上海金茂大廈、上海環(huán)球中心、上海大廈一樣，是對(duì)寧波整個(gè)城市的提升。”