除了把控市場和抓住更多商業(yè)機會，同時也要考慮品牌價值的最大化。因此，鞋服企業(yè)也有必要在不同的多品牌經(jīng)營形式之間進行選擇。

　　非相關的多品牌經(jīng)營

　　這種經(jīng)營形式對于鞋服企業(yè)的要求很高，非相關的多品牌往往缺乏一個共同的基礎，包括消費群體、品類、風格和檔次，如果企業(yè)品牌專業(yè)化運營水平不高，很難操作成功。森馬集團采取的就是這種非相關多品牌經(jīng)營方式，森馬品牌屬于針對16-25歲時尚年輕族群潮流休閑需求的大眾休閑服品牌，而巴拉巴拉則是定位于城市大眾家庭的兒童服飾品牌，這兩個品牌的消費群體、品類、風格和檔次完全不一樣，因此森馬集團單獨成立了一個事業(yè)部來運營這個品牌，由此才獲得了成功。我們不建議實力不夠的鞋服企業(yè)采用這種非相關的多品牌經(jīng)營方式。

　　相關化的多品牌經(jīng)營

　　這種經(jīng)營形式的適應性最為廣泛，比較容易操作，一般企業(yè)都可以采用這種多品牌經(jīng)營方式。相關化的多品牌經(jīng)營主要包括同品類不同群體、同群體不同風格、同風格不同檔次這三種情況，企業(yè)可以根據(jù)消費趨勢、品牌發(fā)展狀況、競爭態(tài)勢以及資源狀況來進行相應選擇。

　　以百麗集團為例，其百麗品牌定位于為廣大女性消費者提供時尚、優(yōu)雅、容易搭配的女鞋，天美意則定位于年輕人群時尚混搭風格的品牌，他她定位于20多歲、追求時尚的女性時髦品牌，思加圖則為年輕時尚上班族提供新潮時尚的女鞋，真美詩則定位于為緊貼潮流的年輕女性提供時尚及獨特設計的鞋子，而百思圖則定位于為迎合追求時尚而又懂得平衡工作與生活的女性提供時尚而具有品味、價格合理的鞋履產(chǎn)品。百麗集團的多品牌經(jīng)營具有典型的相關化特征，其針對細分市場進行垂直覆蓋，涵蓋了以上三種多品牌經(jīng)營的類型，非常值得廣大鞋服企業(yè)借鑒。

　　同樣的案例還有著名美國服裝品牌GAP，其旗下?lián)碛蠫ap、BananaRepublic、OldNavy、Piperlime、Athleta五個子品牌，這五個品牌是以定位與品類、商業(yè)模式來區(qū)分的，其中Gap是針對中端的主導品牌，定位于休閑，色調(diào)以藍、本色白、黑為主;BananaRepublic主攻高檔的休閑，服飾裁剪與選料上有一定的獨特性;OldNavy是一個價格相對較低，主攻中低收入消費群體的子品牌;Piperlime是定位于B2C的手袋、皮包、鞋類銷售的子品牌;而Athleta定位于女性運動，如瑜伽、戶外旅行、健身房鍛煉等需求的子品牌。

　　品牌延伸的多品牌經(jīng)營

　　在國際上，較為流行的則是品牌延伸的多品牌經(jīng)營方式，這種方式大多被奢侈品品牌采用，更加適用于高檔品牌向低端市場延伸的設計師品牌，由此在企業(yè)內(nèi)部形成多品牌經(jīng)營的格局。

　　以全球頂級品牌Armani為例，GiorgioArmani是其一線核心品牌，設計風格在時尚與傳統(tǒng)之間保持著平衡，價格非常昂貴，為了進一步推動品牌的發(fā)展，該企業(yè)推出了EmporioArmani的二線延伸品牌，其偏重于休閑風格，充滿年輕的活力，款式現(xiàn)代、個性十足，具有鮮明的色彩;除此之外，其還推出了針對都市年輕人街頭時尚的ArmaniExchange品牌，以及針對運動時尚的牛仔系列品牌ArmaniJeans。

　　在這種多品牌經(jīng)營方式之下，一線品牌是核心、是主體，既可以不斷強化核心品牌的價值，又可以通過二線品牌借助于核心品牌的影響力和資源進行延伸，從而覆蓋更廣泛的消費群。

　　這種多品牌經(jīng)營方式適合于核心品牌影響力非常強大的企業(yè)采用，在國內(nèi)市場，就有達芙妮采取這種方式，在達芙妮主品牌之下有兩個延伸品牌D18和D28，其中D18針對18-25歲的追求個性化的年輕女性，品牌代言人是SHE，其產(chǎn)品風格定位于青春系列，而D28則針對25-45歲的追求獨立與魅力的成熟女性，其產(chǎn)品風格定位于經(jīng)典系列，品牌代言人則是劉若英。{page_break}

　　渠道化的多品牌經(jīng)營

　　除了以上三種多品牌經(jīng)營方式外，還存在著一種比較特別的多品牌經(jīng)營方式。前三種都屬于基于產(chǎn)品的多品牌，而現(xiàn)在還有一種基于渠道的多品牌經(jīng)營方式，也就是鞋服企業(yè)不僅僅是在經(jīng)營產(chǎn)品品牌，同時又在經(jīng)營終端店鋪的零售品牌。

　　比如全球知名的運動用品超市迪卡儂就是這樣一種多品牌經(jīng)營方式，迪卡儂是該企業(yè)的核心零售品牌，在這個零售品牌之下，售賣的則是16個自有品牌，包括：Artengo(創(chuàng)意類球拍運動品牌)、B’Twin(自行車運動品牌)、Domyos(健身運動品牌)、Fouganza(馬術運動品牌)、Inesis(高爾夫運動裝備品牌)、Kalenji(跑步和步行運動裝備品牌)、Kipsta(團隊運動品牌)、Quechua(山地運動品牌)、Tribord(水上運動品牌)、Wed’ze(雪地運動品牌)、Oxelo(滑輪運動品牌)、Solognac(狩獵產(chǎn)品品牌)、Caperlan(垂釣產(chǎn)品品牌)、Newfeel(步行運動品牌)、Simond(極限山地運動裝備品牌)、Nabaiji(游泳運動品牌)。迪卡儂可謂將這種模式做到了極致，而國內(nèi)紅蜻蜓集團推出的“惠利瑪”鞋業(yè)超市也是這樣一個零售品牌，在其下也包括紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“捷路”等多個自有品牌。這種渠道化的多品牌經(jīng)營方式并不是主流，對企業(yè)在零售運營方面的要求也很高，比較適合在零售領域具有較高運營能力的企業(yè)采用。

　　多品牌經(jīng)營應合縱連橫

　　通過以上分析我們得知，國內(nèi)鞋服企業(yè)實施多品牌經(jīng)營是一條可行的道路，但是一定要制定系統(tǒng)性的整體品牌發(fā)展戰(zhàn)略以及具有清晰定位的品牌結構，才能確保多品牌經(jīng)營的成功，并且打造出具有影響力的優(yōu)秀品牌。具體而言包括以下幾個要點：

　　1、確定整體品牌發(fā)展戰(zhàn)略。一份系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃包括：品牌的使命與愿景是什么，品牌戰(zhàn)略目標是什么，品牌的總體結構是什么，品牌的核心消費群體是誰，核心需求是什么，品牌的業(yè)務領域有哪些，品牌的業(yè)務組合是什么，品牌核心價值是什么，品牌定位、品牌理念、品牌形象和品牌個性是什么，品牌推廣策略是什么，以及品牌的核心能力應如何構建等等，這些內(nèi)容都要系統(tǒng)地在品牌戰(zhàn)略中規(guī)劃出來。

　　2、明確不同品牌的角色定位。我們對于鞋服企業(yè)產(chǎn)品的角色定位通常都可以劃分為形象品類、利潤品類、走量品類以及阻擊品類，其中，形象品類通過向目標顧客提供高品質(zhì)、高價值的商品，使企業(yè)成為該品類商品的形象標桿，利潤品類通過向目標顧客提供多樣化、有特色、富有競爭力的商品，使消費者愿意為之多付出成本，走量品類則通過向目標顧客提供大眾化、豐富且有競爭力的商品，使商品成為目標消費者最主要的選擇，阻擊品類的角色是向目標顧客提供低價的商品，使消費者脫離競爭對手。

　　通過這樣清晰的定位，不同的品牌就可以在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下形成一個整體，相互之間密切聯(lián)系及協(xié)同作戰(zhàn)，從而發(fā)揮出最大化的整體效應。

　　3、設計不同品牌的運營模式。除了戰(zhàn)略規(guī)劃之外，鞋服企業(yè)還應該為不同品牌設計出有針對性地運營模式，以此來作為實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的有效途徑，要知道不同的品牌在運營模式上是各不相同的，企業(yè)不能用形象品牌的模式來運作走量品牌，也不能用阻擊品牌的模式來運作利潤品牌，因此，鞋服企業(yè)必須根據(jù)不同品牌的定位，提煉出各品牌的運營價值鏈，通過對價值鏈各環(huán)節(jié)中的關鍵點進行針對性設計，由此就能形成各品牌的獨特運營模式。

　　4、構建專業(yè)化的品牌運營體系。鞋服企業(yè)必須要在組織體系中構建專業(yè)化的品牌運營部門，必須有專職部門對品牌的總體架構、整體性進行統(tǒng)一管控，任何非品牌的重大決策(如投資、預算等)時都應該考慮到其對品牌的影響，任何決策應該建立在科學的市場分析、顧客需求探討、內(nèi)部數(shù)據(jù)挖掘和管理層意見的基礎上，并且要建立完整、詳盡、統(tǒng)一的審批流程，包括品牌定位和品牌驅動的改變。同時，企業(yè)還必須有專職部門對每個品牌進行持續(xù)性的跟蹤和監(jiān)控，對品牌績效的衡量需要從多方位全面衡量，包括市場角度(如品牌的市場份額)、消費者角度(如品牌知名度、品牌偏好、品牌價值、品牌情感聯(lián)系度等)、公司角度(如品牌盈利能力)等，并且還要根據(jù)品牌發(fā)展周期的各個階段需要，制訂具有針對性的評估標準，比如：短期目標――提高品牌知名度、認知度，中期目標――提高市場份額、顧客滿意度，長期目標――提高利潤率、品牌忠誠度，通過科學合理的權重設定來兼顧定量指標和定性指標、內(nèi)部考核和外部市場監(jiān)測等因素，從而確保各個品牌的健康良性發(fā)展。{page_break}

　　結語

　　多子未必多福，品牌就如企業(yè)的“兒子”，“兒子”多了累死“媽”，企業(yè)為品牌所累的情況并不少見，這就是“子多不孝”。如果單純地認為不斷增加品牌儲備就是在積累財富，殊不知品牌在“走紅”前只是產(chǎn)品名稱或者商標而已。品牌數(shù)量的多寡并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，尤其是那些沒有“質(zhì)量”的品牌。所以，多品牌運作，企業(yè)需量力而行，適合的才是最好的。