2010年6月30日，李寧公司對外發(fā)布這家公司創(chuàng)建以來最大的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，旨在解決李寧品牌老化的問題。為此，它甚至改變使用了20年、有著鮮明創(chuàng)始人烙印的商標(biāo)，以此表示“讓改變發(fā)生”的決心。

　　在隨后的一年時(shí)間內(nèi)，這場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并沒有贏得預(yù)期中的喝彩，卻引發(fā)一個(gè)接一個(gè)的不利消息：先是渠道出現(xiàn)反彈和震蕩，連續(xù)兩個(gè)季度的訂貨量下滑;從股市的表現(xiàn)來看，在短短半年內(nèi)這家公司的股價(jià)經(jīng)歷兩次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度經(jīng)銷商訂單額下降，李寧市值縮水23%，市值蒸發(fā)近45億港元;之后2011年5月底，三名高管離職的公告，引發(fā)股價(jià)下跌8%。

　　從去年6月30日計(jì)起的整整一年間，發(fā)生在李寧中國體育用品有限公司的業(yè)績震蕩和內(nèi)部管理問題，是一個(gè)有趣的商業(yè)鏡像，從中折射出中國本土品牌企業(yè)進(jìn)入第一個(gè)真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型期所可能面臨的內(nèi)外問題：市場的自然增長放緩后如何打造內(nèi)在的增長引擎?家族企業(yè)轉(zhuǎn)型公眾企業(yè)，創(chuàng)始人淡出日常經(jīng)營管理后，如何形成與新發(fā)展階段相匹配的公司文化?

　　此前被高速發(fā)展所掩蓋的管理問題，在業(yè)績出現(xiàn)震蕩后陸續(xù)凸顯，內(nèi)部人的心理平衡被打破，懷疑、浮躁和不公平感在內(nèi)部彌漫;受質(zhì)疑的管理層如何逆轉(zhuǎn)不利情境?

　　雖已發(fā)展20余年，品牌建設(shè)卻還停留在初級階段。在重塑品牌前，這家中國最為知名的“品牌公司”并沒做過系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放贫ㄎ?，并將其?nèi)化為組織能力。在市場競爭去中心化和全球消費(fèi)兩極化背景下，李寧是否能夠通過一場蓄勢四年的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，解決市場地位的尷尬?

　　這些問題，中國企業(yè)接下來都將無法回避：首先，中國將在未來十年內(nèi)，迎來企業(yè)接班問題。在創(chuàng)始人淡出日常經(jīng)營管理后，公司能否基業(yè)長青?其次，從價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值競爭，公司的品牌和商業(yè)模式，能否經(jīng)得住考驗(yàn)?最后，不得不提及李寧公司的轉(zhuǎn)型案例又帶有個(gè)體特殊性——創(chuàng)始人的個(gè)人性格特點(diǎn)對組織文化的影響。

　　李寧公司是中國本土公司中最早嘗試去家族化和淡化創(chuàng)始人色彩的公司之一。2000年左右李寧就作出去家族化的決定，創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)治理制度，自此，創(chuàng)始人李寧幾乎是“隱”在董事會(huì)。

　　作為創(chuàng)始人，李寧個(gè)人價(jià)值觀部分移植成為李寧公司的核心價(jià)值觀：贏得夢想、突破、追求績效;其為人寬厚的品質(zhì)，令他十分重視公司是否為員工創(chuàng)造了良好的人性化環(huán)境。李寧的員工大多表示知道公司的核心理念，但同時(shí)又表示許多時(shí)候，做事情會(huì)有些無所適從，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人標(biāo)準(zhǔn)是什么。對公司現(xiàn)任CEO而言，過于寬松的環(huán)境，會(huì)導(dǎo)致組織缺乏變革時(shí)所需要的狼性。

　　吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基業(yè)長青》一書中曾提及：高瞻遠(yuǎn)矚的公司都能把個(gè)人的核心理念制定成制度，融入組織結(jié)構(gòu)中，這些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻遠(yuǎn)矚的公司也擁有切實(shí)具體的機(jī)制，以便保存核心理念，刺激進(jìn)步。

　　在李寧公司淡化創(chuàng)始人色彩的過程中，并沒能很好地將核心理念轉(zhuǎn)化成切實(shí)具體的、能夠刺激進(jìn)步的組織制度和機(jī)制。在公司進(jìn)入變革期后，組織文化的問題會(huì)放大變革所帶來的震蕩波長，是要調(diào)整核心理念，還是加強(qiáng)轉(zhuǎn)化、完善制度，是轉(zhuǎn)型中的李寧無法回避的問題。{page_break}

　　李寧“亂”了嗎?

　　一個(gè)許多本土消費(fèi)者依然會(huì)情感共振的品牌，卻面臨購買意愿不強(qiáng)的尷尬;一家被多數(shù)員工稱為值得尊敬、心懷夢想的公司，卻止不住員工離去的步伐;一場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，卻導(dǎo)致高層人事動(dòng)蕩、渠道訂單下滑。李寧，亂了嗎?

　　“搖擺不定”，當(dāng)被問及最無法忍受的領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，Simon脫口而出，這是上一段工作里的困擾。

　　三個(gè)月前，Simon還是李寧公司市場營銷部門的一位經(jīng)理，但他已決定稍作休息，換份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開時(shí)，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對一些朋友說過李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過去一年，他閉口不談此觀點(diǎn)，“只緣身在此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動(dòng)公司歷史上規(guī)模最大的一次品牌重塑運(yùn)動(dòng)。Simon有些不解，一場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，緣何在一年內(nèi)就引發(fā)高層人事動(dòng)蕩，公司人心不穩(wěn)，渠道訂單下滑?他認(rèn)為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事，畢竟他是那場品牌重塑運(yùn)動(dòng)的統(tǒng)籌者，難辭其咎。

　　阿Dick也覺得公司病了，他琢磨過，并將病根斷為“缺乏清晰的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)”，模糊的標(biāo)準(zhǔn)既出現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，也出現(xiàn)在人事任免上。阿Dick是李寧公司產(chǎn)品部門一位資歷頗深的員工，已在李寧度過了七年之癢，卻在不痛不癢時(shí)決定離開李寧。公司的鞋產(chǎn)品經(jīng)理，在過去五六年內(nèi)，幾乎換了一茬，他覺得自己也“老”到應(yīng)該出去見識(shí)更新鮮的產(chǎn)品開發(fā)的學(xué)說。

　　聽說前董事長談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負(fù)責(zé)渠道銷售的一位管理人員，今年春節(jié)過后辭職離開。Roy也在2007年進(jìn)入李寧公司，負(fù)責(zé)部分渠道管理的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長李寧有過單獨(dú)交流。從朋友處聽說前董事長談及他負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)還說起他，他有些老將要再出山的直覺。Simon和阿Dick，有相同觀感。

　　他們都還記得，1月27日在李寧集團(tuán)年會(huì)上，董事長李寧致辭結(jié)束時(shí)，頗為激昂地說，“三年時(shí)間還大家一個(gè)新李寧”，不過他們都選擇不再等待。對下一步的人生，他們想讓改變發(fā)生。

　　引火的重塑

　　讓改變發(fā)生，譯自“Make the change”，是李寧公司新廣告語，去年6月30日發(fā)布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實(shí)是一切皆有可能。內(nèi)部人都不曾預(yù)想這場謀劃已久的發(fā)布會(huì)，竟有如此多意外：在發(fā)布會(huì)前一天晚上，臨時(shí)觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導(dǎo)購”，帶著工作人員，開鎖進(jìn)入李寧園區(qū)內(nèi)唯一一家展示店，重選服裝;發(fā)布會(huì)當(dāng)天，活動(dòng)的組織者愕然發(fā)現(xiàn)會(huì)場外端放著一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時(shí)授意;30日當(dāng)天，有相當(dāng)部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”，或者其它與“改變”相關(guān)的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標(biāo)下。外人把好奇投注于李寧公司的換標(biāo)故事和這家公司品牌老化問題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒有出席發(fā)布會(huì)，陳述從產(chǎn)品到渠道，公司的供應(yīng)鏈將如何支持品牌重塑的實(shí)現(xiàn)，更遑論新Slogan的中文譯法這種細(xì)節(jié)。和Simon同在市場系統(tǒng)內(nèi)工作的Dave，在品牌重塑發(fā)布活動(dòng)結(jié)束后，就有了去意，“外人看著還覺得挺熱鬧，只有我們自己知道問題有多少”。

　　事實(shí)上，李寧2010年的這場品牌重塑，并非臨時(shí)起意的廣告運(yùn)動(dòng)，而是一場謀劃了四年的公司轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，其目標(biāo)指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達(dá)斯超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧公司保持高速增長，但公司內(nèi)部已經(jīng)意識(shí)到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐克、阿迪達(dá)斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。

　　20年前，日本管理學(xué)家、戰(zhàn)略之父大前研一提出了“M型社會(huì)”的概念，大意是指在全球化的趨勢下，中產(chǎn)階級將或向上進(jìn)階富裕階層，或向下融入底層，社會(huì)將由中產(chǎn)階級占大多數(shù)的棗核型變?yōu)閮深^大中間小的M型。按照這樣的社會(huì)結(jié)構(gòu)，中端市場的容量將呈萎縮之勢。

　　除此之外，波士頓咨詢公司在出版的《顧客要買什么》一書中也揭示了中端市場消費(fèi)者趨優(yōu)消費(fèi)和趨低消費(fèi)的趨勢。簡單來說，就是消費(fèi)者愿意為他們認(rèn)為是重要的產(chǎn)品選擇高于自身定位的產(chǎn)品，比如手機(jī)、皮包、服飾，而那些在他們看來不是非常重要的產(chǎn)品則不講究品牌，只看重性價(jià)比，比如日用品等。

　　兩種趨勢的結(jié)合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007年，李寧公司聘請Ziba調(diào)研李寧品牌的現(xiàn)狀，結(jié)論是品牌老化嚴(yán)重，購買人群年齡偏大，核心消費(fèi)群體的年齡在35-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產(chǎn)品的消費(fèi)群介于15-45歲間。調(diào)研的結(jié)果意味著，再過5年，原有的核心消費(fèi)群將可能大大減少對體育產(chǎn)品的消費(fèi)，對于李寧來說，問題則成了為：后續(xù)的增長何以為繼?

　　由前奧運(yùn)冠軍李寧創(chuàng)立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前后中國的服裝消費(fèi)文化——上世紀(jì)90年代初，中國進(jìn)入品牌消費(fèi)的初級階段，準(zhǔn)確地說，當(dāng)時(shí)的人們是消費(fèi)“名牌”。人們不會(huì)刻意區(qū)分不同場合下的著裝要求，于是，李寧與雅戈?duì)?、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個(gè)人品牌的溢出效應(yīng)為李寧帶來第一次高速發(fā)展，更為重要的是，這個(gè)品牌甚至成為一代人的集體回憶。

　　誕生于中國市場品牌消費(fèi)意識(shí)萌生的階段，決定了自創(chuàng)立之初，李寧的第一批主要消費(fèi)者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會(huì)中初具品牌消費(fèi)意識(shí)、有一定購買能力的中堅(jiān)人群。而一般來說，一個(gè)倡導(dǎo)體育精神的運(yùn)動(dòng)品牌對自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

　　在此期間，深諳品牌之道的外資公司，逐步對中國消費(fèi)者輸出層次更為豐富的品牌消費(fèi)觀。2000年過后，耐克、阿迪達(dá)斯逐步加大對中國市場的投入，他們帶著由全世界最頂級的體育和時(shí)尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國造夢，它們迷住了年輕人。

　　李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學(xué)光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內(nèi)需市場的自然增長，掩蓋了品牌定位問題。對于一家享受高速成長的公司來說，這還不足以演變成為一個(gè)問題。“李寧存在一些問題，2008年左右就該凸顯的，只是當(dāng)年奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f，2009年?duì)I業(yè)額趕超阿迪達(dá)斯，讓這些問題都掩蓋了。”一位李寧前員工這樣對本刊說道。

　　Ziba的調(diào)研結(jié)果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內(nèi)部存在著廣泛的共識(shí)。按照張志勇的說法，“中端消費(fèi)者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費(fèi)者的步伐。當(dāng)然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走”。

　　不過，此后發(fā)生的故事，卻急轉(zhuǎn)直下，演變成共識(shí)之下的路徑之爭。一年之后，公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。{page_break}

　　兩個(gè)“三連跳”

　　圍繞李寧品牌的調(diào)研，Ziba持續(xù)了近兩年，歷經(jīng)奧運(yùn)年。2008年是體育行業(yè)的大年，圍繞奧運(yùn)，李寧有個(gè)火線計(jì)劃。李寧不是奧運(yùn)會(huì)官方贊助商，卻在這一年里漂亮勝出，Simon記得當(dāng)時(shí)在品牌知名度、美譽(yù)度、銷售額等多項(xiàng)指標(biāo)上，李寧都表現(xiàn)卓越。在奧運(yùn)會(huì)過后，品牌重塑再次提上議程，公司COO郭建新召開了一場全員動(dòng)員會(huì)，公司經(jīng)理級別以上的員工全部出席，多方視頻。會(huì)上，郭建新解釋了品牌重塑的初衷和目標(biāo)，并告知與會(huì)者一個(gè)月后，會(huì)將任務(wù)分解到具體部門具體的個(gè)人。

　　阿Dick是與會(huì)者之一，如今想來，他還覺得有些吊詭，一個(gè)月后，任務(wù)并沒有如期而至，郭建新亦再?zèng)]有召開與此相關(guān)的會(huì)議。產(chǎn)品部門后續(xù)參加了一些與品牌重塑相關(guān)的會(huì)議，但事實(shí)上品牌重塑并未帶來李寧公司在產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)上的革新，“我們做的事情，不過是將新標(biāo)貼在產(chǎn)品上”。他有些不能理解，有些重大決策緣何決定得如此倉促草率?例如，新商標(biāo)的確定。

　　李寧換標(biāo)是本次重塑運(yùn)動(dòng)中最濃墨重彩的一筆。原有的商標(biāo)是L的變形，有著深刻的創(chuàng)始人烙印。在品牌重塑的后期討論中，管理層內(nèi)有人提議，通過換標(biāo)，來發(fā)出強(qiáng)烈的變化信號(hào);另一層沒有明確說明的含義則是弱化品牌和創(chuàng)始人之間的聯(lián)系，理由是90后的年輕人對已經(jīng)兩鬢斑白的體操王子，缺乏情感共鳴。動(dòng)議傳遞到李寧本人，“王子”即便心里有些微妙的變化，卻仍是支持了動(dòng)議。

　　Ziba與另一家商標(biāo)資訊公司朗濤成為競標(biāo)者。新Logo的篩選過程中，形成不同的意見。激進(jìn)一派認(rèn)為李寧新標(biāo)志應(yīng)該徹底去李寧化，提交的Logo中完全看不到過去的影子;一些老員工則認(rèn)為，即便是換標(biāo)，也應(yīng)該在老標(biāo)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行完善。張志勇說他是后一個(gè)方案堅(jiān)定的支持者。新Logo的終審委員會(huì)只有三名成員：董事長李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯，只有李寧和張志勇都通過的新標(biāo)才能得以確認(rèn)。

　　遴選新商標(biāo)的過程有三次提案會(huì)，兩家提案公司的方案最終都未能通過，不是過于顛覆不為創(chuàng)始人所接受，就是幾方都通過但卻有存在注冊成為全球商標(biāo)的法律上的隱患。據(jù)說，最后出現(xiàn)在發(fā)布會(huì)上的新標(biāo)，是由李寧公司美國鞋產(chǎn)品部的一名設(shè)計(jì)師花一天時(shí)間設(shè)計(jì)出來的。在與本刊的對話中，張志勇否認(rèn)了這一說法：“從這一方案出來，到最終簽字確認(rèn)，大概花了20多天，更遑論其它。”

　　再例如，發(fā)布會(huì)形式的確定。被譽(yù)為李寧全年最為重要的發(fā)布會(huì)在召開前1個(gè)月，還未明確是由政府事務(wù)部門還是由品牌公關(guān)部主導(dǎo)。一些親歷者回憶說，2010年春節(jié)過后，公司內(nèi)部甚至還沒有確定是否要召開發(fā)布會(huì)，直到CFO指出換標(biāo)涉及無形資產(chǎn)的評估，必須要對投資者和其它利益相關(guān)方作清晰溝通。

　　2009年底，方世偉被任命為品牌重塑的統(tǒng)籌者，此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內(nèi)部，方世偉頗引人注目。從2007年進(jìn)入公司到2009年底，在職務(wù)上，他實(shí)現(xiàn)“三連跳”。這在內(nèi)部員工中引發(fā)部分不滿。“我確實(shí)沒有想明白他為什么會(huì)三連跳，說實(shí)在，這確實(shí)帶來不好影響。我們不太知道公司的價(jià)值取向是什么了。”Simon承認(rèn)在品牌廣告領(lǐng)域，臺(tái)灣人確實(shí)在方法論、技巧和創(chuàng)意上更為成熟，但他依然無法理解在方世偉主導(dǎo)市場系統(tǒng)后，臺(tái)灣籍員工比重上升的速度。

　　在產(chǎn)品部門內(nèi)，阿Dick并沒有覺得來自不同文化背景的員工會(huì)有很大沖突，倒是內(nèi)部人員流動(dòng)率讓他印象深刻。以鞋產(chǎn)品部門為例，在五年時(shí)間內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人換了四任，而產(chǎn)品經(jīng)理幾乎換了一茬。“負(fù)責(zé)人的頻繁變動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)的策略缺乏一致性和連貫性。”

　　李寧公司的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段，李寧也不吝于市場調(diào)研投入，但實(shí)際的操作中，市場調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個(gè)人意志在主導(dǎo)，缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。

　　產(chǎn)品部門在2009年設(shè)立了CPO(首席產(chǎn)品官)一職，由服務(wù)品類的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人徐懋淳(Morris)擔(dān)當(dāng)。Morris成了李寧公司內(nèi)部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認(rèn)為從加強(qiáng)產(chǎn)品的規(guī)劃性來看，這有必要，但如何能夠讓新職位發(fā)揮作用才是關(guān)鍵。在擢升了兩位新高管的同時(shí)，李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個(gè)新的職能部門——BI(brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部)。

　　BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠(yuǎn)的組織架構(gòu)調(diào)整。BI部門的設(shè)立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動(dòng)營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。(具體詳見《下一篇文章帶兵者，不善》)

　　由于涉及品牌、運(yùn)動(dòng)營銷和產(chǎn)品規(guī)劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點(diǎn)。該部門設(shè)立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類，分別是籃球、跑步、女子、運(yùn)動(dòng)生活、都市輕運(yùn)動(dòng)，后來加進(jìn)羽毛球。

　　“BI部門成立那會(huì)兒，我曾向往過。”阿Dick說，它需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當(dāng)?shù)氖祜?。這對許多人而言都是一種挑戰(zhàn)。不過他很快失望了，BI部門空降了五位高級總監(jiān)，領(lǐng)銜五大品類。他有些疑惑于公司的選才標(biāo)準(zhǔn)。在BI部門設(shè)立后，李寧服裝業(yè)務(wù)曾推出一個(gè)名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品線，瞄準(zhǔn)女子沖浪的利基市場。方案是一位英國設(shè)計(jì)師提出，他認(rèn)為這吻合李寧重塑后對“年輕”和“個(gè)性”的追求。“內(nèi)部其他人反對過，因?yàn)闆_浪運(yùn)動(dòng)在中國尚未形成氣候，那不足以成為一門生意啊。”Dick訝異于產(chǎn)品最終還是面市了，“不知道這時(shí)候，BI部門在做什么?”

　　五位空降的高薪高級總監(jiān)，加之兩位實(shí)現(xiàn)“三連跳”的C級別高管，這一切又發(fā)生在公司變革時(shí)期，最終打破了內(nèi)部人的心理平衡。這家公司曾以創(chuàng)始人淡出公司管理，提拔勤懇工作的老員工出任CEO，借以傳遞其建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的決心，現(xiàn)任CEO的故事鼓勵(lì)著后進(jìn)者：在這里，努力，你將獲得公平回報(bào)。然而，改變發(fā)生了，組織的空氣中開始彌漫著猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。

　　生意的選擇

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內(nèi)部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內(nèi)部微博，甚至在其中談及自己的去留問題。“肯定有人會(huì)問我會(huì)不會(huì)離開，何不更直接主動(dòng)地溝通呢?”他認(rèn)為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅(qū)散部分的不解和躁動(dòng)，是應(yīng)對目前困難的方法之一。

　　他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標(biāo)準(zhǔn)十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內(nèi)部各部門溝通無阻;其次，要具備系統(tǒng)的品牌規(guī)劃的戰(zhàn)略能力，對品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動(dòng)營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都有涉獵;最后，還得有商業(yè)感覺。但在具體的實(shí)踐過程中，標(biāo)準(zhǔn)免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運(yùn)動(dòng)營銷上有經(jīng)驗(yàn)積累的人。運(yùn)動(dòng)營銷的戰(zhàn)略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項(xiàng)。在新確定的品牌發(fā)展目標(biāo)中，亟待補(bǔ)足。

　　“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設(shè)計(jì)品牌過濾器，確保創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的過程，至少不能跑得太偏。”張志勇所謂的過濾器，即設(shè)定價(jià)值和行為標(biāo)準(zhǔn)，李寧內(nèi)部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認(rèn)，在過去一年內(nèi)，BI部門發(fā)揮的作用尚未達(dá)到設(shè)立該部門的初衷，“鞋產(chǎn)品的開發(fā)大約需要16-18個(gè)月，服裝快一些，大約需要12個(gè)月”，考慮到BI設(shè)立的時(shí)間點(diǎn)，張志勇強(qiáng)調(diào)組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不會(huì)有相同的耐心。在所有的消費(fèi)品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉(zhuǎn)型的反應(yīng)，很快就體現(xiàn)在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時(shí)期，李寧相應(yīng)地做了渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個(gè)區(qū)域，各自為營。在區(qū)域調(diào)整的基礎(chǔ)之上，李寧同時(shí)展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理。“優(yōu)化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進(jìn)。”安踏高級副總裁張濤如是評論說。

　　另一方面，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國際CEO李凱洛，從另外一個(gè)角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費(fèi)者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發(fā)生大的調(diào)整后，更是持觀望態(tài)度。”

　　張志勇認(rèn)為，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化已然傳導(dǎo)到體育產(chǎn)業(yè)的上游，身處行業(yè)內(nèi)，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認(rèn)同消費(fèi)正在形成趨優(yōu)和趨低的兩大勢頭，這將導(dǎo)致市場分化為價(jià)格敏感型的基礎(chǔ)市場和品牌驅(qū)動(dòng)型的價(jià)值市場。對應(yīng)的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產(chǎn)品要能實(shí)現(xiàn)情感溢價(jià)。{page_break}

　　品牌的重新定位勢在必行

　　在外部觀察者的認(rèn)知中，李寧品牌似乎總在專業(yè)運(yùn)動(dòng)和體育時(shí)尚之間搖擺。李寧成立之初，想要成為一個(gè)專業(yè)化的運(yùn)動(dòng)品牌，但市場的引導(dǎo)使得李寧的非運(yùn)動(dòng)著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號(hào)召下，李寧開始向?qū)I(yè)化道路的回歸。2004、2005年定位體育時(shí)尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經(jīng)理不無影響，樂有著豐富的時(shí)尚品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經(jīng)營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發(fā)展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認(rèn)。“在總有生意做的時(shí)候，你不會(huì)深入去考慮這些問題。”

　　另一方面，專業(yè)運(yùn)動(dòng)與體育時(shí)尚并非是那么涇渭分明或不可調(diào)和的。大眾消費(fèi)者對耐克、阿迪的品牌認(rèn)知，都會(huì)趨向“專業(yè)的、時(shí)尚的、酷的”，只是強(qiáng)勢品牌可以用獨(dú)有的體育資源，做個(gè)性演繹，進(jìn)而強(qiáng)化品牌記憶度和消費(fèi)者偏好度。張志勇稱之為創(chuàng)意轉(zhuǎn)換問題。

　　在李寧的品牌重塑過程，創(chuàng)意轉(zhuǎn)換出現(xiàn)偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發(fā)討論、爭議和混淆的一句口號(hào)。在重塑的準(zhǔn)備階段，營銷部門花了很長時(shí)間尋找合適的廣告創(chuàng)意來表達(dá)李寧品牌的新個(gè)性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達(dá)了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創(chuàng)意中被“撈出”。在內(nèi)部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創(chuàng)意，表達(dá)出李寧坦承不了解90后，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態(tài)。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數(shù)人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費(fèi)人群。

　　“做品牌的核心在于真實(shí)、有意義”，張志勇承認(rèn)李寧在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上存在“辭不達(dá)意”的問題，他將創(chuàng)意轉(zhuǎn)換不力定義為執(zhí)行力問題。

　　執(zhí)行力從根本上說是一個(gè)組織的問題，涉及組織文化和授權(quán)體系?？陀^地說，鑒于行業(yè)競爭的激烈度，李寧是一家狼性文化不足的公司，緣于寬厚的性格，創(chuàng)始人李寧更在意為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境。“他不是商人出身，若要求他總是以商業(yè)的視角看問題，有違他的本性。”張志勇說他近來也時(shí)常與李寧溝通，他提了一個(gè)觀點(diǎn)“帶兵者，不善”，即管理者對下屬不能“太善”，太善就散了，要有一定的壓力。“寬松的環(huán)境，不代表無度”。

　　“不善”，則有“抵抗”。2009年啟動(dòng)的渠道變革，張志勇深度介入，或許是為了加大壓力，但一些渠道部門的人有些微言，將CEO的介入與COO的離職做了相關(guān)聯(lián)想。正如，寬松不代表無度，“不善”是否會(huì)引發(fā)反感?創(chuàng)始人李寧花更多的精力關(guān)心公司事務(wù)，是否會(huì)帶來組織的微妙變化?不論對張志勇，還是對李寧公司，亦或是李寧本人，變革中的核心挑戰(zhàn)，始終在于如何把握進(jìn)退分寸，不能太激進(jìn)，亦不能過于保守。

　　近來一支在微博中廣為流傳、創(chuàng)意頗為大膽的廣告，或許是對這家公司的最好寫照：廣告以動(dòng)畫的形式，展現(xiàn)了一群精子在向前沖的過程中遭遇了種種困難，其中最頑強(qiáng)的那幾個(gè)以優(yōu)美的體操動(dòng)作跨越了障礙，最終獲勝的那一個(gè)變化成李寧的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最強(qiáng)的一個(gè)，所以今天我沒有理由放棄。”

　　(應(yīng)采訪對象要求，文章的Simon, Dave，阿Dick，Roy均為化名)

　　帶兵者，不善

　　對話李寧中國體育用品有限公司CEO張志勇

　　21CBR：從去年的6月30日開始到現(xiàn)在，李寧的品牌重塑整整一年了，您如何評價(jià)現(xiàn)階段得失?

　　張志勇：我覺得有幾個(gè)問題凸顯出來了，最關(guān)鍵問題出在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上。你們談及的李寧品牌訴求在過去幾年總是模糊與搖擺的，要究其原因，第一可能是沒有定位，是戰(zhàn)略上的原因;為什么我們現(xiàn)在要做品牌定位，原因就在這里，沒有一個(gè)準(zhǔn)則，沒有一個(gè)規(guī)章，自然就一會(huì)兒往東，一會(huì)兒往西。第二是執(zhí)行上的原因。執(zhí)行好壞主要看兩方面的把控，一個(gè)是創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的能力，比如我們的DNA里面有一個(gè)元素是中國體驗(yàn)。如何把中國體驗(yàn)變成圖案、變成顏色?它純粹是一個(gè)創(chuàng)意過程，需要流程上的控制，我們稱之為過濾器，做出的東西要通過過濾器來控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合營銷”的能力，產(chǎn)品、零售、廣告都必須執(zhí)行到位，否則要么消費(fèi)者看不到信息，要么看到的信息和我們所要傳達(dá)的東西不一致。

　　21CBR：2009年底新設(shè)立的BI部門的創(chuàng)意轉(zhuǎn)換，同時(shí)真正做到整合營銷。這意味著BI具有跨職能部門的屬性，然而BI第一批高級總監(jiān)幾乎都是空降，空降者適合推進(jìn)跨部門整合嗎?

　　張志勇：當(dāng)時(shí)為什么要設(shè)BI?我們在2009年做“913戰(zhàn)略”，已經(jīng)確定要設(shè)立這個(gè)部分來制定品牌地圖。品牌要有定位，有了定位后，要有一個(gè)整合營銷的流程，品牌地圖就是這個(gè)流程的分解。具體說，品牌地圖里要有規(guī)劃，在一個(gè)概念之下有多少是品牌級的產(chǎn)品，多少東西是生意類的產(chǎn)品(走量)，而后在每一級產(chǎn)品里，到底分配多少SKU。這些規(guī)劃好后，創(chuàng)意總監(jiān)根據(jù)這個(gè)概念，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)圖案……當(dāng)產(chǎn)品輸入一旦出來，市場執(zhí)行部門要能了解用什么資源和執(zhí)行品牌的工具，品牌市場部門同時(shí)大致有了訂多少貨的概念。同時(shí)BI還會(huì)告訴零售部門，終端如何配合。功能職能說清楚，你就知道BI部門需要招聘什么人。第一是超級sales，有領(lǐng)導(dǎo)力，能實(shí)現(xiàn)橫向溝通;第二個(gè)是基本的知識(shí)層面，以前一定有整合營銷的背景;第三個(gè)是商業(yè)感覺要非常強(qiáng)，這是一門生意，要有生意的靈感。要找到這種人，是不容易的，所以就得用團(tuán)隊(duì)組織。組織的變動(dòng)有不同形式，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有的人才庫不匹配，你可以把組織職能進(jìn)行拆分，從方案選擇來說，兩害相權(quán)取其輕。

　　21CBR：談到組織結(jié)構(gòu)和人才匹配問題，我想談一個(gè)具體問題，作為李寧公司的核心部門，鞋產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人五年之間換四個(gè)人，你覺得這尚屬正常嗎?

　　張志勇：不正常。

　　21CBR：那為什么會(huì)如此?

　　張志勇：我想先從背景來說，我不說什么是對什么是錯(cuò)誤，因?yàn)闆]有意義，每個(gè)人站的角度都不一樣。人事變動(dòng)的原因，我籠統(tǒng)地做了分類：第一是對公司組織影響最大的變動(dòng)，就是某個(gè)部門的職責(zé)完全發(fā)生變化。其次，部門職能不變，只是其中某一個(gè)負(fù)責(zé)人發(fā)生變化。這種變化又有兩類：一是輪崗，一般四五年就要考慮讓他輪崗，這可以防止人員喪失激情，從財(cái)務(wù)的角度看，輪崗會(huì)帶來15%左右的人力資源節(jié)約，輪崗?fù)粫?huì)是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑;二是轉(zhuǎn)崗，即能力重新匹配。剩下最后一種變動(dòng)就是組織內(nèi)匯報(bào)關(guān)系的變動(dòng)，這里存在文化挑戰(zhàn)問題。矩陣式的組織到最終一定要被執(zhí)行，我們還在改進(jìn)中，不是一步到位。就是考慮這對中國人的組織文化是極大的挑戰(zhàn)，要每個(gè)人學(xué)會(huì)職業(yè)化的態(tài)度。

　　21CBR：李寧比較早轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理，職業(yè)化對李寧公司而言，還是問題?

　　張志勇：這是整個(gè)社會(huì)的狀態(tài)，比較浮躁。最近，我跟李寧說，我有些觀點(diǎn)鼓舞自己，第一個(gè)叫成大事者不煩，你要做大事就不要煩，你煩你焦躁就做不了事情。第二個(gè)叫做小事者不怠，就是說做完小事情不能松怠。第三個(gè)則是我覺得要在我們組織里面加強(qiáng)的，帶兵者不善，就是帶兵的對下面的人不要太善，太善就會(huì)渙散。我們鼓勵(lì)給員工一個(gè)很好的環(huán)境，但是一定要建立一個(gè)制約層。以前我一直有一個(gè)壓力，要給員工寬松的環(huán)境，這是李寧公司一直堅(jiān)持的，但是你發(fā)覺有些現(xiàn)象，實(shí)在看不下去。寬松的環(huán)境，不代表你無度，可以損害公司的文化。

　　21CBR：李寧公司在過去幾年內(nèi)，內(nèi)部環(huán)境相對寬松，所以導(dǎo)致公司缺乏狼性。

　　張志勇：是的。我覺得本質(zhì)上，這是公司文化問題。通常人們認(rèn)為公司的文化就是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的事，其實(shí)不僅僅如此。李寧公司的價(jià)值觀包括贏得夢想、突破、追求績效，這都是李寧提出來的，和他的價(jià)值觀吻合。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們加入一些商業(yè)維度，例如消費(fèi)者導(dǎo)向。坦率地說，李寧不是商人出身，讓他純粹以商人的視角去看問題，他會(huì)難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中，李寧始終是在跟其他人搭班在做，你有沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律?

　　你問過我，非創(chuàng)始人CEO在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生什么困擾?這個(gè)困擾也是我一直在思考的問題。其實(shí)你要問的問題是，如果大股東跟決策者是分離的，這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個(gè)人的價(jià)值觀都會(huì)影響決策，而每個(gè)人的價(jià)值觀又都是不一樣的。所以我和李寧談過：你要告訴我，你對我的要求的底線是什么?他說：不要坐在這個(gè)位置上，以權(quán)謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。

　　對于任何組織也都存在一個(gè)底線，跨出這個(gè)底線，就會(huì)造成對組織的影響，從商業(yè)角度可能會(huì)對組織引起傷害，就是我可能說對于個(gè)人是有足夠的空間，從另外一個(gè)角度來講，對于組織是不公平的。有些事情坦誠來說，文化沖突只要不觸及底線，就沒有對跟錯(cuò)。

　　21CBR：從商業(yè)角度來看，組織的底線是什么?

　　張志勇：我剛才說了，我現(xiàn)在鼓勵(lì)有什么要說出來，我們要把最基本的觀點(diǎn)說出來。我們要去了解員工，到底他們在抱怨什么，我們要給他們哪些機(jī)會(huì)去抱怨。我也抱怨，但是我知道我會(huì)在什么場合抱怨，比如說我可能會(huì)跟李寧說兩句，但是我絕對不會(huì)對我的下屬抱怨，因?yàn)檫@個(gè)抱怨傷害他，我絕對不會(huì)對外人抱怨，你對外部抱怨就是損傷了整個(gè)品牌，這就是一個(gè)底線。{page_break}

　　改變?yōu)楹螞]有發(fā)生?

　　關(guān)注李寧公司的原因很簡單：這家公司正在經(jīng)歷的陣痛是眾多中國公司都在經(jīng)歷的。只不過，這種痛對于李寧公司是“劇痛”，對多數(shù)公司“隱痛”。

　　一年前李寧新使用的品牌口號(hào)“讓改變發(fā)生”透露著某種巨大的焦慮。盡管公司在20年間發(fā)生了許多改變，但堪稱“實(shí)質(zhì)性一躍”的改變并未發(fā)生。李寧，這位如今已兩鬢斑白的“體操王子”似乎象征著這家公司的現(xiàn)狀——它在市場上仍然只是“王子”，未能稱“王”，而且是一個(gè)略顯衰老的王子，讓人懷疑它是否有登基為王的一天。

　　從創(chuàng)立到2001年，李寧牌一飛沖天，成為“名牌”——因名人而成就的品牌。消費(fèi)者的不成熟，市場競爭的不充分，給了這個(gè)名牌巨大的市場空間。但經(jīng)過10年的高速擴(kuò)張，來自李寧本人的“第一推動(dòng)力”漸漸耗盡。李寧清醒地開始尋找“第二推動(dòng)力”，或者叫內(nèi)在的增長引擎。資本運(yùn)作和建立現(xiàn)代企業(yè)制度之外，李寧最大的動(dòng)作就是賦予一個(gè)內(nèi)涵空泛的“名牌”以品牌內(nèi)涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但這個(gè)具有明顯跟風(fēng)、模仿色彩，需要反復(fù)翻譯、解釋的品牌口號(hào)從一開始就沒有觸及無論哪類人群的價(jià)值興奮點(diǎn)。品牌不是勸導(dǎo)，不是慢吞吞地解釋，它的功能是以不由分說、不假思索的方式，在瞬間爆發(fā)出來的情感和價(jià)值的沖擊波。盡管“一切皆有可能”無法產(chǎn)生這樣的沖擊波，但原有消費(fèi)者的習(xí)慣性購買仍能維持一個(gè)可觀的銷量。

　　然而，問題不可能因?yàn)橥蒲佣В粫?huì)因?yàn)橥涎佣觿?。品牌?nèi)涵的空泛不僅對消費(fèi)者，而且對企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來說都成為問題，甚至是更大的問題。一個(gè)強(qiáng)勁的品牌是以公司的“內(nèi)品牌”(Inner Brand)來支撐的。所謂“內(nèi)品牌”，就是公司上下對自己的產(chǎn)品使命、定位的強(qiáng)烈而廣泛的共識(shí)。沒有這種共識(shí)，做品牌只能是品牌顧問公司、廣告公司的一單生意而已。

　　德魯克說，巨大的商業(yè)成功背后總有一個(gè)不為人知的巨大冒險(xiǎn)。成長性企業(yè)如果不經(jīng)歷讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也感到后怕的“決定性一躍”，是不可能實(shí)現(xiàn)“麻雀變鳳凰”的大蛻變的。創(chuàng)始人沒有拋棄“遺產(chǎn)的重負(fù)”的勇氣和魄力，高層管理者對短期業(yè)績和公司既有主流客戶的顧忌和迷戀，都是束縛實(shí)質(zhì)性改變的無形繩索。公司變革之所以失敗率極高，一方面因?yàn)橥庠谧枇蛢?nèi)在慣性是巨大的，另一方面是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者人性的弱點(diǎn)——人常常只是在危機(jī)真正來臨的時(shí)候才有真正的危機(jī)感，才有不計(jì)一切代價(jià)改變現(xiàn)狀的勇氣。所以，領(lǐng)導(dǎo)者如何找到“真北”(True North，指任何情況下沒有偏差的方位參照)呢?指北針并不能告訴你該往哪個(gè)方向走，它的功能是提醒你不要隨機(jī)性改變你的方向，告訴你即使在遇到巨大的障礙的時(shí)候也不要選擇更容易走但偏離你的既定方向的路。否則，你很可能發(fā)現(xiàn)，自己雖然走了很久但一直在原地打轉(zhuǎn)。

　　市場定位、商業(yè)模式越來越受到重視，大有替代戰(zhàn)略之勢。但真正的領(lǐng)導(dǎo)者顯然不是一個(gè)商業(yè)模式和市場定位的專家，而是一個(gè)戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家首先是有戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力的人，其次才是一個(gè)知道往哪兒走的人。經(jīng)營的路徑從來不是事先可以了然于胸的，在我們身處的這個(gè)不確定性時(shí)代，路徑只能是行進(jìn)中逐漸展開和呈現(xiàn)的。這不僅不意味著戰(zhàn)略的終結(jié)，反而意味著戰(zhàn)略更加重要——能避免企業(yè)在機(jī)會(huì)主義的隨機(jī)應(yīng)變和左右搖擺中死在路上的，只能是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力。

　　吉姆·柯林斯把具有戰(zhàn)略家氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“高瞻遠(yuǎn)矚的人”(Visionary)。他的特點(diǎn)并非清晰看到未來的路，而是他在各種誘惑和威脅中始終保持一種愿景(Vision)，一種矢志不渝的信念和勇氣。沒有這種“不變的東西”為基石，任何隨機(jī)應(yīng)變式的改變都可能陷入變革的“厄運(yùn)循環(huán)”(Doom Loop，越改變越糟糕，越糟糕越改變)。“試試看”的小動(dòng)作層出不窮，而跨越鴻溝、決定性一躍的改變卻從未發(fā)生。

　　我們期待著李寧公司走出“一切都有可能”的陰影，實(shí)現(xiàn)“讓改變發(fā)生”。