“目前，中國(guó)企業(yè)都覺(jué)得經(jīng)營(yíng)吃力，原因是什么?”朗咸平曾在一次業(yè)內(nèi)論壇上向在座的中國(guó)服裝企業(yè)家這樣發(fā)問(wèn)。“時(shí)間”是他眼中的關(guān)鍵因素。“服裝行業(yè)平均而言每天貶值0.7%，只要提前10天賣(mài)出去，就少貶值7%，而毛利率增加13%”。

　　據(jù)說(shuō)在物流操作員”一職的要求是這樣描述的：“你的工作就是按照Inditex分店的訂貨單為其準(zhǔn)備暢銷(xiāo)貨物，因?yàn)槊课活櫩托枰臅r(shí)尚商品可以及時(shí)地被配送到分店，這是我們生意取勝的關(guān)鍵。如此操作，每周兩次，讓我們的商店時(shí)刻都有新商品供應(yīng)，以此刺激銷(xiāo)售。”

　　而只要達(dá)成這樣的要求，Inditex甚至放寬了很多中國(guó)公司都十分看重的內(nèi)容，“你將在一個(gè)很有前景的公司中輪班工作……如果你想將你的所學(xué)專(zhuān)業(yè)在實(shí)際工作中加以鍛煉，你也可以在這里做兼職工作。”

　　看起來(lái)非常隨意。然而在實(shí)際操作上，ZARA卻相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)：公司的基本運(yùn)作方式是，無(wú)論生產(chǎn)地點(diǎn)在哪里，所有產(chǎn)品都將匯集到各連鎖店的物流中心，再頻繁不斷地從物流中心同步發(fā)往各家門(mén)店。而需要達(dá)到的指標(biāo)則是：每周發(fā)貨兩次，每次都有新款式，保證門(mén)店總能夠有新商品上架。從物流中心收到訂單，到商品運(yùn)到店內(nèi)的時(shí)間，歐洲門(mén)店平均24小時(shí)，美洲和亞洲門(mén)店最多不超過(guò)48小時(shí)。對(duì)它來(lái)說(shuō)，“距離不是用千米來(lái)衡量的，而是用時(shí)間單位來(lái)衡量的”。

　　可以說(shuō)，在更廣泛的空間內(nèi)保證高效、有力的物流控制，是ZARA與國(guó)際高端奢侈品牌同臺(tái)競(jìng)技、與同類(lèi)快速低價(jià)時(shí)尚品牌角逐勝負(fù)的重要因素。

　　“從粗放型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向集約型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，在服裝品牌市場(chǎng)中最明顯的表現(xiàn)是，很多小眾化品牌將代替那些規(guī)模型品牌。而無(wú)論是規(guī)模型服裝品牌企業(yè)還是小眾化原創(chuàng)型服裝品牌企業(yè)，物流配送管理都決定著它們的發(fā)展步伐，也影響著服裝品牌競(jìng)爭(zhēng)的命脈。”中國(guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)陳大鵬說(shuō)。

　　其實(shí)國(guó)內(nèi)品牌在物流方面還明顯滯后。幾年前，在一次規(guī)模盛大的行業(yè)活動(dòng)中，記者試圖了解服裝企業(yè)的物流現(xiàn)狀。然而，詢(xún)問(wèn)過(guò)的十幾家大大小小的企業(yè)后，只有少數(shù)公司能夠談?wù)撘恍┓b行業(yè)和企業(yè)的物流現(xiàn)狀。

　　物流不暢讓中國(guó)服裝品牌在自家門(mén)口看著ZARA、H&M們絕塵而去。

　　事實(shí)上，不只是服裝業(yè)，在中國(guó)各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，“物流”幾乎都一直是頑疾，“最后一公里”成了企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大利潤(rùn)的最后一只攔路虎。

　　該如何縮短這“最后的一公里”，有效地增加利潤(rùn)?

　　張晨靜每天來(lái)到公司，第一件事情就是打開(kāi)電腦，看ERP系統(tǒng)，前一天各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售情況一目了然，她迅速召集品牌經(jīng)理、倉(cāng)庫(kù)主管、商品分析員開(kāi)小會(huì)，討論當(dāng)天的發(fā)貨安排。

　　作為波司登的一個(gè)區(qū)域銷(xiāo)售總經(jīng)理，她負(fù)責(zé)公司在上海外圍區(qū)域的產(chǎn)品銷(xiāo)售，包括150多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，波司登庫(kù)存率不到12%(服裝業(yè)一般庫(kù)存率在30-40%)。