金融危機(jī)猶如一個(gè)黑夜，卻也給中國(guó)的外貿(mào)企業(yè)帶來(lái)了一雙尋找光明的黑眼睛。這場(chǎng)危機(jī)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的教訓(xùn)是深刻的，因而一些反應(yīng)較快的企業(yè)開始了新的發(fā)展思路的思考，認(rèn)為與其為別人做代加工不如走“自創(chuàng)品牌”之路。

　　但對(duì)于外貿(mào)出口企業(yè)來(lái)說(shuō)，“自創(chuàng)品牌”又是一個(gè)全新的課題，有別于一些實(shí)力雄厚的外貿(mào)企業(yè)的創(chuàng)品牌之路，江浙地區(qū)一些中小企業(yè)正在“線上”試圖實(shí)現(xiàn)自己的品牌夢(mèng)。

　　 彎路

　　 南京的陳先生（化名）就是其中的一位。一年多來(lái)，陳先生在創(chuàng)品牌的路上峰回路轉(zhuǎn)，變換了多種思路，基于自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和現(xiàn)狀，他最終選擇了“線上創(chuàng)品牌”。陳先生是南京一家服裝廠的老板，主要生產(chǎn)羽絨服出口北歐，90%以上做出口。整個(gè)2009年，陳先生的出口訂單曾減少了30%-50%，內(nèi)銷市場(chǎng)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，陳先生看到了市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，心中也有了另一番打算。當(dāng)時(shí)陳先生還有5家服裝店鋪，是國(guó)內(nèi)某個(gè)品牌的加盟店。

　　“現(xiàn)在對(duì)于做內(nèi)銷來(lái)說(shuō)是個(gè)機(jī)會(huì)，我要做產(chǎn)業(yè)鏈的終端——拓展店鋪。”2009年下半年陳先生不止一次地這樣說(shuō)。有了決定之后，他不止一次地到多個(gè)城市考察。那時(shí)陳先生反復(fù)地給記者算一筆賬，一個(gè)街鋪的投資大概是20-30萬(wàn)，轉(zhuǎn)讓費(fèi)和裝修費(fèi)加起來(lái)差不多20萬(wàn)，這樣一個(gè)店的投入在50萬(wàn)左右。按照原有店的銷售情況，一年的純利潤(rùn)保守估計(jì)在20-25萬(wàn)，也就是2年就可以回本。

　　 開到20家，回本之后每年的純利潤(rùn)在400-500萬(wàn)左右，這比做訂單要輕松多了。按照這樣一個(gè)理想狀態(tài)，2-3年之后，陳先生就能去履行自己一生的夢(mèng)想——擁有一個(gè)自己的品牌。“我計(jì)算過(guò)，創(chuàng)一個(gè)品牌的前期投入在2000萬(wàn)左右，我現(xiàn)在拓展店鋪也是為我將來(lái)自己的品牌在做渠道。”陳先生說(shuō)。

　　 轉(zhuǎn)變

　　 半年之后，再見(jiàn)陳先生。他正在找一個(gè)大房子，準(zhǔn)備在淘寶網(wǎng)上做品牌店鋪。半年的時(shí)間，從現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)到虛擬，陳先生的思想緣何發(fā)生了如此大的轉(zhuǎn)換。

　　 陳先生說(shuō)：“現(xiàn)在城市街鋪的租金越來(lái)越高，占有率也越來(lái)越高。去年，除了街店，我也想過(guò)進(jìn)國(guó)內(nèi)百貨商店。”但是都是困難重重。

　　 “出口商品的交易方式比較簡(jiǎn)單，主要是看樣訂貨，一次下單，貨到付款。但是國(guó)內(nèi)的商品零售行業(yè)的規(guī)則就復(fù)雜得多了。”陳先生分析，目前國(guó)內(nèi)的終端消費(fèi)渠道大多采取“聯(lián)營(yíng)聯(lián)銷”的方式，這些終端消費(fèi)渠道設(shè)立一個(gè)物業(yè)，招攬知名品牌的生產(chǎn)商或者代理商進(jìn)店，讓它們自己獨(dú)立營(yíng)銷商品，百貨公司通過(guò)“扣點(diǎn)”的方式獲取利潤(rùn)。而這對(duì)于過(guò)去只從事生產(chǎn)、沒(méi)有國(guó)內(nèi)的銷售渠道的國(guó)內(nèi)外貿(mào)企業(yè)而言，要想進(jìn)入商場(chǎng)還需要接受嚴(yán)格的挑選，難度很大。

　　 “接洽后我發(fā)現(xiàn)，商店收取的促銷費(fèi)、促銷員服裝費(fèi)、清潔費(fèi)等各項(xiàng)收費(fèi)竟有15項(xiàng)之多。國(guó)內(nèi)的超市雖然大部分是商品買斷經(jīng)營(yíng)，但卻需要供貨方先行墊付商品，在一定的賬期之后再跟供應(yīng)商結(jié)算。這種類似‘賒貨買’的經(jīng)營(yíng)模式，短的賬期要半個(gè)月二十天，長(zhǎng)的可能要一兩個(gè)月。”陳先生說(shuō)對(duì)于目前的自己在這條路上看不到希望，沒(méi)資源，沒(méi)渠道。

　　 如果企業(yè)可以繞過(guò)中間的渠道商直接面對(duì)終端買家，這樣不僅可以節(jié)約中間環(huán)節(jié)的成本、降低價(jià)格，買家與賣家也減少了“脫節(jié)”的情況。

　　 淘寶商城正好提供了這樣一個(gè)平臺(tái)。

　　 據(jù)陳先生介紹，進(jìn)入這個(gè)商城，必須是生產(chǎn)企業(yè)，必須有商品商標(biāo)的使用權(quán)?？梢蚤_設(shè)專賣店和旗艦店兩種，前期人員配備，2個(gè)推廣，2個(gè)客服，1個(gè)發(fā)貨，1個(gè)運(yùn)營(yíng)6人，運(yùn)營(yíng)成本大概1-2萬(wàn)/月。商城入駐成本約6000元。每年給淘寶的扣點(diǎn)成階梯性質(zhì)，100萬(wàn)左右的銷售扣點(diǎn)差不多5%。

　　 由于要投入新的生產(chǎn)線和廠房，陳先生預(yù)計(jì)自己此次的投入大概在500萬(wàn)。包括打樣中心人員和設(shè)備、服裝設(shè)計(jì)師、平面設(shè)計(jì)師、攝影、化妝、客服人員、銷售、物流、業(yè)務(wù)人員、廠房宿舍食堂，再加上原材料周轉(zhuǎn)、廣告投入、辦公用品、裝修……“線上做品牌，有成功的，但是為數(shù)還不多。大多數(shù)人都站在一個(gè)起跑線上，相差不大，成功的概率也會(huì)大些。”陳先生說(shuō)。

　　 淘寶網(wǎng)主管商城業(yè)務(wù)的顏喬用一組數(shù)字證實(shí)了淘寶商城發(fā)展的迅猛之勢(shì)。從2008年到現(xiàn)在，進(jìn)入商城的企業(yè)每年的增幅都超過(guò)了100%。顏喬說(shuō)，這種快速增長(zhǎng)的背后有兩個(gè)原因：第一是電子商務(wù)平臺(tái)被大家所看好，是未來(lái)的發(fā)展方向，這是營(yíng)銷模式的一次轉(zhuǎn)變；其次也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)產(chǎn)生的結(jié)果。

　　 “中小企業(yè)要生存，又沒(méi)有過(guò)多的資金去試錯(cuò)，淘寶商城給他們提供了另一個(gè)平臺(tái)。”顏喬說(shuō)，“現(xiàn)在大品牌也很看重電子商務(wù)這種渠道，去年這個(gè)平臺(tái)的銷售額是2000個(gè)億，占全國(guó)社零總額的2%。”

專家觀點(diǎn)

“線上＋線下”融合發(fā)展

　　　實(shí)體企業(yè)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)也需要思維上的轉(zhuǎn)變。專家表示，如何實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上與網(wǎng)下的銷售互動(dòng)和差異化的有機(jī)結(jié)合，需要實(shí)體企業(yè)的營(yíng)銷新思維。上海商學(xué)院教授顧國(guó)建認(rèn)為，虛擬零售與實(shí)體零售是兩類競(jìng)爭(zhēng)的零售類型，在一定條件下這兩類不同的零售商可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈的重組和配合。在初級(jí)階段，實(shí)體零售企業(yè)要明確以“實(shí)體門店為主，網(wǎng)絡(luò)商店為輔”的整體戰(zhàn)略，要讓網(wǎng)絡(luò)零售成為實(shí)體零售的補(bǔ)充。

　 “實(shí)體零售商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)可以把兩類業(yè)務(wù)的替代性和競(jìng)爭(zhēng)性轉(zhuǎn)化為互補(bǔ)性，并可利用網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的特性倒逼實(shí)體零售業(yè)務(wù)進(jìn)行適應(yīng)消費(fèi)者變化的改革，取得網(wǎng)上網(wǎng)下零售業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。”顧國(guó)建說(shuō)。