在從小喜歡裁縫的周成建看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。

　　從浙江溫州青田縣農(nóng)村走出來的美特斯邦威集團(tuán)董事長周成建，在當(dāng)年并沒有想到，被他稱為“虛擬經(jīng)營”的服裝公司的經(jīng)營模式，和被列入哈佛商學(xué)院的香港利豐集團(tuán)的案例如出一轍。周成建把那時(shí)的想法歸結(jié)為自己的“靈機(jī)一動(dòng)”。

　　虛擬經(jīng)營

　　這位脾氣暴躁只有初中文化，當(dāng)過農(nóng)民，做過裁縫，搞過服裝批發(fā)，不到20歲就開始創(chuàng)業(yè)的“溫州式”企業(yè)家，現(xiàn)在喜歡做有文化況味的事情，他剛剛花費(fèi)2000萬元建立起一座2000平方米的服裝博物館。他現(xiàn)在的另一個(gè)身份，是浙江大學(xué)的EMBA.10年間，這家出挑的休閑服裝公司沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)200多家服裝廠OME(代加工);公司本身也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。正是靠了這種“虛擬經(jīng)營”模式，周成建已經(jīng)做到了20億元的銷售額，要知道他經(jīng)營的品牌是年輕群體的一個(gè)品牌，這意味著單品價(jià)值不高，也就是意味著一年銷售要近2000多萬件套。

　　這和耐克等世界頂級品牌運(yùn)營商已經(jīng)沒有什么差別。

　　利豐的經(jīng)驗(yàn)

　　而上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代的香港經(jīng)濟(jì)，也因?yàn)榻?jīng)歷了一場與美特斯邦威及其相似的價(jià)值鏈重新組合，獲得新的發(fā)展空間。

　　上個(gè)世紀(jì)70年代，現(xiàn)任利豐集團(tuán)董事長的馮國經(jīng)還在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學(xué)院的工商管理學(xué)碩士學(xué)位。兄弟倆被父親召回香港振興家族生意。馮家經(jīng)營的利豐集團(tuán)是香港歷史最久的貿(mào)易公司之一。

　　馮國經(jīng)開始倡導(dǎo)被他稱作“分散生產(chǎn)”的經(jīng)營方式。利豐集團(tuán)在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他地區(qū)進(jìn)行，產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)全球化。

　　馮氏兄弟所倡導(dǎo)的“分散生產(chǎn)”方式使香港獲得了新生，并使整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了轉(zhuǎn)變。1979到1997年間，香港的貿(mào)易地位從全球排名21位上升到第8位。生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地后，服務(wù)業(yè)在香港GDP的比重占84%。

　　越來越多的行業(yè)和他們的CEO們將供應(yīng)鏈管理納入他們的戰(zhàn)略過程。推動(dòng)這一變化的是全球化的競爭格局。當(dāng)公司只集中于核心業(yè)務(wù)而將其業(yè)務(wù)外包時(shí)，它們的成功更加取決于它們能否控制在公司以外的價(jià)值鏈所發(fā)生的事。

　　管理型企業(yè)

　　服裝行業(yè)是踐行這一理論最成熟的行業(yè)之一。

　　在從小喜歡裁縫的周成建看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。

　　這就像在亞洲金融危機(jī)時(shí)馮國經(jīng)預(yù)言的那樣，一種新的公司模式將會(huì)出現(xiàn)，那就是像利豐一樣，專注核心業(yè)務(wù)并施行專業(yè)化管理的模式。

　　該集團(tuán)投資1億元打造的IT管理系統(tǒng)已正式運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”。

　　這套集管理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺正式投入使用。該系統(tǒng)由制造商資源管理系統(tǒng)、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)和代理商資源管理系統(tǒng)共同組成。通過它能夠?qū)崟r(shí)掌握每個(gè)專賣店進(jìn)、銷、存狀況，還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單。

　　在供應(yīng)鏈管理中，“爭取軟三元”是現(xiàn)代企業(yè)尋找的新的利潤空間。如果一種消費(fèi)品的出廠價(jià)是1元，其零售價(jià)通常是4元，在一個(gè)高度競爭的年代，企業(yè)很難將出廠價(jià)再減少哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中增加的3元成本則是可行的。

　　“一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要2天-3天?！敝艹山ㄕf，這就是企業(yè)的競爭力。

　　回歸實(shí)體

　　在大家都在做“虛擬經(jīng)營”的時(shí)候，周成建開始反其道而行之。

　　周成建最近忙于在一線城市的CBD考察選址，他計(jì)劃于2010年前開設(shè)100家大型直營旗艦店;在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。

　　按照周成建的設(shè)想，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。

　　周的變化源于國際紡織品貿(mào)易的風(fēng)云突變。后配額時(shí)代所造成的2005年各類國際貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導(dǎo)致中國20%紡織服裝企業(yè)開工不足甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。國內(nèi)市場開始被重新認(rèn)識。

　　在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，周成建亮出大規(guī)模品牌店的舉動(dòng)，計(jì)劃于2010年前在全國開設(shè)100家5000平方米-10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實(shí)現(xiàn)2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標(biāo)。此舉極大地刺激了生產(chǎn)商們的熱情，紛紛爭搶其內(nèi)銷訂單。

　　成建還要走得更遠(yuǎn)。資本市場漸漸會(huì)納入他的眼界。放眼望去，已經(jīng)有現(xiàn)實(shí)的樣板在前。

　　在香港，白手起家的邢李(火+原)在十年的時(shí)間里，通過一系列戰(zhàn)略性購并，使思捷由一家本地的代理采購公司發(fā)展成為擁有全球Esprit品牌的國際性企業(yè)，成為低迷的香港股市中少見的“東方不敗”，并在2002年年初晉身香港恒生指數(shù)藍(lán)籌股。

　　資本市場為邢李(火+原)提供了彈藥，也為Esprit全球整合大業(yè)埋下伏筆：思捷相繼收購了思捷日本、5%思捷美國及63%思捷國際(位于美國加州的有限責(zé)任合伙企業(yè)，擁有ESPRIT全球商標(biāo)權(quán))，并將“思捷亞洲”更名為“思捷環(huán)球”。

　　對中國的企業(yè)家而言，現(xiàn)有的數(shù)十億元人民幣的銷售額，與美國的GAP等品牌一年50億美元的銷售額根本不值一提。國外品牌有能力整合全球資源，包括中國的資源，中國的企業(yè)卻還沒能做到守土有責(zé)。