上世紀80年代，當比爾 古德(Bill Good)在亞拉巴馬州的奧本大學(Auburn University)讀書時，他曾在當?shù)匾患颐绹∩砥鞑纳a(chǎn)廠打零工。后來，隨著來自亞洲的低成本競爭壓力越來越大，美國這類企業(yè)最終都不見了蹤跡。

　　古德之后為一家總部位于佐治亞州哥倫布(Columbus)的燒烤架生產(chǎn)商Char-Broil LLC工作，其間他于2004年參與決策將該公司的生產(chǎn)業(yè)務從美國轉移到了中國?；貞浧疬@個過程，他的描述是“極為痛苦”。這類決定在當時成為一股潮流，導致美國制造業(yè)的就業(yè)人數(shù)在1997年到2010年間減少了大約600萬，相當于全部制造業(yè)就業(yè)人數(shù)的三分之一。

　　去年9月份，古德終于朝著逆轉這股潮流的方向邁出了一小步。作為惠而浦公司(Whirlpool Corp. WHR -6.58% )設在格林威爾(Greenville)工廠的經(jīng)理，他將該公司旗下KitchenAid品牌手持式攪拌器的生產(chǎn)業(yè)務轉回了美國本土。過去六年里，該產(chǎn)品的生產(chǎn)一直外包給一家中國工廠。這家工廠位于惠州市，距離廣州不遠。

　　古德說，在惠而浦做出決定要恢復格林威爾工廠這款產(chǎn)品的生產(chǎn)后，“大家紛紛擊掌慶賀，這一點都不意外。”

　　惠而浦這個決定幫美國增加了多少就業(yè)?25人左右吧。

　　這款攪拌器生產(chǎn)業(yè)務的回歸代表了過去兩年間正在悄然發(fā)生的一個趨勢：一些在過去幾十年間離開美國到中國等低成本國家和地區(qū)扎根的制造業(yè)工作，如今開始回歸美國本土。不過，這種趨勢影響之有限也盡顯無遺。古德表示，與十年前不同，如今將工廠設在亞洲已不再是個理所當然的選擇了?；荻脂F(xiàn)在還考慮將更多小家電的生產(chǎn)轉回美國。

　　不過，惠而浦以及其他許多公司將部分生產(chǎn)轉回美國的做法，迄今并未帶來大量的新增就業(yè)機會?；荻诌@款攪拌器的大多數(shù)零部件，包括它的電機，都還是在中國制造。因為惠而浦在美國找不到供應商為他們提供價格足夠低廉的原材料。攪拌器的塑料部分將在美國生產(chǎn)，但用于生產(chǎn)這些配件的一部分生產(chǎn)設備是新近從中國購進的。

　　美國總統(tǒng)奧巴馬(Barack Obama)今年2月參觀了Master Lock設在密爾沃基(Milwaukee)的一家工廠，同時對該公司將部分業(yè)務從亞洲轉回美國表示敬意。但實際上Master Lock此舉只帶來了大約100個左右的就業(yè)機會。奧的斯電梯公司(Otis Elevator Co.)計劃將一些生產(chǎn)業(yè)務從墨西哥挪到南加州，預計這將產(chǎn)生約360個新增就業(yè)機會?？ㄌ乇死展?Caterpillar Inc. CAT )、通用電氣公司(General Electric Co. GE )和福特汽車公司(Ford Motor Co. F )都有類似舉動，并創(chuàng)造出幾千個新增就業(yè)機會。

　　就在美國制造商紛紛調(diào)整生產(chǎn)策略的同時，美國的制造業(yè)就業(yè)狀況正在出現(xiàn)好轉跡象，盡管復蘇的腳步相當緩慢。在1998年到2010年間，美國的制造業(yè)就業(yè)人口減少了35%，而之后這幾年里實現(xiàn)了4.3%的增長，制造業(yè)就業(yè)人數(shù)增加48.9萬人，至現(xiàn)如今的1,190萬人。就業(yè)增長大多要歸功于經(jīng)濟的復蘇，而非制造業(yè)的回歸。不過，據(jù)經(jīng)濟研究機構IHS Global Insight預計，制造業(yè)就業(yè)人數(shù)今年還將實現(xiàn)3.2%的增長，而同期整體就業(yè)增幅預計僅為1.6%。

　　制造業(yè)生產(chǎn)力與創(chuàng)新聯(lián)盟(Manufacturers Alliance for Productivity and Innovation)的首席經(jīng)濟學家丹尼爾 梅克斯特羅斯(Daniel Meckstroth)稱，“我們正變得越來越有競爭力。”制造業(yè)生產(chǎn)力與創(chuàng)新聯(lián)盟是位于美國弗吉尼亞州艾靈頓(Arlington)的一家研究機構。

　　回歸倡議協(xié)會(Reshoring Initiative)主席哈里 莫澤(Harry Moser)預計，過去幾年里，至少有2.5萬份制造業(yè)和相關支持性工作被帶回了美國。相對于浩瀚的失業(yè)大軍，這不過是滄海一粟。然而莫澤相信，隨著企業(yè)開始重新考量海外生產(chǎn)的成本問題，制造業(yè)回歸趨勢的潛力還很大?；貧w倡議協(xié)議是一家致力于推動制造業(yè)回歸美國本土的非營利機構。

　　制造業(yè)專家表示，做出回歸的決定取決于大量不斷變化的因素，包括稅賦、監(jiān)管法規(guī)、匯率因素和政府是否有鼓勵措施等。而他們認為，對于包括鞋和服裝在內(nèi)的一些商品而言，美國制造大概永遠不再是個可行的選擇了。

　　麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)工程系統(tǒng)專業(yè)教授、供應鏈管理專家大衛(wèi) 辛奇-利維(David Simchi-Levi)在今年1月到2月間對105家公司進行了一次調(diào)查，結果顯示，其中39%的企業(yè)正在考慮將部分生產(chǎn)業(yè)務轉回美國本土。

　　近幾年來，亞洲工資水平大幅上升，中美兩國之間的工資差距有所縮小，這讓一些企業(yè)感覺，美國制造的吸引力增加了。美元在過去十年里持續(xù)貶值，也增加了美國制造商品的競爭力。此外油價上漲增加了跨洋運輸?shù)某杀?，從而讓本土制造更具?yōu)勢。

　　但無論如何，中國和其他亞洲國家在許多商品上的競爭優(yōu)勢依然非常明顯。一旦專業(yè)技術和供應網(wǎng)絡成熟后，要想再挪動位置難度很大。譬如智能手機在中國的現(xiàn)狀就是如此。而且在諸如工程系統(tǒng)和自動化機械操作等對于生產(chǎn)流程至關重要的領域，美國缺乏掌握相應技術的技術工人。美國的企業(yè)稅也比其他大多數(shù)工業(yè)大國要高。

　　制造業(yè)生產(chǎn)力與創(chuàng)新聯(lián)盟的梅克斯特羅斯說，“并不是說制造業(yè)將會大批涌回美國。”實際情況將是，美國的情況會變得更平衡一些，企業(yè)在考慮將生產(chǎn)線放在本土還是海外時，會更謹慎地權衡一下利弊。亞洲不再是必然的選擇。

　　全球企業(yè)如今仍在亞洲擴大產(chǎn)能，以滿足那里快速增長市場的需求。不過，辛奇-利維表示，已有越來越多的人開始質(zhì)疑，在亞洲工廠生產(chǎn)北美市場所需產(chǎn)品的做法是否合理。他說，企業(yè)正在向著本地生產(chǎn)模式轉型，即在亞洲生產(chǎn)供應亞洲市場的商品，供美國消費者消費的商品則放到北美生產(chǎn)。

　　咨詢公司Hackett Group的供應鏈管理專家科特 雅各比(Cort Jacoby)表示，對于諸如重型機械在內(nèi)的體積很大或是份量很重的商品而言，回歸本土生產(chǎn)的可能性較高，因為相對價格而言，這類產(chǎn)品的運輸成本很高。雅各比稱，其他可能回歸本土生產(chǎn)的商品包括，經(jīng)常需要依照消費者要求來改換顏色或是款式的昂貴商品，比如高級成衣、家具或是像惠而浦的攪拌器這樣的家用電器。他還表示，制造商若是生產(chǎn)諸如食品或是嬰兒產(chǎn)品等對安全性要求極高的商品，他們可能也會選擇將生產(chǎn)線放在美國本土，因為這樣他們可以密切監(jiān)督到所有原材料的供應商。

　　對惠而浦來說，將手持式攪拌器生產(chǎn)線轉移回美國，是在經(jīng)過一番復雜的計算后做出的決定：比如說，運輸和庫存方面所節(jié)約的成本，足以彌補向美國工人支付較高工資而增加的成本?；荻诌€能夠對一家現(xiàn)成的美國工廠加以利用，改善其生產(chǎn)流程使其更加自動化。而對于每一家考慮回歸的制造商而言，這些成本都不盡相同。

　　不是每家公司都能得出同樣的結論?；荻值母偁帉κ种?、總部位于美國克里夫蘭的納科公司(Nacco Industries Inc)將旗下Hamilton Beach品牌的全部家用電器都外包給中國的生產(chǎn)商，該公司也沒有將這部分生產(chǎn)線轉移回國內(nèi)的計劃。納科公司首席執(zhí)行長小阿爾弗雷德.M 蘭金(Alfred M. Rankin Jr.)表示，以經(jīng)濟效益來看，專門為這類產(chǎn)品在美國新建工廠并不劃算。

　　與納科公司情況不同，惠而浦在美國保留了一家生產(chǎn)攪拌器的工廠。這家位于格林威爾的工廠主要生產(chǎn)KitchenAid品牌的立式攪拌器。這類體積較大的攪拌器從來沒有被外包到海外去生產(chǎn)，其中一個原因在于，該產(chǎn)品屬于高端產(chǎn)品，零售價格至少在230美元左右，比起其他家用電器，這類產(chǎn)品受到的價格競爭壓力較小。要生產(chǎn)零售價只有39美元的手持式攪拌器，惠而浦無需專門建一家新工廠，而是可以利用現(xiàn)有的工廠，而且連供應商也基本可以使用同一批。

　　古德于2010年到這家位于格林威爾的工廠出任主管。上任初期他的一項首要工作就是，研究是否可以將部分外包海外的產(chǎn)品轉移回美國本土生產(chǎn)，他希望借此方式來擴充該工廠的產(chǎn)品線。他和他的員工們開始計算手持式攪拌器生產(chǎn)所需的各項成本。

　　就勞動力成本來說，盡管中國工人的工資收入增長很快，但中國的優(yōu)勢依然明顯。在惠而浦這家格林威爾工廠工作的生產(chǎn)線工人一般每小時工資大約在12.40美元到16.50美元之間，此外還有福利。而根據(jù)波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)賈斯汀 羅斯(Justin Rose)提供的數(shù)據(jù)，在中國東部制造業(yè)中心地區(qū)，工人每小時的工資水平至多不過3.40美元到3.50美元。羅斯最近剛剛幫波士頓咨詢公司準備了一份關于制造業(yè)回歸的研究報告。盡管中國的工資水平只是格林威爾地區(qū)的大約四分之一，但對制造商而言，實際造成的差距沒有這么大。羅斯預計，美國制造業(yè)工人每小時的產(chǎn)量平均是中國工人的三倍左右，因為在美國，自動化程度更高，生產(chǎn)流程也更高效。

　　2010年年末，古德到惠而浦位于密歇根州本頓港(Benton Harbor)的總部，為公司負責小型家電業(yè)務的大衛(wèi) 埃利奧特(David Elliott)做了一次幻燈片演示。埃利奧特回憶說，當時他對在美國生產(chǎn)手持式攪拌器的做法持懷疑態(tài)度，“我懷疑這個決定大概永遠都不會令人信服。”

　　在聽完古德的演示后，埃利奧特讓他回去再想想有沒有更多減少成本的辦法。古德和他在格林威爾的團隊決定，將每條生產(chǎn)線上的工人數(shù)量從八人減至六人。要達到此目的，他們需要自動化完成部分產(chǎn)品測試，并將線路系統(tǒng)簡化。古德的團隊還同他們的塑料原料供應商Core Systems LLC進行了更多磋商。這家總部位于美國俄亥俄州佩恩斯維爾(Painesville)的供應商同意讓自己的工人承擔往攪拌器塑料外殼上貼商標的工作，從而減少了惠而浦工人的工作量。

　　2011年年初，埃利奧特批準了這項修改后的計劃，為那年9月份手持式攪拌器生產(chǎn)重新回到格林威爾鋪平了道路。

　　在這條新產(chǎn)品線上，六名工人并肩站立。隨著產(chǎn)品在一條綠色傳送帶上移動，每個人每次都要按照相同的順序完成一系列的工作。這個六人組成的小組每30秒完成一臺手持式攪拌器的組裝和測試。惠而浦說，這款產(chǎn)品的生產(chǎn)在2005年被外包到中國，與2005年前這款攪拌器最初在美國生產(chǎn)時的產(chǎn)量相比，如今美國工廠一位工人每小時的產(chǎn)量大約提高了24%。

　　惠而浦公司負責設計這條生產(chǎn)線的工程師托德 馬吉(Todd Magee)說，“所有工人的工作進展速度必須相同，不能稍有閃失，否則你就落后了。”便利的安排可以幫些忙：生產(chǎn)線上設有放杯子的托盤，一些工人把礦泉水瓶放在上面。

　　工人中也有女性，布倫達 沃爾斯(Brenda Walls)是其中一個。沃爾斯是個資深員工，在惠而浦工廠已工作15年。身著牛仔褲和綠色T恤的她回憶起當年手持式攪拌器被外包到中國生產(chǎn)時的情形：“我以為它們永遠不會回來了。”

　　這條生產(chǎn)線如今比過去高效的一個原因在于，所有工人們需要的零件或是工具，都在不超過一到兩英尺的范圍內(nèi)──這是自2005年以來的又一項創(chuàng)新。馬吉說，“每件物品都有自己的擺放位置，而且總是固定在同一個地方。”工廠地板上貼有標簽，確切地告訴人們垃圾桶應該放在哪里。

　　惠而浦首席執(zhí)行長杰夫 費蒂格(Jeff Fettig)說，由于如今手持式攪拌器的生產(chǎn)回到了美國，公司可以更加靈活機動。如果零售商突然提出想要不同的顏色或是不同的設計，惠而浦能夠在一兩周之內(nèi)交貨，而之前從中國的工廠生產(chǎn)并運回調(diào)整后的產(chǎn)品，則需要至少一個月的時間。“不管市場出現(xiàn)什么變化，我們都可以跟著變，”費蒂格邊說邊打了個響指。

　　手持式攪拌器回歸美國生產(chǎn)對于Core Systems這樣的供應商來說也是個好消息。這家塑料模具生產(chǎn)商的總裁比爾 李奧巴卡(Bill Loebbaka)表示，為惠而浦提供手持式攪拌器零部件的新訂單讓他可以再招大約10個全職工人，使得公司的工人總數(shù)達到300人左右。此外從其他生產(chǎn)業(yè)務回歸美國的制造商那里，Core Systems也爭取來了新的訂單。

　　Core Systems也降低了成本，這一部分是通過訓練工人同時操作幾部機器以及重新組織工廠生產(chǎn)的方式實現(xiàn)的。工廠調(diào)整后，成品可以擺放至一起，零件不再需要總是被到處轉移。而且一部分原先需要人工完成的工作，被交給了機器人。

　　李奧巴卡稱，對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，原材料成本，主要是塑料的成本，占到總成本的62%到78%，而勞動力成本所占比例只有8%到12%。他說，一家高效的美國制造商能夠利用極少的人工生產(chǎn)出產(chǎn)品，這樣的企業(yè)能找到辦法給中國企業(yè)迎頭痛擊。

　　盡管這么說，李奧巴卡還是不得不與中國企業(yè)打交道。最近由于訂單量增加，Core Systems需要買一些新的塑料成型機，而他發(fā)現(xiàn)，只有海天國際公司(Haitian International)這家中國機械制造商能夠給他提供最低廉的價格以及最快的交貨速度。