雅戈?duì)柖麻L李如成在接受媒體采訪中稱，金融危機(jī)啟發(fā)雅戈?duì)栒J(rèn)識(shí)到了雅戈?duì)柕膹?qiáng)項(xiàng)還是服裝產(chǎn)業(yè)，從而從多元擴(kuò)張的態(tài)勢調(diào)整到以品牌運(yùn)營為主來。

雅戈?duì)柖麻L李如成

　　“從目前來看，做大做強(qiáng)主業(yè)后，不光在國內(nèi)同行里，我們后勁會(huì)比一般的強(qiáng)，在國際上，也得到了某些跨國企業(yè)的青睞，最近來談品牌并購、戰(zhàn)略合作的比較多。”李如成表示。

　　在談到雅戈?duì)柶放瓢l(fā)展時(shí)，李如成稱，“雅戈?duì)柶放茝?991年開始投放市場，通過20多年的運(yùn)營得到了市場的認(rèn)可，市場份額也在不斷壯大，每年保持了20%以上的成長，銷售毛利率高于中國的任何品牌，品牌生命力和發(fā)展前景都是好的。”

　　為了彌補(bǔ)雅戈?duì)栐瓉淼念櫩腿阂陨虅?wù)人員居多、相對正規(guī)、跟大眾時(shí)尚存在一定差距的特點(diǎn)，以及基于市場多元化的考慮，雅戈?duì)栐?009年實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建了五大品牌。主打品牌YOUNGOR面向公務(wù)商務(wù)人群; MAYOR旨在打造中國量身定制的高端品牌;GY品牌以時(shí)尚風(fēng)格構(gòu)筑年輕人的概念世界; HANP品牌源自天成，倡導(dǎo)健康環(huán)保理念;Hart Schaffner Marx則傳承美式休閑風(fēng)。

　　另外，在談到如何借鑒POLO和LV等國際知名品牌的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，李如成表示，“在品牌運(yùn)營當(dāng)中，我們可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點(diǎn)。同時(shí)我們也可以借鑒LV集團(tuán)通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。”

　　對于今年的情況，李如成表示，會(huì)比2011年好，“因?yàn)槲覀兊幕A(chǔ)比較扎實(shí)，品牌服裝經(jīng)過這3年的調(diào)整、投資、培育，明年開始會(huì)有比較好的發(fā)展。”

　　讓中國品牌走得更遠(yuǎn)

　　記者：雅戈?duì)柖嘣瘧?zhàn)略是一個(gè)很智慧的選擇和特別好的混搭方式，在主業(yè)多元化方面，是不是應(yīng)該對焦國際企業(yè)，像歐美特別是歐洲奢侈品牌一樣擁有充分衍生的相關(guān)領(lǐng)域，在品牌形象、文化內(nèi)涵的深度拓展上還大有文章可做?

　　李如成：從服裝產(chǎn)業(yè)來說，我認(rèn)為中國總體的產(chǎn)業(yè)水平還處于初級階段，現(xiàn)在拿雅戈?duì)柸ジ鷼W洲比，還是有距離的，無論是在工業(yè)化水平、信息化程度、設(shè)計(jì)理念和品牌運(yùn)行上。15年前，我看遍了歐美和日本的所有大服裝企業(yè)，當(dāng)時(shí)盲目地認(rèn)為10年后能超越他們。5年前，他們把產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)移到亞洲——中國和東南亞來了，尤其是北歐和南歐轉(zhuǎn)型都非常成功，完全采用信息化的手段和設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)行的理念在做大品牌。而在中國的大文化背景下，服裝業(yè)的從業(yè)人員，無論是管理團(tuán)隊(duì)還是營銷團(tuán)隊(duì)，在信息化水平和外語上都有所欠缺，套用田忌賽馬的故事，是三類馬在做這個(gè)行業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)跟中國人所期望的價(jià)值取向不同，優(yōu)秀的人才都更愿意投向金融、IT行業(yè)。而歐美的服裝業(yè)管理者一般都擁有專業(yè)學(xué)歷和管理學(xué)歷兩個(gè)學(xué)歷。參與行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)不同，也直接影響了與國際接軌的速度。中國企業(yè)要參與國際化競爭，還有很長的路要走，媒體也要給予我們足夠的時(shí)間和寬容，不要拿歐洲標(biāo)準(zhǔn)來要求中國企業(yè)。

　　現(xiàn)在整個(gè)世界服裝業(yè)，真正的大牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因?yàn)檫\(yùn)營成本高，市場價(jià)格高，實(shí)際額并不大，基本處于不盈利狀態(tài)。真正盈利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過來再看雅戈?duì)枺瑢?shí)際毛利潤在65%上下，基本跟LV持平，銷售利潤率和投資回報(bào)率也都在20%以上?，F(xiàn)在很多被熱捧的高科技行業(yè)毛利率只有17%。

　　把品牌做成文化產(chǎn)業(yè)

　　記者：雅戈?duì)枏膫鹘y(tǒng)的功能性主導(dǎo)品牌，衍生出像 GY這樣時(shí)尚化、年輕化、個(gè)性化的品牌，兩者間的差異是很明顯的，有哪些薄弱環(huán)節(jié)是現(xiàn)在面臨的比較棘手、需要解決的?另外對GY的將來有什么樣的設(shè)想?

　　李如成：雅戈?duì)柶放茝?991年開始投放市場，通過20多年的運(yùn)營得到了市場的認(rèn)可，市場份額也在不斷壯大，每年保持了20%以上的成長，銷售毛利率高于中國的任何品牌，品牌生命力和發(fā)展前景都是好的。針對的顧客群以商務(wù)人員居多、相對正規(guī)、跟大眾時(shí)尚存在一定差距的特點(diǎn)，以及基于市場多元化的考慮，我們在2009年創(chuàng)建了GY品牌。

　　GY是對雅戈?duì)栔髌放圃谀贻p系列上的一個(gè)補(bǔ)充。目前我們的目標(biāo)受眾基本定位在25~35歲(核心年齡在28歲~33歲間)的年輕精銳群體，既要體現(xiàn)年輕活力的特色，同時(shí)也要吻合社會(huì)對職場人士成熟度的需求，符合社會(huì)主流群體審美和價(jià)值取向。實(shí)際上，我們推出這個(gè)品牌，也綜合考慮了國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)變化的因素，從90年代末至今，業(yè)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展非?？?，間接反映了學(xué)生——高中生、初中生的需求是非常大的，這撥人就像美國的嬰兒潮一樣，正處于消費(fèi)成長階段，GY的誕生，順應(yīng)了時(shí)代需求。

　　從這幾年的渠道建設(shè)和品牌推進(jìn)情況來看，我們以華東為核心，已建成網(wǎng)點(diǎn)100多家，今年銷售能過億，尤其是江浙的銷售非常好，杭州銀泰一個(gè)廳就能上千萬。接下來我們會(huì)將觸角延伸到北京、天津等一線重點(diǎn)城市，通過形象店、旗艦店帶動(dòng)周邊城市的發(fā)展。

　　記者：李總，關(guān)于GY這個(gè)品牌，我們是否有一些針對性非常強(qiáng)的宣傳、廣告或者營銷策略?

　　李如成： GY跟“雅戈?duì)?rdquo;是既各有內(nèi)涵、又血緣相連的兩個(gè)獨(dú)立品牌，放在一起是因?yàn)樗€沒長大，要吃“雅戈?duì)?rdquo;的“奶”，目前還處于“輸血”期，下一步是品牌獨(dú)立運(yùn)作。

　　記者：李總，我想了解下漢麻在民品應(yīng)用這塊的市場表現(xiàn)，這個(gè)新產(chǎn)業(yè)能不能成為我們新的增長點(diǎn)?國家宏觀政策層面有沒有相關(guān)的政策支持?

　　李如成：國家已經(jīng)非常明確地把漢麻產(chǎn)業(yè)定為國家“十二五”規(guī)劃綱要的一部分，并在安徽批了一個(gè)漢麻產(chǎn)業(yè)園區(qū)，說明國家對這個(gè)新興產(chǎn)業(yè)的期望值還是比較高的。

　　2003年，漢麻產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)概念出現(xiàn)在腦子里時(shí)，我們大致做了一個(gè)框算：中國每年從國外進(jìn)口麻70多萬噸，如果我們能替代一半，再另外開拓一些新市場，如應(yīng)用到醫(yī)藥、食品、保健品、裝飾材料、纖維等領(lǐng)域，就能達(dá)到100萬畝的種植規(guī)模，帶動(dòng)幾十萬農(nóng)民致富，為中國帶來1000億的固定資產(chǎn)。

　　從規(guī)劃到08年建成投產(chǎn)，所有的生產(chǎn)設(shè)備，都是我們自己研發(fā)出來的。邊摸索邊成長，得到了聯(lián)合國糧農(nóng)組織的認(rèn)可，獲得了創(chuàng)新獎(jiǎng)。我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，明年開始就可以裝備總后士兵了，這是一個(gè)利好的消息和轉(zhuǎn)折點(diǎn)。今年基本保平，明年開始可以盈利了。已經(jīng)走過冬天，進(jìn)入春天階段了。

　　目前漢麻世家在全國共有22家專賣店，明年可能會(huì)達(dá)到30~35家。我們并不急于快速拓展市場，而是希望把產(chǎn)品和品牌再深挖一點(diǎn)，做得更完美一點(diǎn)，帶給社會(huì)和消費(fèi)者更獨(dú)一無二的享受和體驗(yàn)，造福人類。同時(shí)也希望有更多的人能參與其中共同發(fā)揚(yáng)壯大這個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。

　　關(guān)于“走出去”的探索

　　記者：我們一直在關(guān)注雅戈?duì)栆约娌⑿问降?ldquo;走出去”，關(guān)于這一步雅戈?duì)柺窃趺醋哌^來的?遇到了哪些困難，我們又是怎么克服的?

　　李如成：從2008年開始，雅戈?duì)柣?.2億美元收購美國新馬，經(jīng)過3年的運(yùn)行，我認(rèn)為我們在這次國際并購中獲得了三方面的收益：

　　第一，整合了我們的產(chǎn)業(yè)鏈，原來我們的紡織企業(yè)——日中紡(盛泰)，它的大訂單要去全世界找，并購后，形成了從上游到零售終端的一體化運(yùn)行體系，不再為訂單犯愁。而且為雅戈?duì)柕膰H化運(yùn)行探索出了一條路子，現(xiàn)在我們在美國有銷售公司，在香港有營銷總部，在東南亞、越南、菲律賓、斯里蘭卡有十幾家工廠。這些屬于產(chǎn)業(yè)主體的整合。

　　第二，我們整合了國際資源，通過國際化并購得到了進(jìn)出口銀行的支持，以低利率貸款到的八千萬美元，通過香港新馬把它一拆為二，一部分整合到了紡織產(chǎn)業(yè)里，一部分在香港建立了國際融資平臺(tái)，又融到了幾億美金，使我們的資金鏈有了國際化的支持。

　　第三個(gè)，也是最重要的，我們通過新馬并購后，掌握了新馬的一些核心技術(shù)，比如雅戈?duì)柕腄P襯衫技術(shù)，就是從新馬拿過來的，合作兩年，光襯衫就有了30%的成長。

　　經(jīng)過三年的整合運(yùn)行，雅戈?duì)柌坏_闊了視野，而且擁有了一定的世界知名度，得到了國際國內(nèi)同行的認(rèn)可，現(xiàn)在經(jīng)常有高盛等投資銀行來找我們并購。但收購新馬相當(dāng)于吃了個(gè)大湯圓，需要慢慢消化，等消化以后再吃小籠包就比較輕松了。

　　記者：您曾說過有個(gè)夢想，想把雅戈?duì)柎蛟斐上馤V那樣的特殊財(cái)團(tuán)。那么今后您怎么定位雅戈?duì)柶放?，是繼續(xù)做像POLO一樣大眾品牌，還是像LV那樣奢侈品牌?

　　李如成：POLO和LV是兩個(gè)概念。POLO旗下有很多品牌，像綠葉一樣撐著POLO這個(gè)主品牌，光襯衫就可以從20美金可以賣到200美金，整個(gè)POLO在美國能做到100億美元的零售。我們所了解的LV好像只有包，其實(shí)她有40幾個(gè)品牌，有專門的金融投資集團(tuán)進(jìn)行品牌收購，但50%的盈利和銷售能力來源于包，還有50%的利潤來自它旗下的香檳葡萄酒，其它品牌其實(shí)很多都是虧的。

　　在品牌運(yùn)營當(dāng)中，我們可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點(diǎn)。同時(shí)我們也可以借鑒LV集團(tuán)通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。