2008年8月8日，作為舉世矚目的北京奧運(yùn)會開幕日，于世界將是一個難忘的輝煌之日，而在這個不尋常的日子里，奧康集團(tuán)也將迎來它20周歲的生日。 　　20年歲月滄桑，對于所有中國民營企業(yè)來說,應(yīng)該是一塊無比堅硬的“試金石”。當(dāng)很多和奧康同時起步，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的同類企業(yè)早已灰飛煙滅時，奧康不僅毅然挺立，而且還在持續(xù)健康發(fā)展，這已經(jīng)是一種非凡的成功。于是，不少商界精英投之以注目的眼光，不少營銷專家用放大鏡尋找它成功的秘訣；而當(dāng)我們真正走近奧康時，我們卻發(fā)現(xiàn)，奧康的“秘方”其實并不神秘， “適時求變、穩(wěn)步創(chuàng)新”，就是奧康今天贏來滿堂喝彩的秘訣；而做到了、做對了這8個字背后的故事，也足夠人們?nèi)ンw會和深思?！　? 　　產(chǎn)銷分離 為他人作嫁衣 　　那是杭州武林門廣場的“燒鞋事件”牽動了成千上萬百姓的心。 　　那一天，從全國各地“圍剿”而來的5000多雙溫州產(chǎn)假冒偽劣鞋被當(dāng)眾一把火燒毀。隨著大火的熊熊燃燒，“溫州鞋”似乎與假冒偽劣劃上了等號。緊接著，一場圍剿“溫州鞋”的暴風(fēng)驟雨席卷全國，“燒鞋事件”的震蕩波持續(xù)擴(kuò)大。 　　時年，王振滔剛剛告別木匠生涯，跟著溫州老鄉(xiāng)在湖北推銷皮鞋，當(dāng)然，他也未能逃過此劫：20多萬元的真牛皮鞋被武漢工商部門一并沒收并被5塊錢一雙賤賣處理。 　　王振滔回憶說：“當(dāng)時我正在溫州進(jìn)貨，聽到這個消息時，我全身都癱了。剛覺得自己熬出頭了，誰知夢想就這樣夭折?！? 　　不僅王振滔，幾乎溫州經(jīng)營鞋業(yè)的老板都被這場“圍剿”所重創(chuàng)，此次事件也幾乎讓溫州鞋業(yè)陷于癱瘓——“由于當(dāng)時很多人并沒有意識到產(chǎn)銷‘價廉質(zhì)劣’的鞋有什么過錯，只是感到不理解，政府明明在鼓勵發(fā)展企業(yè)，為什么我剛做起來政府就打壓我。他們在失去了市場誠信形象的同時也失去了重新經(jīng)營的信心，害怕悲劇會重演?！蓖跽裉匣貞浾f。 　　事后，有人評價說，“火燒溫州鞋”幾乎使中國經(jīng)濟(jì)中一個很典型的“原生態(tài)”經(jīng)濟(jì)萌芽在混亂、無序的市場中毀掉。當(dāng)然，王振滔的雄心壯志也毀于一旦，是像其他溫州老鄉(xiāng)一樣放棄制鞋而從事另一種“游牧經(jīng)營”，還是“哪里跌倒，哪里爬起來”，繼續(xù)經(jīng)營鞋業(yè)？ 　　不服輸?shù)耐跽裉蠜Q心堅持下去。他借來3萬元錢，于 1988年在溫州創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠。這家產(chǎn)值不到10萬元的小廠其實只能稱為一個家庭制鞋手工作坊，它的全部家當(dāng)只有1臺制鞋機(jī)，3個志同道合的合作者，幾位手藝不錯的當(dāng)?shù)刂菩瑤煾?。王振滔說：“廠名‘奧林’取意于‘奧林匹克’，既想借此找到一種精神作為辦廠準(zhǔn)則，又想借此樹立自我重新發(fā)展的信心與勇氣?！薄?dāng)時誰也沒有想到，這個普普通通的小作坊，竟會是日后名揚(yáng)國內(nèi)外的中國奧康集團(tuán)前身。 　　隨后，王振滔加入了溫州推銷大軍，走南闖北推銷自己的產(chǎn)品。俗話說，路遙知馬力，日久見人心。多次交道后，奧林的鞋的魅力和王振滔的為人引來了不少經(jīng)銷商。后來，經(jīng)銷商干脆自己帶著錢，上門到奧林的銷售點(diǎn)進(jìn)貨，王振滔終于在市場里站穩(wěn)了腳跟。 　　鞋銷售的越來越多，但王振滔卻發(fā)現(xiàn)自己利潤沒有得到突破，回過頭來，他發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營模式很不合理，這種模式使自己失去了市場的網(wǎng)絡(luò)資源，最終只能淪落為一個廉價的加工廠，到頭來，就是在為他人作嫁衣。于是，王振滔立即下決心改弦易轍。 　　廠商聯(lián)營 兩條腿好走路 　　實際上，王振滔從1986年就開始了推銷皮鞋的生涯。當(dāng)時，溫州的皮鞋質(zhì)量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規(guī)商場。王振滔分析認(rèn)為商家主要是對溫州貨不信任，怕?lián)L(fēng)險，影響自己的商業(yè)信譽(yù)。 　　當(dāng)王振滔帶上自己生產(chǎn)的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經(jīng)理時，經(jīng)理仍對這個“私營企業(yè)”的鞋充滿疑慮。王振滔提出，他承租柜臺，自產(chǎn)自銷，并提前先交承租費(fèi)，不讓商場擔(dān)風(fēng)險。經(jīng)過幾次說服，經(jīng)理才答應(yīng)先租給他一個半柜臺試試。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場10個柜臺還高。 　　一個月里，王振滔親自站柜臺，聽取顧客對款式、尺碼、顏色和質(zhì)量的意見，及時把信息傳回廠里，調(diào)整生產(chǎn)計劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現(xiàn)，生意自然越來越火爆。 　　就這樣，王振滔大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯(lián)營”，打響了“引廠進(jìn)店”的第一炮。于是，在全國各大中商場開設(shè)店中店與專柜一度和經(jīng)銷商分銷制成為他營銷工作的“兩條腿”，到了1995年奧康集團(tuán)組建后，王振滔的“兩條腿”就走得步伐更大更快更堅實了。 　　連鎖專賣 營銷格局一新 　　隨著市場競爭的加劇，消費(fèi)者對產(chǎn)品的款式、服務(wù)及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，奧康以前采取的“廠商聯(lián)營”和“多級分銷”的營銷戰(zhàn)略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應(yīng)保障難的弊病已明顯不適應(yīng)市場的要求。在這種情況下，已經(jīng)身為奧康集團(tuán)總裁的王振滔又開始了新一輪“變法”。他審時度勢，決定開國內(nèi)鞋類同行之先河，引進(jìn)“麥當(dāng)勞式”的特許經(jīng)營的銷售模式，大膽導(dǎo)入連鎖專賣。 　　1998年1月，奧康果斷出手，中國皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店在浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)正式亮相，從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，集團(tuán)發(fā)展駛上了快車道。 　　到目前為止，奧康集團(tuán)已在全國建立了30多家省級分公司，開設(shè)了2000多家連鎖專賣店，還在意大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設(shè)立了5個國外分公司，形成了天羅地網(wǎng)般的營銷格局。 　　奧康的成功，引來同行追捧，一股連鎖風(fēng)在中國皮鞋市場上迅猛刮起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花。這一連鎖專賣的營銷模式在網(wǎng)絡(luò)的快速復(fù)制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產(chǎn)品利潤，又有品牌利潤。　 　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，截止去年6月，全國連鎖企業(yè)達(dá) 2100家，店鋪數(shù)達(dá)3.2萬個，年銷售總額達(dá)2300億元。連鎖經(jīng)營是一個企業(yè)快速擴(kuò)張的法寶，是一個企業(yè)在取得一定的聲譽(yù)后將自己的產(chǎn)品推向更廣闊的市場的必然選擇。奧康在業(yè)界率先選擇了這么一條道路，無疑率先贏得了商機(jī)。 　　多品牌經(jīng)營 延伸市場終端 　　進(jìn)入新世紀(jì)以來，市場競爭日趨激烈，市場細(xì)分日益明顯，不少企業(yè)在營銷上的優(yōu)勢正逐步弱化。隨著近年來市場形勢的不斷發(fā)展，特別是在2002年以來，由于國際皮鞋品牌相繼進(jìn)入中國，產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，銷售通路日益模式化，國內(nèi)鞋業(yè)品牌間充分發(fā)展、激烈競爭和夏冬兩季的縮短，導(dǎo)致中國鞋業(yè)形勢整體不容樂觀，各大鞋業(yè)品牌市場銷售額上升幅度不是很理想，特別是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一次“寒流”襲擊。 　　2003年4月，在廣東東莞舉行的“2003年中國皮革工業(yè)協(xié)會制鞋專業(yè)委員會年會暨中國鞋業(yè)發(fā)展論壇”上，奧康集團(tuán)總裁王振滔慷慨陳詞，他指出，營銷模式只有創(chuàng)新才有發(fā)展，有變革才有進(jìn)步，營銷模式?jīng)]有最好，合適就好。無論哪種營銷模式，都有其可取一面，也有不足一面。如連鎖專賣店，其優(yōu)點(diǎn)是品牌形象有保證、資金回籠快、信息反饋快，但是其缺點(diǎn)為產(chǎn)品單一、品牌單一、可選擇性少，另外受觀念及氣候影響，在北方，專賣店就不是很合適等。 　　針對中國皮革市場出現(xiàn)的機(jī)遇，以及由于過剩經(jīng)濟(jì)的來臨與同質(zhì)化競爭演變帶來的挑戰(zhàn)，王振滔提出，在未來皮革營銷模式的變革上，有思路才有出路，有特點(diǎn)才有賣點(diǎn)。鞋業(yè)品牌要在當(dāng)今及未來的鞋業(yè)營銷市場上致勝，就必須滿足消費(fèi)者的內(nèi)在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產(chǎn)品的新鮮度以及產(chǎn)品與價格的等價性等，這些都成為激發(fā)消費(fèi)者發(fā)生購買行為的首要因素，為此對渠道進(jìn)行變革、對終端進(jìn)行拉動、對品牌進(jìn)行再造，解決“看得到、買得到、愿意買”這三大問題就顯得非常必要。 　　面對新形勢，必須及時調(diào)整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。在品牌延伸的過程中，奧康選擇了繼續(xù)在自己熟悉的領(lǐng)域擴(kuò)張。 　　2001年8月9日，奧康集團(tuán)在溫州召開集團(tuán)的第二品牌康龍品牌上市新聞發(fā)布會，同日，康龍皮鞋的第一家專賣店正式亮相，康龍皮鞋的形象代言人香港影視明星黃日華也正式亮相溫州。新推出的康龍皮鞋產(chǎn)品主要定位在大眾旅游休閑系列產(chǎn)品上，主要優(yōu)勢在于穿著輕便舒適、價格適中、款式新穎和服務(wù)優(yōu)質(zhì)。 　　2002年2月27日，溫州國際大酒店。奧康集團(tuán)蓄勢已久的第三品牌“美麗佳人”高級時尚女鞋品牌粉墨登場，該品牌由意大利著名設(shè)計師馬尼奧先生領(lǐng)銜設(shè)計，原材料大多從國外進(jìn)口。同時，“美麗佳人”的推出也結(jié)束了溫州沒有高檔女鞋的歷史。 　　走向國際化 OEM循序漸進(jìn) 　　“國際化要一步一步來,不能急于求成?！边@是王振滔現(xiàn)在的體會。 　　在國際化上,奧康也走過一些彎路。前幾年,奧康在國外開了不少專賣店,但是,開店容易賺錢難。這些海外店鋪很多是在華人集中的區(qū)域,并不能打入當(dāng)?shù)刂髁魇袌?被視為中低檔產(chǎn)品,有的甚至淪為地攤貨；在地段稍好一些的地方開店,又由于成本高昂,銷售業(yè)績抵不過成本支出。 　　2003年,奧康決定與GEOX合作,是溫州企業(yè)國際化的一個新嘗試。雙方達(dá)成協(xié)議：從生產(chǎn)到銷售,奧康是GEOX在國內(nèi)的全權(quán)代理,它也可以借助GEOX在全球的銷售網(wǎng)絡(luò),讓奧康的產(chǎn)品進(jìn)入國際市場。 　　目前，在中國已有100多個銷售網(wǎng)點(diǎn),去年銷售額近1億元。除了自有品牌之外,它成為對奧康銷售額、利潤作出貢獻(xiàn)的又一個品牌。王振滔的另一個收獲是,由于GEOX向奧康下OEM訂單,別的國外高檔品牌也跟著下訂單。 　　王振滔與GEOX的合作,有人評價為“引狼入室,幫助外資搶占中國市場”?，F(xiàn)在回頭去看,他認(rèn)為,當(dāng)時邁出的這一步是對的,“如果我不跟它合作,它會跟別人合作,那就成為我的競爭者,不如我跟它合作共贏?！? 　　走向國際化，首先要解決的就是信息化建設(shè)問題，奧康集團(tuán)嚴(yán)格以一家現(xiàn)代化大型連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。奧康公司決心借助互聯(lián)網(wǎng)的全面應(yīng)用，建立通暢的信息渠道，加快信息傳播的速度，適應(yīng)國際化趨勢。早在幾年前，奧康就已建立自己的企業(yè)網(wǎng)站，客戶可以通過在線方式直接下單；奧康還率先使用了“用友U8-網(wǎng)絡(luò)分銷管理軟件