JUV是一家通信軟件企業(yè)，雖然產(chǎn)品市場領(lǐng)域目前還比較狹窄，但全球市場發(fā)展迅速。JUV的通信軟件主要向下游芯片制造廠商提供，也開始向終端廠商提供。經(jīng)過四年的發(fā)展，JUV逐漸形成技術(shù)和產(chǎn)品的競爭能力，財務(wù)狀況也從虧損轉(zhuǎn)向盈利，在技術(shù)水平和研發(fā)能力上已處于全球領(lǐng)先地位。 一年多前，JUV的老總與銘遠(yuǎn)咨詢聯(lián)系，希望銘遠(yuǎn)咨詢能夠協(xié)助他解決員工激勵的問題。在他看來，目前公司人力資源管理的主要問題是人員的不穩(wěn)定和流失，目前急需解決的問題就是如何能夠形成合理的激勵機(jī)制，保持員工團(tuán)隊的穩(wěn)定、并使的公司的員工能夠在激勵機(jī)制的驅(qū)動下，完成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。 從以往的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)來看，成長企業(yè)的員工激勵問題遠(yuǎn)不如看起來那么簡單。雖然激勵機(jī)制是大多數(shù)企業(yè)都存在的重要制度建設(shè)問題，但企業(yè)激勵制度的問題卻往往是企業(yè)人力資源管理薄弱的突出表現(xiàn)，而不是真正的問題所在。 激勵機(jī)制本身包涵了管理激勵和制度激勵兩個大的范疇。管理激勵涉及員工對企業(yè)的認(rèn)同，包括企業(yè)的愿景和宗旨、企業(yè)文化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格等方面，制度激勵涉及員工對企業(yè)機(jī)制的認(rèn)同，包括組織制度、流程崗位、績效考評、薪酬體系、職業(yè)發(fā)展等方面。在實(shí)際的管理工作中，許多企業(yè)的老總在討論激勵的時候，基本上是在說薪酬體系和績效考評，通俗的說就是眼睛盯在錢上，認(rèn)為企業(yè)和員工的關(guān)系基本上就是這個關(guān)系，以為激勵制度就是數(shù)量化的考評制度。 可以看出，企業(yè)激勵制度關(guān)系到企業(yè)管理的各個深層的議題。因此，對于JUV來說，企業(yè)激勵制度的建立可能涉及企業(yè)管理提升的多個方面，真正改善是來自于相關(guān)各個方面的整體改善。從制度建設(shè)的過程看，企業(yè)激勵制度的建立需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的梳理和溝通出發(fā)，這是保證人力資源管理的提升的行動符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是保證人力資源管理的提升與公司其它管理提升相適應(yīng)的需要。 為了全面了解JUV管理現(xiàn)狀，為提出整體改善方案打下基礎(chǔ)，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊在工作計劃階段向JUV的老總提出建議：把戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略溝通作為項目的第一階段，內(nèi)容項目的整體工作界定為 “戰(zhàn)略梳理和激勵制度建立”。 項目啟動后，咨詢團(tuán)隊進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容包涵了與激勵制度建立相關(guān)的議題，特別是包括了與JUV的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理現(xiàn)狀相關(guān)的議題。調(diào)研的發(fā)現(xiàn)雖然從各個方面印證了咨詢團(tuán)隊的最初假設(shè)，也的確令部分項目組成員大吃一驚。 關(guān)于公司愿景、使命、當(dāng)年發(fā)展目標(biāo)、當(dāng)年收入目標(biāo)和未來發(fā)展目標(biāo)等議題的調(diào)查表明，除公司老總一個人外，其余中高參管理人員都認(rèn)為不明確。在關(guān)于企業(yè)文化的調(diào)查中，大多數(shù)中高層都認(rèn)為，員工實(shí)際感受的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的以“世界一流”為核心概念的企業(yè)文化存在巨大差異。關(guān)于企業(yè)組織、流程和權(quán)責(zé)的調(diào)查顯示，中高層管理人員大都認(rèn)為公司組織過于扁平，組織處于無序和潛規(guī)則運(yùn)行狀態(tài)，員工不能從組織獲得歸屬感和成就感。 針對人力資源管理的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，JUV缺乏基本的人力資源管理制度，除招聘制度外，人力資源管理還基本處于原始狀態(tài)：薪酬制度不成熟，崗位和職責(zé)不清晰，培訓(xùn)制度沒有建立，績效考核基本上是老總拍腦袋，人力資源規(guī)劃從來沒有進(jìn)行過。 調(diào)研中反應(yīng)出來的問題調(diào)研的結(jié)果征實(shí)了銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊的最初的假設(shè)：JUV面臨的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出薪酬制度和績效評估的范圍，是成長企業(yè)在人力資源管理上存在的比較典型的問題。 首先，人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足，這與老總對人力資源管理現(xiàn)狀判斷有比較大的差異。這個差異來自于企業(yè)成長過程中產(chǎn)生的能力缺陷。成長企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展初期很難得到專業(yè)化的人力資源管理的支撐，企業(yè)老總一般具備技術(shù)或市場的優(yōu)勢能力，但基本上沒有人力資源管理的經(jīng)歷；公司聘用的人力資源管理經(jīng)理一般能力和層級都偏低，經(jīng)驗(yàn)和能力嚴(yán)重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相關(guān)高管負(fù)責(zé)，人力資源管理的專業(yè)化也始終是個難以克服的不足。 其次，人力資源管理制度的缺失只是公司整體管理制度缺失、管理能力較弱的一個部分，而公司戰(zhàn)略管理制度的缺失是導(dǎo)致公司組織和制度混亂的基本原因。公司初創(chuàng)時期，市場、產(chǎn)品、客戶都處于探索階段，公司的生存決定于機(jī)會的把握和有力的執(zhí)行，而不是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，公司的決策和執(zhí)行都以老總為中心，以近期的結(jié)果為成敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)。但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期的時候，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和管理復(fù)雜程度都使得企業(yè)無法延續(xù)初創(chuàng)期的管理模式，企業(yè)必須以脫胎換骨的決心，從企業(yè)長期發(fā)展著眼，提升管理能力，建立支撐企業(yè)持續(xù)、高速發(fā)展的管理制度。 第三．激勵制度從根本上是對員工行為的導(dǎo)向，公司激勵什么樣的行為和結(jié)果需要老總和高級管理人員在企業(yè)發(fā)展的愿景和使命上的共識的引導(dǎo)；公司如何激勵員工努力為企業(yè)的發(fā)展工作，需要企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的指引；公司員工如何在公司的激勵下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、企業(yè)管理體制亟待提升、企業(yè)人力資源管理制度急需建立的條件下，基于績效的激勵制度不僅難以建立，也無法有效實(shí)施。 一、方案建議 對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行總結(jié)的同時，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊對JUV激勵制度建設(shè)的方案和實(shí)施路徑進(jìn)行了研究分析。 從JUV的具體情況看，人員流失的確是影響公司發(fā)展的迫在眉睫的問題。JUV面臨的問題是，在目前公司發(fā)展前景逐漸明朗，公司財務(wù)狀況明顯好轉(zhuǎn)的情況下，在公司創(chuàng)業(yè)中做出貢獻(xiàn)的一批核心技術(shù)人員反而軍心動搖，或者離開了公司。因此，JUV人力資源管理提升的方案必須要在短期內(nèi)產(chǎn)生穩(wěn)定隊伍的效果。但是，就事論事的設(shè)計激勵制度，可以為老總提出解決眼下問題的方案，但方案的實(shí)施在目前的管理條件下風(fēng)險很大。對于成長企業(yè)來說，管理問題相互交織、互相影響的情況是管理提升的基本狀況，如果不從全面改善的角度出發(fā)解決問題，不僅人員流失的問題不可能得到很好的解決，還可能由于牽涉到其它管理問題而導(dǎo)致激勵制度建設(shè)的方面的實(shí)施的失敗。但是，試圖在短期一攬子解決涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程、財務(wù)等多方面的管理議題又很不現(xiàn)實(shí)。 銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊面對的是這種情況往往是成長企業(yè)管理提升的最大難點(diǎn)——如何既解決局部問題，又滿足全面提升的要求。即便從實(shí)施的角度上看， JUV的激勵制度建設(shè)的方案也必須同時滿足這兩個目標(biāo)。經(jīng)過多次溝通，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊提出了“從全面出發(fā)、從重點(diǎn)著手”的管理提升方案，和“小步快跑、逐步提升”的實(shí)施方案。 “從全面出發(fā)”就是根據(jù)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，提出和確定人力資源管理提升的全面思路和構(gòu)想，同時針對其它管理改善議題，提出初步建議和改善行動。“從重點(diǎn)著手”就是針對激勵制度建設(shè)的戰(zhàn)略溝通、組織架構(gòu)調(diào)整、薪酬制度改善、績效考核制度建立等關(guān)鍵議題，深入研究、制定方案、廣泛溝通、安排實(shí)施。考慮到JUV在組織成熟度上還處于發(fā)展期，在管理提升的實(shí)施上，避免采用“硬推”的做法，而是采用“小步快跑、逐步提升”的方案。 戰(zhàn)略梳理和溝通是整個方案的起點(diǎn)，目的是形成JUV公司管理提升的基本框架，同時為激勵制度的設(shè)計提供基本依據(jù)。戰(zhàn)略梳理過程的重點(diǎn)是溝通，戰(zhàn)略的討論和決策本身就是一個建立企業(yè)高管團(tuán)隊的共識，形成員工合力的過程，也就是形成激勵制度的管理激勵的基礎(chǔ)的過程。銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊協(xié)助JUV管理團(tuán)隊對發(fā)展戰(zhàn)略特別是下一年的發(fā)展思路進(jìn)行了認(rèn)真的梳理，組織了多次會議討論、安排了涉及研發(fā)、市場、銷售和管理的主要行動和細(xì)化的行動方案。 在戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上，以激勵制度建立為重心，咨詢團(tuán)隊幫助負(fù)責(zé)人力資源的副總進(jìn)行了人力資源制度的搭建和初步的人力資源規(guī)劃，其中包括：薪酬制度的建立，崗位職責(zé)的初步梳理，績效考評體系的建立，未來12個月培訓(xùn)工作的安排和未來12個月的人力資源建設(shè)的主要工作計劃等。 按照“小步快跑、逐步提升”的原則，激勵制度建設(shè)分三個階段進(jìn)行。第一階段，主要是通過激勵制度建立的溝通、討論和決策，建立公司管理層和員工對激勵制度的認(rèn)識，形成對激勵制度建設(shè)的目標(biāo)、內(nèi)容、原則和行動的共識。第二階段，主要通過人力資源制度管理制度的建設(shè)，為激勵制度的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)和氛圍。第三階段，主要是通過績效考核、培訓(xùn)等實(shí)際內(nèi)容的分階段逐步建立JUV的激勵制度。 建立合理的管理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激勵制度建立的重要條件。為此，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊向JUV老總和管理團(tuán)隊提出了進(jìn)一步開展管理提升活動的建議。其中包括，建立戰(zhàn)略制定的機(jī)制，開展CMM認(rèn)證和6西格瑪培訓(xùn)，建立預(yù)算管理制度和財務(wù)授權(quán)管理制度等。在提出管理建議的過程中，銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊堅持“建立制度、逐步提升”的原則。沒有管理提升的系統(tǒng)性思考、沒有管理提升的總體思路，就容易顧此失彼，不同的管理模塊互相掣肘，達(dá)不到管理提升的目的。相反，不考慮企業(yè)的組織承受力，對于管理提升的階段性任務(wù)和目標(biāo)不作詳細(xì)的考慮的安排，“硬拼硬推”，管理提升也很難達(dá)到效果。JUV的管理采納了銘遠(yuǎn)咨詢的建議，并做出安排請銘遠(yuǎn)咨詢繼續(xù)支撐公司的管理支撐。 成長企業(yè)的人力資源管理的提升不能忽視不同企業(yè)的組織特點(diǎn)。在與JUV的管理團(tuán)隊溝通初期，銘遠(yuǎn)咨詢的團(tuán)隊就發(fā)現(xiàn)JUV是一家從研發(fā)起步的公司，老總本人是技術(shù)專家，又管理著公司的市場和營銷，其結(jié)果是權(quán)利過于集中，這種管理習(xí)慣積淀不僅導(dǎo)致老總事必躬親，管理范圍過寬、過深，更重要的是阻礙了JUV的組織發(fā)展和管理團(tuán)隊能力的提升。 JUV公司的“老總一人當(dāng)家”的管理習(xí)慣是公司人力資源管理提升的重要障礙之一，這一點(diǎn)JUV的老總本人都是贊同的。這里的主要問題是如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。針對這個問題，在銘遠(yuǎn)咨詢團(tuán)隊的建議之下，JUV建立了管理委員會和技術(shù)委員會制度，前者負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略制定和重大決策，并定期對公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行討論；后者聚焦于技術(shù)決策和技術(shù)開發(fā)方案、路徑和項目管理安排的討論和決策。管理委員會和技術(shù)委員會的建立開始分散公司管理和決策權(quán)利，在