這里世界服裝鞋帽網(wǎng)的小編給大家介紹的是服裝企業(yè)：“勉強”的代價。

　　在市場激烈的競爭中，倘若沒有足夠的準備，盲目追求上市，后果會很嚴重。“諾奇事件”給服裝企業(yè)重要的警示——企業(yè)發(fā)展切忌“勉強”自己。不計后果地貪大求多，會讓企業(yè)付出沉重的代價。事實證明，這種貪圖規(guī)模效益的擴張，最終的結果并沒有給諾奇帶來上市前所預期的高額融資，反而讓原本形勢大好的品牌葬送在沉重的債務包袱里。

　　當危機來臨，即使是擁有成熟經(jīng)營管理模式的企業(yè)，也無法通過既定的機制和管理模式完全規(guī)避風險。倘若企業(yè)對風險預估失誤，加上原本就存在的資金問題和內部管理問題，企業(yè)陷入困境在所難免。

　　事件跟蹤

　　諾奇，本可以活得精彩

　　福建諾奇股份有限公司從來沒有這么“知名”過，而當下成為網(wǎng)絡搜索熱詞是靠這樣一個不良的“噱頭”——老板失聯(lián),《中國紡織報》對此事件一直予以關注。

　　“做大做強”是每個企業(yè)家的夢想，在業(yè)界，諾奇執(zhí)行總裁丁輝一直是一個勤懇的企業(yè)家形象。從最初開在公路邊的平價店發(fā)展成如今的知名連鎖品牌，創(chuàng)業(yè)過程的艱難可想而知。有媒體統(tǒng)計過，非常謹慎的丁輝到2003年只開了6家門店。據(jù)業(yè)內人士介紹：“諾奇剛開始的發(fā)展戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，經(jīng)營思路非常清晰，堅持直營店模式的諾奇通過便宜、優(yōu)質的產(chǎn)品在當?shù)厥袌鲒A得了口碑。通過一個省、一個省地開直營店來深耕市場，逐漸積累資源。而且，諾奇非常重視信息化管理，早在2010年就開始研究消費者行為，為擴充店鋪所需的管理模式升級做好了鋪墊。利用軟件公司的先進技術記錄和分析數(shù)據(jù)，這種方法至今仍然不過時。”

　　從2004年到2006年，諾奇因為業(yè)務需求將門店發(fā)展到60多家，從福建擴張到了廣東、江西等省份。2007年，諾奇的門店數(shù)目突破了100家。

　　從2006年開始，就有風險投資機構看中諾奇的經(jīng)營模式，陸續(xù)找上門來尋求合作。不排除對市場形勢預估錯誤以及企業(yè)家個人追求成就感的因素，丁輝終于開始在心中孕育上市計劃并實施“搶跑”，“勉強”上市了。

　　記者在采訪中了解到，中研國際時尚品牌管理咨詢集團近幾年曾多次攜服裝行業(yè)人士到諾奇學習其零售經(jīng)驗。據(jù)悉，中研與諾奇關系非同一般，或是其投資人之一。如今，諾奇面臨危機，像中研這樣的支持者不止一兩家。

　　如果諾奇在3年前沒有選擇上市，而是走了另外一條更為穩(wěn)健的路，是否會活得很好?帶著這個問題，記者采訪了一位不愿透露姓名的知情人士，“事發(fā)前，據(jù)說諾奇的經(jīng)營狀況一直很良好，線上、線下的銷售額每年加起來可達到人民幣4億元~5億元，對于一個上市公司來說，這個業(yè)績不算差。在之前與丁輝聊天時，他本人曾經(jīng)坦言，這輩子最后悔的就是不該上市。”可見，丁輝很早就意識到盲目上市帶來的重壓。由此可見，倘若諾奇沒有盲目上市，或許今天本可以活得精彩。

　　從報道中，記者跟蹤到諾奇一波三折的上市經(jīng)歷，2011年3月和2012年5月分別兩次向證監(jiān)會提交A股上市申請，但都未能如愿。既然在“東窗事發(fā)”前，諾奇老板已經(jīng)意識到這是一步“錯棋”，為什么諾奇沒有選擇中途停止?

　　這位業(yè)內人士稱：“已經(jīng)停不下來了，上市意味著首先要把財務帳做得規(guī)范。對于中小企業(yè)來說，做漂亮財務意味著巨額的稅務壓力，加上最近兩年諾奇在全國開店擴張，這兩項所需的支出非常大，企業(yè)經(jīng)營利潤難以支撐如此巨額的資金，只能通過銀行貸款和民間貸款來維持。如果停止上市，企業(yè)的信譽會伴隨著上市失敗而坍塌，導致企業(yè)信用危機。然而，追求上市并沒有像諾奇當初設想的那樣，僅僅募集到了3.2億港元。這與當初巨大的資金投入相比，好比鳳毛麟角，資金鏈斷裂難以避免。”按照其港股說明書上的數(shù)據(jù)，截至2013年10月31日，其有225家直營店，后期開店數(shù)不合理增長的趨勢明顯。據(jù)另外一名知情人士透露，諾奇為了沖刺上市，在之前的兩次申請過程中的確消耗了巨額資金成本。上市成功后，丁輝在接受媒體采訪時表示，期望通過暫時在H股上市，獲得經(jīng)營所需要的資金，再積蓄力量回歸A股上市。有消息稱，近期某服裝上市公司老板從諾奇收回了5000萬元借款,直接導致諾奇資金鏈斷裂，這或許就是事件的直接導火索。

　　對供應商和經(jīng)銷商力挺諾奇的消息，有知情人士稱：“雖然部分朋友的確力挺諾奇，但這兩天集中發(fā)布在網(wǎng)絡上的消息主要是某機構在幕后推送的相關正面報道，該機構也是諾奇的投資方。不得不承認，企業(yè)員工仍然堅守在崗位上，但是倘若不能給員工一個交代，不能保證最基本的工資和社保的發(fā)放，這種狀況恐難維系。”

　　背著上億元的負債包袱，相信很多人都在關注諾奇的未來。在截稿之前，記者就諾奇未來的走向和解決方案，采訪了UTA總裁楊大筠：“不像沙溪鎮(zhèn)的柏仙多格需要通過關店才能生存，諾奇畢竟還有很多店鋪經(jīng)營業(yè)績不錯。在這種緊急的情況，如果供應商全部撤出，勢必會造成貨源缺乏、資不抵債的悲慘命運。供應商的力挺和支持或許來自兩方面的原因，一是從主觀上對企業(yè)的前景還抱有希望，另外或許也是無奈之舉。其實，諾奇顯示了國內很多上市公司的通病，在業(yè)績日益下滑的壓力下，未來這些企業(yè)或許只能選擇退市或者通過債務重組來緩解企業(yè)困境，相信諾奇不會是最后一個。這種情況下，首先，建議企業(yè)退市;其次，通過關閉終端無效店鋪來降低經(jīng)營成本，控制庫存，提升公司的運營能力;最后，要與借債方商議債務問題，看有沒有可能分期或者延長負債期，讓債權方可以看到希望?，F(xiàn)在的諾奇必須寄希望于債務重組，否則后果非常嚴重。對于服裝企業(yè)來說，首先要做好主營產(chǎn)業(yè)，要把企業(yè)做深、做細、做精。”

　　在市場激烈的競爭中，倘若沒有巨額的資金支持，盲目追求上市，后果很嚴重。上市要根據(jù)實際情況制定長遠規(guī)劃，雖然融資不一定要利用到主營業(yè)務上，但是必須看到上市成本和高額借貸給主營業(yè)務帶來的資金風險。

　　專家戲評

　　經(jīng)濟學家厲以寧曾總結出民營企業(yè)有十種“死法”，記者認為，雖然這10種“死法”的提出并非針對中國的服裝企業(yè)，但是足以展示失敗企業(yè)的通病，大致總結為以下：

　　民營企業(yè)的10種“死法” “病死” 企業(yè)內部機制不健全或者老化，講論資排輩、難榮辱與共、權利傾軋、分配不公，久疾而愈，是為“病死”。

　　“擠死”

　　在激烈的市場競爭中，前有封堵,后有追兵，企業(yè)不堪擠壓，市場份額越做越小，結果被“擠死”。

　　“拖死”

　　企業(yè)形成一定規(guī)模，卻未能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理不善，導致成本上升;分配不公，導致士氣低落……于是被“拖死”。

　　“找死”

　　企業(yè)沒有合理的風險評估機制和監(jiān)控制度，在老板負責制居多的情況下，很容易出現(xiàn)重大決策失誤，這叫做“找死”。

　　“壓死”

　　企業(yè)盲目擴張，貪多求大，自知效益低下，卻敢去大筆貸款，結果被巨額負債活活被“壓死”。

　　“憋死”

　　現(xiàn)金流中斷導致內部經(jīng)營難以為繼，在對外經(jīng)營正常的情況下，內部財務卻難以為繼。喪失現(xiàn)金流這口氣，活活“憋死”。

　　“猝死”

　　企業(yè)過分依賴個人能力，可供使用的資源往往又高度集中，致使企業(yè)風險加劇，經(jīng)濟環(huán)境的突變和某方面的失誤可能讓企業(yè)“猝死”。

　　“冤死”

　　所處行業(yè)政策性非常強，一旦國家政策作出不利于企業(yè)的調整，政策利好優(yōu)勢喪失，企業(yè)便無法適應，造成企業(yè)“冤死”。

　　“老死”

　　有不少企業(yè)由于經(jīng)營者的素質不高，目光短淺，小富即安，缺乏遠大目標和長遠規(guī)劃，失去轉型機會便會“老死”。

　　“捅死”

　　企業(yè)管理不規(guī)范，違法經(jīng)營，一旦東窗事發(fā)，要么委曲求全、息事寧人，要么被人到處告狀，此起彼伏，四面楚歌，所謂被“捅死”。

　　記者小記

　　如何熬過產(chǎn)業(yè)“寒冬”

　　近年來，這樣的報道接二連三，記者隨機羅列了一下：

　　2012年1月，擁有400多家“異鄉(xiāng)人”專賣店的東莞市原野服裝有限公司突然貼出破產(chǎn)通告;

　　2014月3日，廣東嘉莉詩(國際)服裝公司正式宣布公司解散;　　2014年5月，廣東小豬班納服飾股份有限公司終止IPO申請審查;

　　2014年6月，廣東省中山市沙溪鎮(zhèn)柏仙多格制衣貿易有限公司廠區(qū)倒閉，老板跑路;　　2014年7月，福建諾奇股份有限公司證實董事長失聯(lián)……

　　列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說：“幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同。”可以把其中的“家庭”換成“企業(yè)”，在中國服裝市場中，上面服裝企業(yè)的品牌名字都曾享有盛譽，在消費者心中可謂“陪我們一起長大”的品牌。然而，這一天還是來臨了，這些品牌“不再陪我們一起變老”。來不及揮別，就從市場上匆匆消失，甚至是帶著幾分狼狽和不堪。當年叫響“千城萬店”模式的服裝企業(yè)，部分面臨著大面積“關停”。

　　對于“諾奇事件”，相信很多人都帶著一絲惋惜，畢竟一個企業(yè)家當初將全部的青春和心血用在一個品牌經(jīng)營上，只是并沒有獲得相應的回報。讓一個企業(yè)家失去了畢生的事業(yè)或許比讓他失去名利更殘忍。因為名利就像輕煙，早晚要散去。

　　嚴冬，沒有喘息的機會

　　很多企業(yè)曾經(jīng)的榜樣——諾奇，突然傳出“老板失聯(lián)”的消息，無疑給服裝企業(yè)敲響了警鐘——企業(yè)發(fā)展切忌“勉強”自己。倘若不計后果地貪大求多，自知企業(yè)上市融資有很高風險，不顧凈利率不及籌資利息的情況下，大膽貸款，甚至利用民間高息貸款，是非常危險的。諾奇的上市并沒有給企業(yè)帶來所預期的高額融資，反而讓原本形勢大好的品牌葬送在沉重的債務包袱里，真可謂“賠了夫人又折兵”。

　　市場是殘酷的，中國紡織服裝行業(yè)極易受宏觀經(jīng)濟形勢影響，而且市場風險本身就具有不可預估性。有經(jīng)濟學家分析，當宏觀經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，勢必會伴隨著周期性調整，這段調整期通常意味著經(jīng)濟結構轉型和產(chǎn)業(yè)升級?！?014年零售業(yè)發(fā)展趨勢報告》中稱：“2012年以來，隨著經(jīng)濟發(fā)展和消費品市場的成熟，消費心理和消費者的購物方式發(fā)生巨大變化，我國零售業(yè)進入改革第二季。改革的重點是提質增效，以消費者為中心，全面進行轉型創(chuàng)新。”貝恩數(shù)據(jù)顯示，快速消費品市場增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有級別城市無論規(guī)模大小均出現(xiàn)增幅下滑。每戶家庭年度支出增長由2012年的9%下降至2013年的4.6%。隨著城市化進程的深入，城鎮(zhèn)家庭數(shù)量每年穩(wěn)步增加2.6%，促成了總銷量的整體增長。布魯諾·蘭納稱：“品牌僅僅憑借所在品類的強勁增長而快速成長的日子已一去不復返，這在一線城市尤為明顯。”

　　所有數(shù)據(jù)和分析都在暗示宏觀經(jīng)濟的低迷，雖然整個零售行業(yè)總體發(fā)展趨于上升，但是不可否認整體的需求一直在下滑，企業(yè)正在經(jīng)歷一個自改革開放以來前所未有的嚴冬。在這樣一個大環(huán)境的波動中，沒有企業(yè)可以四平八穩(wěn)踏實地過日子，這樣的時期不會給任何內部管理不健全的企業(yè)留一絲喘息的機會。即使是擁有成熟經(jīng)營管理模式的企業(yè)，在經(jīng)濟低迷時也無法通過既定的體制和管理模式完全規(guī)避風險，更別說原本就存在諸多經(jīng)營困境的服裝企業(yè)，倘若企業(yè)對風向預估和判斷失誤，加上自身存在資金問題和內部企業(yè)管理問題，說不定又會上演諾奇的悲劇。而大規(guī)模舉債的企業(yè)一旦破產(chǎn)、倒閉，又會形成多米諾骨牌效應，使得諸多上下游企業(yè)受到牽連。

　　宏觀環(huán)境 抓定位

　　不可控的外部宏觀環(huán)境對于所有企業(yè)都是客觀存在的，現(xiàn)在的宏觀環(huán)境已經(jīng)不一定會再給 “夢有多大，天地就有多大”的企業(yè)家機會了，很多企業(yè)家抱著滿腔熱忱、起早貪黑的苦干，但是現(xiàn)實是殘酷的，如今的市場環(huán)境已經(jīng)不會因為你的付出就一定給你相應的回報了。伴隨著消費者理念的日趨成熟，消費者需求日益多樣化，企業(yè)不能指望著依靠品牌的國際化標簽或者大規(guī)模廣告打造知名度就可以贏得市場，也不存在效仿國際優(yōu)秀經(jīng)驗快速搶占市場先機的可能性。記者曾經(jīng)在巴塞羅那小鎮(zhèn)看到一家原創(chuàng)牛皮創(chuàng)意皮具店，店鋪大約不到100平方米，簡單的櫥窗沐浴在午后的夕陽中，甚至沒有明確的店面和LOGO，但是當你走進店鋪，看到一條條設計各異的皮帶就會產(chǎn)生收藏的沖動，因為語言不通，無法和店鋪中唯一的老手工師傅溝通，但據(jù)隔壁的鄰居講，他一輩子都在經(jīng)營這家店，而且銷量非常高，很多游客慕名而來，一買就是幾條。

　　有句話不是說，平平淡淡才是真，這樣的小店可以經(jīng)歷市場的沖擊生存下來的經(jīng)歷或許可以給企業(yè)的發(fā)展帶來一定啟迪。

　　很多好的企業(yè)家總是被人評價“天生就會做生意”，其實也不盡然，上周采訪設計師品牌有耳時，她告訴記者，品牌這兩年并沒有受到很大沖擊，她從來不奢望做高端品牌，因為她的夢想就是讓設計穿在愛它的人身上，反而銷量在年年攀升，這樣的服裝品牌在中國越來越多。UTA總裁楊大筠告訴記者：“企業(yè)過往的成功可能是未來成功的巨大障礙，過往的經(jīng)營優(yōu)勢可能在未來市場中變成巨大的劣勢。中國市場不再需要和ZARA一樣的品牌，卻少‘小而美’的品牌，特色化經(jīng)營才能避免同質化的惡性競爭，抓好定位才能讓企業(yè)立足于未來市場。中小企業(yè)不用岌岌可危，在大危機到來之時，反而是 ‘船小好調頭’。最近轉型成功的歐時力和太平鳥就抓住了當下流行趨勢，懂得突出品牌的設計感，捕捉到時下年輕人對時尚文化和社會現(xiàn)象的需求。”

　　未來的中國市場已經(jīng)進入到一個緩增量的階段，只有關注產(chǎn)品研發(fā)、關注顧客需求、關注市場發(fā)展的企業(yè)，才有機會。企業(yè)家要懂得自我修煉，對消費者需求變化的研究和良好定位固然是“本分”。

　　內部管理 抓風險

　　伴隨著企業(yè)的發(fā)展，風險的存在是永遠不會變的現(xiàn)實。企業(yè)必須制定合理的內部管理流程，設置好流程關鍵點。企業(yè)必須注重利用各種渠道進行信息的橫向和縱向的溝通，尤其是與投資者、債權人、客戶、供應商、政府部門溝通，所獲得的綜合信息都可以為企業(yè)制定決策提供可靠依據(jù)，更重要的是要對采購、庫存實行實時管理。據(jù)伏羲軟件總經(jīng)理雷翔哲介紹，目前國內外品牌在企業(yè)管理方面大部分實現(xiàn)了數(shù)字化，改變了過去的老板“拍腦門”定方案和“手抄賬”管理財務的“小作坊”模式，國內外諸多知名企業(yè)在不同領域利用了伏羲提供的軟件服務。但是必須指出，軟件只是輔助企業(yè)管理的工具，讓方案更加直觀，方便公司員工進行分析，并不可以代替企業(yè)的監(jiān)管職能部門。企業(yè)的風險控制還需要優(yōu)化內部管理和監(jiān)控，切忌過分依賴技術手段，否則所有優(yōu)質的規(guī)劃都將“流產(chǎn)”。

　　風險評估是判明企業(yè)是否存在風險的主要依據(jù)，包括政策性風險、市場風險、運營風險、體制風險、投資風險、財務風險、法律風險、自然災害風險等。對風險的評估業(yè)內有定性和定量兩種評估方式，一般分析結果可以有很少的、不太可能的、可能的、很可能、基本確定幾種情況，發(fā)生頻率有低、較高、高等，對風險性質來說，有不重要、次要、中等、主要、空難性的五級。任何企業(yè)本身是具有一定的風險應對能力、規(guī)避風險能力、降低風險能力、承擔風險能力，但是當市場深度調整時期，事件發(fā)生的機率和風險通常是不可預測的，即使企業(yè)一直是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在關鍵時刻也要做出“孰是孰非”的選擇，需要決策者保持良好的心態(tài)。