幾乎任何行業(yè)都存在“牛尾效應(yīng)”，紡織行業(yè)也不例外。減少這種現(xiàn)象發(fā)生較有效的措施有：企業(yè)要提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，要實(shí)現(xiàn)銷售信息共享，要建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系企業(yè)聯(lián)盟。

　　歷史總是有驚人的相似之處，先說(shuō)一個(gè)案例：

　　在非典（SARS）疫情期間，人們大量購(gòu)買(mǎi)口罩，個(gè)人搶購(gòu)，單位搶購(gòu)。這種突發(fā)的需求在零售商那里得到反映。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，零售商從批發(fā)商那里大量購(gòu)入口罩，批發(fā)商再加大數(shù)量給生廠商下訂單。這種來(lái)自終端需求的信息沿著供應(yīng)鏈向上端傳遞，并被每個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)放大，口罩生產(chǎn)企業(yè)也大量購(gòu)入棉紗和布料等口罩生產(chǎn)原料，買(mǎi)新機(jī)器，招工人擴(kuò)大生產(chǎn)能力。最終，由于國(guó)家及時(shí)控制了疫情，快速結(jié)束了SARS疫情的蔓延。但當(dāng)SARS疫情接近尾聲時(shí)，需求沒(méi)有那么大了，或者說(shuō)突然消失了。但是口罩工廠還在大量地生產(chǎn)，大量棉紗和口罩布料和成品庫(kù)存積壓在工廠，導(dǎo)致工廠財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，資金鏈斷裂而破產(chǎn)。

　　2010~2011年的棉紗棉花市場(chǎng)與這個(gè)案例何其相似。

　　終端市場(chǎng)上某種商品的真實(shí)需求經(jīng)常發(fā)生細(xì)微變動(dòng)，這種細(xì)微的波動(dòng)會(huì)沿著供應(yīng)鏈從零售商、批發(fā)商、分銷商直至制造商逆流而上，并逐級(jí)擴(kuò)大，由于鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間信息的不對(duì)稱以及各個(gè)企業(yè)主為了追求自身利益的最大化，在達(dá)到最終源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求信息嚴(yán)重扭曲或失真，這一現(xiàn)象與我們?cè)趽]動(dòng)鞭子時(shí)手腕稍稍用力，鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅度擺動(dòng)的現(xiàn)象相類似。于是，管理學(xué)中就將這種現(xiàn)象稱為“牛尾效應(yīng)” (Bullwhip Effect)。

　　這個(gè)現(xiàn)象是永遠(yuǎn)消除不了的，因?yàn)檫@是人性內(nèi)心缺乏安全感的體現(xiàn)。

　　幾乎任何行業(yè)都存在“牛尾效應(yīng)”。紡織行業(yè)也不例外，供應(yīng)鏈中也存在“牛尾效應(yīng)”。

　　比如，2010年下半年，棉花價(jià)格剛開(kāi)始上漲時(shí)，筆者同學(xué)的公司，浙江某著名的紡織印染聯(lián)合集團(tuán)原來(lái)計(jì)劃每月用棉量1000噸，由于當(dāng)時(shí)原料價(jià)格高漲，成品銷售形勢(shì)好，該印染廠就樂(lè)觀地估計(jì)未來(lái)，同時(shí)也為了保證優(yōu)質(zhì)原料不斷貨，該印染廠老板就增加進(jìn)貨，達(dá)到每月1200噸。坯布廠和紡紗廠也同樣做出采購(gòu)比以往更多的決策。信息傳遞到棉花軋花廠，再傳遞到棉農(nóng)手上時(shí)，每個(gè)環(huán)節(jié)增長(zhǎng)了20%的采購(gòu)量，1.2×1.2×1.2×1.2="2.07，然后棉花的表面訂單可能就是2000噸甚至更多了。而實(shí)際下游訂單增長(zhǎng)了不到10%，棉花需求最多不會(huì)超過(guò)1100噸，印染廠只增加了200噸采購(gòu)量，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上卻多出來(lái)800多噸的庫(kù)存，“牛尾效應(yīng)”也就產(chǎn)生了。

　　“牛尾效應(yīng)”的存在給棉花、紡紗、織布企業(yè)造成嚴(yán)重的后果：由于盲目樂(lè)觀，或者搶購(gòu)原料，就要保持比實(shí)際需求大得多的庫(kù)存，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大、庫(kù)存成本上升、利潤(rùn)下降、產(chǎn)品積壓、占用資金，從而削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，它也導(dǎo)致了上面提到的某紡織印染聯(lián)合集團(tuán)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率下降。

　　再比如2011年，國(guó)家控制通脹的宏觀緊縮政策的出臺(tái)，國(guó)際紡織市場(chǎng)的不景氣，外銷訂單的急劇下降，遭遇人民幣升值等各種因素，使得下游市場(chǎng)需求量大幅度減少。更為嚴(yán)重的是，農(nóng)民手上有積壓了將近一年的大量棉花，10月份又是新棉上市的傳統(tǒng)季節(jié)，老棉花未出，新棉花又到。于是，2011年棉花、棉紗市場(chǎng)的情形就會(huì)出現(xiàn)今天大家看到的“棉災(zāi)”結(jié)局??

　　廣大的紡紗廠、織布廠、印染廠如何降低這種“牛尾效應(yīng)”現(xiàn)象發(fā)生的頻率？或者如何設(shè)法把這種現(xiàn)象負(fù)面作用降到最低？在這方面做得較成功的企業(yè)就是以沃爾瑪為代表的國(guó)際采購(gòu)商。筆者以前任職的香港公司，常年給沃爾瑪?shù)葒?guó)際大采購(gòu)商供貨，他們的很多做法值得我們廣大紡織印染企業(yè)借鑒。

　　很多年以來(lái)，沃爾瑪等國(guó)際采購(gòu)商的供應(yīng)鏈管理專家一直致力于避免“牛尾效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生，建議廣大紡織行業(yè)的企業(yè)家可以采用如下的措施來(lái)消除“牛尾效應(yīng)”給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面作用：

　　首先，提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)員要廣泛接觸客戶采購(gòu)經(jīng)理，把客戶公司當(dāng)作自己上班的場(chǎng)所，詳細(xì)了解客戶訂單執(zhí)行的情況，甚至要參與到客戶的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)中，根據(jù)下游終端客戶下單的情況，做到品種選擇準(zhǔn)確，銷售價(jià)格合理，庫(kù)存數(shù)量適中。

　　其次，實(shí)現(xiàn)銷售信息共享。假設(shè)，SARS疫情期間，零售商每賣(mài)出一個(gè)口罩，通過(guò)POSE機(jī)上的信息就傳到批發(fā)商和生產(chǎn)商的電腦系統(tǒng)里，上游企業(yè)得到的信息就是真實(shí)的信息，而不是供應(yīng)商自己閉門(mén)造車預(yù)估的數(shù)據(jù)。紡紗廠賣(mài)紗的業(yè)務(wù)員要時(shí)刻了解客戶企業(yè)賣(mài)了多少萬(wàn)米的布，原料庫(kù)存棉紗量還有多少，業(yè)務(wù)員對(duì)數(shù)據(jù)要做到心中有數(shù)?；蛘咭髽I(yè)務(wù)員先設(shè)法進(jìn)客戶的原料倉(cāng)庫(kù)看看再進(jìn)客戶的辦公室談?wù)?，做到一?tīng)，二看，三談判。

　　第三，建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系企業(yè)聯(lián)盟。國(guó)際采購(gòu)商如沃爾瑪，有一套很科學(xué)的VENDOR管理系統(tǒng), 所有的價(jià)格、交貨期信息均能共享。建議紡紗廠老板要經(jīng)常去產(chǎn)棉區(qū)，甚至到巴基斯坦、印度等周邊國(guó)家，去了解第一手資料，建立戰(zhàn)略合作伙伴型的供應(yīng)體系。