受到北美大規(guī)模召回事件影響的豐田汽車，4月份在美國新車銷售臺數(shù)比去年同期增長了24%，達到15萬7千輛，實現(xiàn)了兩個月的持續(xù)大幅度增長。豐田車的銷售經(jīng)過暫時的下降以后，已經(jīng)明顯走上了業(yè)績恢復(fù)的軌道。一位美國朋友告訴我說，雖然豐田一度在美國議會的聽證會上成為眾矢之的，豐田社長在公眾場合落淚的場面多次在電視上播放，這些只不過是一種政治上的利用和炒作，而美國國民依然對豐田車堅信不疑。

　　豐田為何迅速翻身?

　　為什么美國國民會對豐田車如此厚愛呢?其背后有著對“通用和福特的經(jīng)營目的是一切以賺錢為中心，而往往忽略‘造車’本身”的失望，以及由于日本的豐田和本田的經(jīng)營者均是從心底里熱愛“造車”的“汽車小子(Car Guys)”，再加上日本人往往將賺錢放在第二位以后，并且對制造本身有著一種愚直的熱愛精神的國民性，而這些也正是美國人難以企及的地方。我想原因就在這里。

　　正因為如此，我認(rèn)為豐田需要更加強烈的反省。對于豐田而言，今后需要的是，當(dāng)召回事件的影響消除后，那些對豐田批判的聲音會消失，而關(guān)鍵是這時能否繼續(xù)進行自我批判和自我反省。從羅馬帝國到中國的秦朝，再到日本的平家，以及美國的通用，都是隨著自我批判能力的消失而走向滅亡的。

　　對于這一點，豐田章男社長作了這樣的發(fā)言：“豐田經(jīng)營的優(yōu)先順序本來是安全和品質(zhì)第一，臺數(shù)和利潤第二，而這個順序從2000年以后發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。這需要加以改正。”可見章男社長已經(jīng)直率地進行了自我批評，以此看來豐田還是有希望的，因為即使從第三者的角度也可以看出來，他承認(rèn)了最關(guān)鍵的問題所在。

　　原本只生產(chǎn)賣出去的東西，決不能著急的豐田式“龜精神”的經(jīng)營，與發(fā)源于福特的大量生產(chǎn)以備商機的“兔子精神”的經(jīng)營，即與20世紀(jì)“規(guī)模經(jīng)濟”的常識是相違背的，是一種非常識的觀念。能產(chǎn)生出這樣的非常識，不得不說是一個奇跡。

　　龜兔精神思辯

　　我在之前訪問天津豐田時，曾經(jīng)聽說過這樣的事情。由于實際訂單增長過快，而庫存又不足，于是不得不讓顧客等上好幾個月，其中有的顧客等不及，就轉(zhuǎn)去購買其他豐田競爭對手的車。在這種情況下，曾經(jīng)有中國記者寫過這樣略帶諷刺性質(zhì)的文章：“甘愿眼睜睜地失去商機，難道這就是豐田生產(chǎn)方式嗎?”面對這樣的指責(zé)，天津豐田一方面當(dāng)然要開足馬力全力以赴增加產(chǎn)量，而當(dāng)還是來不及時，具有“龜精神”的日本人廠長一邊苦笑，一邊坦然地說道：“有時候就是這樣的。”可見這位廠長從來就沒有考慮過要從“龜精神”轉(zhuǎn)換到“兔子精神”。

　　堅持“龜精神”的效果，會在之后到來的經(jīng)濟不景氣中顯現(xiàn)出來。屆時，其他廠商生產(chǎn)的大量完成品庫存會一下子成為滯留資產(chǎn)，或者成為死庫存。當(dāng)他們在資金周轉(zhuǎn)上出現(xiàn)問題時，只有豐田能夠以輕松的心情，將剩余流動資金用于研究開發(fā)，以備將來的商機。這就是豐田一直貫徹了長達約半個世紀(jì)之久的“龜精神”經(jīng)營模式。

　　而另一方面，“兔子式經(jīng)營”認(rèn)為不斷生產(chǎn)庫存可以避免失去好不容易到手的商機，而且每輛車的生產(chǎn)成本還會下降，于是眼前利潤就會增加。而“龜式經(jīng)營”則不但只生產(chǎn)賣出去的產(chǎn)品，而且還在不斷追求今天由10個人完成的工作，能不能想辦法由8個人來完成，從而帶領(lǐng)全體成員對流程進行改善，以實現(xiàn)今天比昨天更好，明天比今天更好。此外，具有“龜精神”的企業(yè)的員工會從每天實現(xiàn)一點兒小的進步當(dāng)中得到滿足，“今天又完成了一個小的改善，所以今天的啤酒真好喝啊!”這就是他們的生活。

　　通過改善，即使實現(xiàn)減少2個人，也決不能將他們解雇(終身雇傭是前提)。這樣，總?cè)藬?shù)既不發(fā)生變化，也不會馬上產(chǎn)生利潤。但是，當(dāng)有2個人手頭出現(xiàn)空閑時，一遇到追加訂單，便可以馬上接受下來。這時，銷售額會增加，而附加價值的增加部分則會全部成為利潤。

　　“創(chuàng)造出空閑”，“用相同的人數(shù)完成更多的銷售額”，這正是將豐田推上世界第一寶座的“龜精神”的經(jīng)營。與此相對，對于好不容易創(chuàng)造出的空閑，認(rèn)為如果不用就可惜了，于是便開始生產(chǎn)庫存，為此浪費大量資金，這就是美歐廠商的“兔子精神”的經(jīng)營。與“兔子”一味地追求利潤相比，“龜”則認(rèn)為“只要磨練好流程，利潤就會作為結(jié)果隨之而來”，這樣“利潤”就會從經(jīng)營目的降為手段。以“流程是每天一點兒一點兒進化”作為目標(biāo)的“龜式經(jīng)營”，與Anglo-Saxon流于眼前短期利潤的極大化為目標(biāo)的“兔子式經(jīng)營”是兩種正相反的經(jīng)營模式。

　　“龜式經(jīng)營”還是半成品

　　豐田實現(xiàn)了在工廠和供應(yīng)商之間，產(chǎn)品可以無停滯流動的構(gòu)造。光憑這一點，就值兩三個諾貝爾獎，是制造業(yè)領(lǐng)域里的一個奇跡。對于這種“龜精神”的經(jīng)營，我可以給予很高的評價。然而為了豐田，也為了經(jīng)營系統(tǒng)論，從這兩個方面出發(fā)，我還是想從更加嚴(yán)格的角度指出，豐田的“龜式經(jīng)營”還是不成熟的半成品。

　　當(dāng)由次級債所引發(fā)的世界金融危機使汽車需求出現(xiàn)急速減少時，豐田車和其他公司的車一樣，都積壓著100天以上的庫存，據(jù)說擠滿了美國港口的倉庫，以至于都放不下了。連經(jīng)銷商不提取的部分也生產(chǎn)出來，這是兔子式的經(jīng)營，已經(jīng)不是龜式經(jīng)營了。實際上，所謂“生產(chǎn)賣出去的產(chǎn)品”，這里對“賣出去的”的判斷是在營業(yè)那里。已經(jīng)磨練了流程的工廠，很相信營業(yè)部門“賣出去的”的信息，于是按照準(zhǔn)時化進行了生產(chǎn)。相關(guān)供應(yīng)商們也被要求生產(chǎn)了實際上沒有賣出去的產(chǎn)品，這實在是個很大的錯誤。

　　豐田章男社長在記者招待會上宣稱今后要堅持“安全第一，品質(zhì)第一，臺數(shù)和利潤第二”，這是要將2000年以后不斷發(fā)展的兔子式經(jīng)營拉回到龜式經(jīng)營上來的宣言。

　　具體來講就是，要將“生產(chǎn)賣出去的產(chǎn)品”的龜式經(jīng)營體系擴展到海外、營業(yè)、總部等領(lǐng)域，還要將當(dāng)北美的營業(yè)等領(lǐng)域變成“兔子”時，可以馬上進行責(zé)備和監(jiān)督的類似于看板之類的構(gòu)造，適用于包括營業(yè)信息在內(nèi)的全球供應(yīng)鏈中，即如何擴大系統(tǒng)的范圍(System Scope)是最大的課題。正是因為這樣，現(xiàn)在對于豐田而言，最應(yīng)該做的是讓那些在營業(yè)和總部等非制造部門工作的干部，去學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的“龜精神”的原理。章男社長所說的“回歸原點”，指的就是這個。對于豐田而言，將豐田生產(chǎn)方式升華為豐田經(jīng)營系統(tǒng)的“成熟之路(Journey to Maturity)”，現(xiàn)在才剛剛開始。