在某種程度上，Marc Jacobs在LVMH的這16年可以代表時尚產(chǎn)業(yè)的運作方式變化。自從1990年代LVMH和Kering等奢侈品集團(tuán)開始展開它們對奢侈品品牌的密集收購策略之后，新晉設(shè)計師和他們的個人品牌就陷入了由奢侈品集團(tuán)鋪開的一張滴水不漏的利益網(wǎng)當(dāng)中。

　　這是一盤計劃長遠(yuǎn)的生意。在這些年輕的設(shè)計師們還沒能建立起多大的事業(yè)之前，奢侈集團(tuán)把他們招徠至旗下?lián)文骋黄放频膭?chuàng)意總監(jiān)或者藝術(shù)總監(jiān)，同時投資他們的個人品牌。

　　由于開創(chuàng)個人品牌的成本非常高昂，也并不是每位設(shè)計師都可以像Michael Kors一樣找到香港富豪Silas Chou以及加拿大商人Lawrence Stroll的投資，許多年輕設(shè)計師都很需要來自奢侈品集團(tuán)為他們個人品牌所提供的發(fā)展資金。

　　John Galliano和Marc Jacobs同年履新。在他主掌Dior之前，同屬LVMH的Dior深得政客太太以及社會名媛追捧，只是品牌形象守舊。John Galliano設(shè)計風(fēng)格十分夸張華麗，實驗感非常強烈。盡管新的設(shè)計讓老顧客難以接受，但也令Dior迅速成為了前衛(wèi)的代稱。

　　在收獲名利的同時，為奢侈品集團(tuán)旗下品牌擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)是件壓力巨大的差事。一線奢侈品牌的男女裝每年合共需要舉辦春夏、秋冬、早春和早秋等8場秀。一位設(shè)計師每隔不到兩個月就要有一次不容有失的靈感爆發(fā)，假如要同時兼顧兩個品牌，壓力將是雙倍的。但Marc Jacobs不僅做到了這一點，還為時尚業(yè)走向大眾制定了一系列游戲規(guī)則。

　　2013年10月2日，Marc Jacobs宣布離開LV，專注其自有品牌的發(fā)展，我們可以一起看看他這16年以來都做了什么：

　　1、讓LV不僅僅賣皮具

　　1998年秋冬時裝周上，Marc Jacobs發(fā)布了他為LV設(shè)計的第一個女裝成衣系列，這一系列的女裝風(fēng)格極簡，迅速得到了時尚媒體和評論人的廣泛好評。但由于LV此前并沒有女裝成衣的基礎(chǔ)，Marc Jacobs最初的工作并不簡單。在Marc Jacobs到來之前，LV并沒有成衣線，所以他的工作不僅僅是畫設(shè)計草圖，還要組織設(shè)計團(tuán)隊，爭取集團(tuán)的支持性資源。

　　但Marc Jacobs當(dāng)時面臨的最大困難還不是資源問題，畢竟一心愿意改造LV的阿諾特是愿意對這個品牌作出投資的。

　　讓Marc Jacobs最頭疼的，是如果要把T臺和消費者市場連接起來，讓設(shè)計商業(yè)化得以實現(xiàn)，最基本的就是要有足夠的生產(chǎn)能力，但是Marc Jacobs為LV設(shè)計的最初幾個系列卻無法解決這個問題。香港時尚評論人王麗儀曾經(jīng)采訪過上任不久的Marc Jacobs，后者抱怨過LV的產(chǎn)能跟不上，時裝秀結(jié)束之后，部分新設(shè)計要6個月之后才能買到。

　　1999年，在Marc Jacobs加入LV兩年之后，他向媒體透露LV仍然有兩間用以生產(chǎn)成衣的工廠在建，生產(chǎn)手袋的工廠也需要擴(kuò)建。盡管在某些程度上，LV的產(chǎn)能不足更激發(fā)了顧客擁有它的渴望，但在潮流的迭代中，顧客不會一直對遲遲不能買到的時裝保持興趣。

　　2、鞏固手袋為LV貢獻(xiàn)利潤

　　正是因為Marc Jacobs為LV開創(chuàng)的女裝成衣線，讓LV逐步蛻變成為一家時尚公司。盡管女裝線并不是一門賺錢的生意，卻可以讓手袋賣得更好。

　　消費者未必買得起LV的成衣，但可以通過購買一個重復(fù)使用率更高的手袋得到滿足。LV要讓這個夢想更容易實現(xiàn)，因此推出了大量最低售價僅在數(shù)千元人民幣左右的帆布手袋。

　　這項策略很成功。多年來，LV的銷售貢獻(xiàn)占LVMH集團(tuán)的整體營收的50%左右，而LV絕大部分的銷售則來自手袋及皮具類別。更進(jìn)一步地細(xì)分，帆布手袋又占據(jù)了LV約35%的手袋銷量。如法國巴黎銀行旗下證券部門Exane BNP Paribas的奢侈品研究主管Luca Solca對《第一財經(jīng)周刊》所說，Marc Jacobs讓LV跟上了這個時代，他所就任的16年，是LV最重要的一段時期，這期間全球消費者對奢侈品手袋的需求極大地增加，而LV則是當(dāng)下這方面最具實力的公司。

　　很多人想起LV，都會想起那些布滿花押字Logo圖案的包，這些產(chǎn)品一方面滿足了顧客向他人展示的需求，另一方也被批評為“庸俗、膚淺”。Marc Jacobs在加入LV的早期也曾想過要減少花押字圖案，但是很快他就發(fā)現(xiàn)這是行不通的，因為新興市場的顧客需要它們。

　　但現(xiàn)在繼續(xù)實行這樣的策略對LV不是那么奏效了，新興市場的顧客不再那么追捧帶有Logo的產(chǎn)品。LVMH今年10月發(fā)布了第三季度財報顯示，手袋及皮具類的銷售同比下滑3.8%，不久前阿諾特也在一次股東大會上說，LV將會改變策略，專注在高端皮具產(chǎn)品上，減少帆布的使用率。

　　LV今年推出的Capucine手袋，據(jù)稱采用了和愛馬仕Birkin同類型的皮質(zhì)。Capucine手袋在門店一直處于缺貨的狀態(tài)，以致積累了一份長長的等待名單。而在今年9月，LV又從Proenza Schouler挖來配飾設(shè)計師Darren Spaziani，專門負(fù)責(zé)高端皮具手袋的設(shè)計。

　　Luca Solca提醒，LV并不是一個小眾品牌，他不認(rèn)為僅靠高端產(chǎn)品線是行得通的，對于LV來說，有一個價格范圍較廣的產(chǎn)品線和基礎(chǔ)廣泛的顧客非常重要。因此LV需要找到一個平衡，一方面產(chǎn)品要足夠商業(yè)化，但另一方面又要保持品牌價值和顧客信任感。

　　3、制造話題，曝光即是廣告

　　瘋狂地做廣告，這是伯納德-阿諾特打造“明星品牌”的方式，所以LV在時尚雜志的廣告投放量，能在所有奢侈品牌中位列前三。阿諾特曾經(jīng)通過引用設(shè)計師Christian Dior的一句話來表達(dá)他對時裝發(fā)布會的看法：“時尚評論的價值不在于褒還是貶，而在于有沒有出現(xiàn)在頭版。”Marc Jacobs身上具備一種阿諾特需要的特質(zhì)，就是總是能把握住談?wù)摻裹c，為品牌創(chuàng)造話題。

　　所有人都清楚，設(shè)計師是品牌的標(biāo)簽，但與其他的設(shè)計師最多在時裝秀結(jié)束后出來致意不同，Marc Jacobs親自擔(dān)任涂鴉包廣告硬照的模特，和身著內(nèi)衣的Lady Gaga共同登上雜志封面，制作短片放上官網(wǎng)，他絲毫不介意走得更臺前一些。

　　Marc Jacobs也讓LV的秀場設(shè)計不再拘泥于一條長長T臺。2012年的春夏時裝周，Marc Jacobs把一個巨大的銀色旋轉(zhuǎn)木馬搬進(jìn)了秀場。戲劇化的布置讓LV的秀場和每季的新款一樣抓人眼球，媒體在報道時裝的同時，也不忘描寫一下秀場的創(chuàng)意。{page_break}

　　4、更街頭，更年輕，更好賺

　　這一切先從一只涂鴉包開始。2001年，Marc Jacobs和美國涂鴉大師Stephen Sprouse合作，后者手書的“Louis Vuitton Paris”字樣被印上了手袋。在這之前，奢侈品和街頭前衛(wèi)藝術(shù)是沒有什么關(guān)系的，因此涂鴉包剛在巴黎時裝周曝光的時候挑戰(zhàn)了不少人的傳統(tǒng)觀念，但很快這款涂鴉包便成為LV銷量最高的一款手袋之一。此后，Marc Jacobs又分別在2002年、2005年與2012年，與Julie Verhoeven、村上龍和草間彌生等藝術(shù)家合作，推出一系列跨界設(shè)計產(chǎn)品。

　　Marc Jacobs本人是個當(dāng)代藝術(shù)的喜愛者，但是跨界設(shè)計最大的好處恐怕是能夠讓這些古老的奢侈品牌討得年輕一代顧客的歡心。這些年輕的顧客對重新挎上奶奶的手袋沒有興趣，但他們卻可能是在美國街頭文化和饒舌歌曲中長大的。

　　此外，村上隆為LV設(shè)計的櫻花包和櫻桃包，是把櫻花和櫻桃圖案印在傳統(tǒng)的花押字上，并沒有受到過去LV花押字最多只有三種顏色的限制，一次性用了數(shù)十種顏色，讓整個手袋從老氣橫秋轉(zhuǎn)為年輕活潑。剛剛推出的時候，整個時尚界為此大驚失色，但同時承認(rèn)這是最吸引眼球的創(chuàng)意。

　　跨界設(shè)計出現(xiàn)的背景和奢侈品集團(tuán)的商業(yè)策略調(diào)整有關(guān)。1990年代開始，有能力光顧奢侈品商店的不再是那些擁有祖產(chǎn)的貴族名流們，還有電影明星、流行歌手以及金融從業(yè)者等社會新貴。LVMH等大型奢侈品集團(tuán)開始瞄準(zhǔn)大眾市場，以期擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)，把更多的奢侈品賣出去。

　　Marc Jacobs把大眾流行文化融入奢侈品設(shè)計的做法，改變了過去奢侈行業(yè)和大眾流行文化之間涇渭分明的局面，豐厚的商業(yè)回報讓越來越多的奢侈品牌跟隨LV的先河，如今品牌之間的跨界設(shè)計已經(jīng)非常常見。

　　5、賣出去才是好設(shè)計

　　一個能夠在現(xiàn)今時尚圈站穩(wěn)腳跟的設(shè)計師，商業(yè)頭腦和他的設(shè)計才華一樣重要。

　　1980年代開始，阿諾特通過密集而迅速的收購，把Christian Dior、酩悅軒尼詩、Givenchy和Celine等奢侈品牌收入囊中，組成了后來的奢侈品集團(tuán)LVMH。

　　為了提高奢侈品牌的運作效率和降低成本，阿諾特找來設(shè)計師改造已經(jīng)老化的品牌，并把各個品牌的生產(chǎn)線都統(tǒng)一歸置在一起以提高生產(chǎn)效率，共享同一個配送和零售網(wǎng)絡(luò)。Marc Jacobs和John Galliano被認(rèn)為是LVMH旗下最有才華的兩位設(shè)計師，但Marc Jacobs在商業(yè)表現(xiàn)上顯然比后者要出色得多。

　　John Galliano擅長設(shè)計華麗夸張的服裝，但他過分執(zhí)著于此，沒有充分考慮到顧客的實際需要，以至于他的設(shè)計因為實穿性太低而遭到批評，到了他在任的最后兩年，Dior的銷售表現(xiàn)并不理想。

　　反觀Marc Jacobs，從跨界設(shè)計到秀場的噱頭都表現(xiàn)出他知道人們喜歡買什么，以及喜歡關(guān)注什么。這不僅僅表現(xiàn)在LV上，也表現(xiàn)在他的個人品牌Marc Jacobs上。由于LVMH的資助，這個品牌獲得了充足的發(fā)展資金，除了有主牌Marc Jacobs，2001年，他又開辟了定價更便宜的副牌Marc by Marc Jacobs，從而覆蓋了購買力從高到低更大的顧客群。

　　發(fā)展副牌雖說不是Marc Jacobs首創(chuàng)，但他在商業(yè)上更勝一籌。2012年，主牌和副牌銷售營收達(dá)10億美元，已經(jīng)進(jìn)入一線奢侈品牌的銷售規(guī)模。

　　如果不是因為Marc Jacobs，LV可能無法成為現(xiàn)在的LV，時尚業(yè)也不是現(xiàn)在的樣子—伯納德-阿諾特做的最大貢獻(xiàn)，可能是把是時尚業(yè)留在了歐洲，靠Marc Jacobs這個美國人。