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      A、銷售是靠數(shù)據(jù)說話的，以信息流、物流來支撐終端店鋪銷售，必須對(duì)店鋪進(jìn)行精細(xì)化管理，而銷售各日?qǐng)?bào)表是發(fā)現(xiàn)單個(gè)店鋪業(yè)績(jī)下滑/提升的重要途徑，因此，不論作為店長(zhǎng)/市場(chǎng)督導(dǎo)或分公司經(jīng)理應(yīng)該每天都必須關(guān)注“銷售日?qǐng)?bào)表”以及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售的狀況，從而制定改善措施。銷售日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容應(yīng)該全面、精確且及時(shí)。另一方面從單位面積每天的營(yíng)業(yè)額的角度進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)估每家店鋪的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，以便于對(duì)每家店鋪經(jīng)營(yíng)效益的了解。（涉及的表單略）

      B、從銷售類別上進(jìn)行分析，對(duì)店鋪的合理庫存比、存銷比、資金周轉(zhuǎn)率、齊碼率和后期組織貨源進(jìn)行建議或調(diào)整優(yōu)化。

      C、根據(jù)“二八原則”，通過產(chǎn)品每日進(jìn)銷存、變現(xiàn)率報(bào)表對(duì)動(dòng)銷貨品、滯銷貨品以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，動(dòng)銷貨品按照前10名的銷售、庫存分別進(jìn)行對(duì)照分析，并對(duì)供加盟店的貨源組織提供意見；針對(duì)滯銷商品進(jìn)行推廣/促銷等變相銷售的相關(guān)建議。

      D、單店的經(jīng)營(yíng)，都會(huì)有一個(gè)合理的利潤(rùn)指標(biāo)，只有達(dá)到合理的利潤(rùn)指標(biāo)，單店的經(jīng)營(yíng)才可能會(huì)繼續(xù)下去，因此，“利潤(rùn)指標(biāo)”就成為單店經(jīng)營(yíng)最重要的砝碼。簡(jiǎn)單說來，利潤(rùn)指標(biāo)分級(jí)量化就是指不同級(jí)別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個(gè)銷售由服務(wù)團(tuán)隊(duì)集體承擔(dān)，并按照一定的職能級(jí)別進(jìn)行合理的分配和量化額定的利潤(rùn)指標(biāo)。

      E、樹立利潤(rùn)指標(biāo)為導(dǎo)向的店鋪?zhàn)谥?/strong>，根據(jù)單店外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，做出迅速反應(yīng)，對(duì)店鋪創(chuàng)造利潤(rùn)的各方面資源進(jìn)行分類配置和利潤(rùn)指標(biāo)量化，把店鋪利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營(yíng)業(yè)員，按照所銷售產(chǎn)品品類的利潤(rùn)情況及員工的職能等級(jí)進(jìn)行合理的分配。

      F、店鋪的整體營(yíng)運(yùn)大多精確到“日”為單位來計(jì)算，每日的營(yíng)業(yè)額，每日的營(yíng)業(yè)毛利，每日每名營(yíng)業(yè)員所產(chǎn)生的效益，都可以采取量化指標(biāo)來考核，這樣，在營(yíng)業(yè)員層面、銷售主管層面、店長(zhǎng)層面，都能夠清晰的知道每天店鋪的利潤(rùn)組成比例，只有每個(gè)人都完成自身指標(biāo)的情況下，超出的部分可以獲得個(gè)人銷售獎(jiǎng)金（周度或月度疊加計(jì)算）；如果不能完成既定的個(gè)人利潤(rùn)指標(biāo)，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續(xù)兩個(gè)星期不能達(dá)到，可以通過賣點(diǎn)培訓(xùn)、技巧培訓(xùn)、再考試等方式，不斷加強(qiáng)營(yíng)業(yè)員的銷售能力和動(dòng)力。獎(jiǎng)勵(lì)和考核兩者兼?zhèn)?，立體化實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)員能力的提高，從而實(shí)現(xiàn)銷售額的提升，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)的完成。

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