「普通の道を行かない」という言葉は、ミッドスウィングとジェイ?チョウを一緒に人々の心の中に根づかせ、何代の若者に影響を與えました。

ピーク時(shí)には、最も人気のある「國(guó)民的ブランド」だった。若者たちの愛は、周成建が幼い頃から仕立屋から服飾大王にかけての逆襲物語(yǔ)を目撃した。

ある大學(xué)生が毎日塀をひっくり返して歩いています。ある日校長(zhǎng)が聞きました。「なぜ?xì)叭毡冥摔瑜傅扦盲?、玄関を歩かないのですか？」

しかし、インターネット時(shí)代の波の中で、一度は風(fēng)光兼?zhèn)浃坤盲骏幞匹弗攻趣r(shí)代遅れになってしまった。

アメリカの服と共に成長(zhǎng)してきた若い世代の“老いぼれ”によって、メトスボンビーへの購(gòu)買意欲がしのばれつつある。

普通の道を歩いていないメットスウィングはなぜ見失いましたか？新しい小売ブームの下で、昔の栄光は再現(xiàn)できますか？

01バージン

2008年には、シンセンで米國(guó)のアパレルが発売されました。

これは周成建と美邦の服飾のハイライトです。

上場(chǎng)したばかりの頃、當(dāng)時(shí)最も人気のあった2人の企業(yè)家、萬(wàn)科の舵取り王石と蒙牛の創(chuàng)始者である牛根生は、いずれもアメリカの服飾の獨(dú)立取締役だった。

この年の年末には、アメリカの衣料品市場(chǎng)は一時(shí)185億元まで上昇し、國(guó)內(nèi)最大の衣料品企業(yè)となった。

周成建も170億元の家柄で胡潤(rùn)服裝富豪のトップに輝き、名実ともにアパレル王となった。

小さい頃から仕立屋から服の大王までの逆襲物語(yǔ)は80年代から語(yǔ)り始めます。

溫州の創(chuàng)業(yè)ブームは、小さな裁縫周成建のための大きな拳法の舞臺(tái)を與えた。

當(dāng)時(shí)、20代前半の周成建は服裝の商売で20萬(wàn)元以上の外債を背負(fù)いました?！袱长欷袭?dāng)時(shí)の天文數(shù)字です」。

途方に暮れる周成建は9000元を集めて溫州に來ました。勤勉な手で外債を清算したいです。

溫州での日は大変でした。溫州で一番人気のある服裝市場(chǎng)で夜は服裝をしていました。晝間は服を売っています。一日16時(shí)間以上働いて、汚い仕事、疲れた仕事、重い仕事は何でもやりました。

心がある人は，天が負(fù)けない。

何年もしないうちに、仕立屋さんは借金を全部返しました。服の商売もだんだん軌道に乗りました。

1995年、30歳の周成建は自分のファッションブランド、ミッテル?ビーバーを創(chuàng)立しました。

2001年、アメリカの服は第一スターの代弁者の郭富城を招いて、何世代の人の広告の語(yǔ)に感染しました――“普通の道を歩きません”もこの時(shí)誕生したのです。

周成建氏は「私の創(chuàng)業(yè)の道を振り返ってみると、普通の道ではないです。成功の過程には法則がありません。」

2002年前後から、人口と市場(chǎng)配當(dāng)によって、本土の服裝ブランドは爆発期を迎えました。

どこにもいない大型店舗と急速に人気を博している周杰倫のスター効果により、國(guó)內(nèi)で最も有名なアパレルブランドの一つとなりました。

Euromonitorの統(tǒng)計(jì)によると、2006年に國(guó)內(nèi)のカジュアル衣料小売業(yè)のシェアは0.95%に達(dá)し、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の主要な12大カジュアル衣料ブランドの中で首位を占めた。

市場(chǎng)の知名度とブランドのアピール力は第一です。

発売當(dāng)時(shí)、アメリカのアパレルは第一線の都市100%、第二線都市66%、第三線都市33%のネットワークカバー率を?qū)g現(xiàn)し、多くのアパレルブランドは足元にも及びませんでした。

ある業(yè)界のアナリストは、「バーチャル経営モデル」はアメリカのアパレル成功の秘匙だと思っています。

生産と物流アウトソーシングを通じて、フランチャイズチェーンは主體となり、加盟と直営を結(jié)合したチェーン経営モデルであり、アメリカの服裝は成長(zhǎng)期の経営リスクを大幅に低減し、急速な拡大を?qū)g現(xiàn)しました。

同時(shí)に、アメリカは資源と精力を集中して製品の設(shè)計(jì)と開発とブランドのマーケティングに取り組むことができます。

あるベテランの従業(yè)員は「アメリカの服は當(dāng)時(shí)の服裝業(yè)界で思想解放を引き起こしたに違いない。

その後、多くの企業(yè)が米國(guó)のこのようなモデルを模倣してきたが、すべてのエッセンスは得られなかった」と述べた。

彼女は、「仮想経営モデルは、企業(yè)が研究開発と流通の過程で大きなリスクを負(fù)擔(dān)している。これはある企業(yè)のサプライチェーン管理と情報(bào)、資源整合能力に対して高い要求を出している」と考えています。

これはまさに米國(guó)のアパレルの核心の競(jìng)爭(zhēng)力のありかです。

アメリカのアパレルメーカーは「アメリカのアパレルは中國(guó)の服裝ソフト標(biāo)準(zhǔn)を制定しました。Oracle MFP（商品財(cái)務(wù)計(jì)畫データシステム）のオンラインで一番早い本土の服裝企業(yè)です。服裝ERP（企業(yè)資源計(jì)畫）システムの業(yè)界トップです?！?/p>

2008年の金融危機(jī)の爆発で、中國(guó)の紡績(jī)業(yè)界は大きな揺れを見せました。

多くのアパレル企業(yè)は外注の減少、コストの大幅アップなどでどんどんアウトしています。

米國(guó)のアパレルは巨大なマーケティングネットワークによってリスクを回避し、業(yè)界のトップに立っています。

発売された祝賀會(huì)では、周成建氏が「中國(guó)全土の市場(chǎng)を解決し、中國(guó)全土の消費(fèi)者を解決する」と意気込みを語(yǔ)った。

時(shí)代は一人を持ち上げることができます。同様に一人を簡(jiǎn)単に捨てることができます。

2011年には、米國(guó)の衣料品の売上高は99.45億元で、同32.59%伸びた。純利益は12.06億元で、同59.13%伸びた。

目を輝かせている財(cái)貨のほかに、アパレル業(yè)界が暗躍し、競(jìng)爭(zhēng)が激化している。

この時(shí)期、寶を洗うことを始めとする電気商は迅速にそびえ立って、線の下の店に巨大な衝撃をもたらしました。

オフライン市場(chǎng)では、真ビス、森馬、以純、佐丹奴などの本土のライバルを防ぐだけでなく、中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出したZARA、H&M、UNIQLOなどの國(guó)際カジュアル衣料小売業(yè)大手の挑戦にも直面しています。

盛衰を極める。

2012年はアメリカの服飾の重要な転換點(diǎn)である。

この年、米邦のアパレルが発売されたのは初めてのワーテルローで、売上は86億元で、同1.3%増の純利益は8.5億元で、同42%下落した。

米國(guó)は端末に対して商品を抑えて、関連當(dāng)事者に対して商品の粉飾の報(bào)告書を販売して、管理層の大きい面積は家出して、馬に乗るプロジェクトが赤字になるなどのマイナスニュースは米國(guó)のアパレルに対しても大きい衝撃をもたらしました。

また、アメリカの衣料品は大規(guī)模な閉店が始まり、多くの旗艦店が赤字で市內(nèi)から撤退しました。

財(cái)政報(bào)告によると、2012年には美邦服飾店の総數(shù)は5220店で、2016年末には3900店余りしか殘っていません。

発売から7年後、初めて洋服を失って、収拾がつかなくなりました。

2015年、美邦服飾の純利益は4.32億元を失った。

2016年には、子會(huì)社の販売で5億5千萬(wàn)元の利益を得、「トルク」に成功し、帽子「ST」を避ける。

2017年、アメリカ服は再度損失し、純利益は-3.05億元である。

かつての風(fēng)景の無(wú)限だった「國(guó)民ブランド」が、これで失腳した。

時(shí)代は変わっていますが、アメリカの服はまだ代弁者によって販売量を達(dá)成し、ブランドの知名度が天下を打つという古い観念に留まり、若いグループに対する魅力はますます落ちています。

アメリカの服と共に成長(zhǎng)してきた若い世代の“老いぼれ”によって、メトスボンビーへの購(gòu)買意欲がしのばれつつある。

あるネットユーザーは「ファッションを知らない人はファッションをして、電気商を知らない人は電気商をしている」と美邦服の衰退をまとめた。

02電気商の遺珠

アメリカの服飾は最初の試み水電商の本土の服裝の企業(yè)の一つです。

2008年には、アメリカの衣料品は、タオバオストアを開設(shè)し、非常に人気のある結(jié)果です。

しかし、周成建は商店に満足していません。彼は自分の電気商取引のプラットフォームを作りたいです。

その後10年の間に、アメリカの洋服は三回も電気商のモデルチェンジを試みました。成功しなかったばかりか、「王者」の光環(huán)の脫散を加速しました。

2010年、「凡客體」は一世を風(fēng)靡した。

「ネットが好きで、自由が好きで、夜遅く起きて、夜の屋臺(tái)が好きです。

私は旗手ではありません。誰(shuí)の代弁でもありません。韓寒です。私は自分だけを代表します。

あなたと同じです。私は凡人です。」

この年、凡客の誠(chéng)品の売り上げは20億元に達(dá)しました。

「服裝がわからない、マーケティングがわからない、インターネットがわからない」と自稱する陳さんは、鉢巻をいっぱい稼いでいます。

凡人の誠(chéng)の品の成功は1筋の服裝のネットショッピングの風(fēng)潮を巻き起こします。

2010年12月18日、米國(guó)アパレルの電子商取引プラットフォーム「邦販網(wǎng)」がひっそりとオープンしました。

消費(fèi)者はこのプラットフォームを通じて、実際の店でコードをスキャンして消費(fèi)できます。

「邦販網(wǎng)」は今流行の「新小売」の雛形を備えている。

周成建は新しい電子商取引プラットフォームと伝統(tǒng)的なルートが相補(bǔ)的に形成されることを望んでいます。有線での伝統(tǒng)的なパターン體験もあれば、オンラインで24時(shí)間のクイックで便利な體験モードもあります。

「伝統(tǒng)的な店舗は地上部隊(duì)で、陸軍に相當(dāng)します。電子商取引は空軍で、地上部隊(duì)と空軍部隊(duì)が呼応して初めて勝てると思います。」

彼はこのように説明しています。「新しい電子商取引の時(shí)代が來ているので、電子商取引は人々の消費(fèi)パターンを変えることができますが、実際に體験するためには、近い距離のキャリアが必要です?！?/p>

2011年1月3日、「邦販網(wǎng)」の日売上は30萬(wàn)円を突破しました。日の取引量は1000本を超えています。

周成建設(shè)は最初から「邦購(gòu)網(wǎng)」の見通しを非常に期待していました。彼の目標(biāo)は2020年までの売上高が1000億元に達(dá)することです。

「テンセントが一ヶ月間切れば、多くの人が日常生活に支障をきたすことになります。

メッシュボンバーの服がテンセントのように消費(fèi)者に必要とされるようになれば、企業(yè)規(guī)模は自然と大きくなるはずです。

しかし、「邦販網(wǎng)」の表現(xiàn)はあまりよくないです。

2011年10月、「邦販網(wǎng)」は赤字続きで上場(chǎng)システムから剝離。

アメリカの服は6000萬(wàn)元を超える學(xué)費(fèi)を払っています。

現(xiàn)在、「邦販網(wǎng)」はまだ運(yùn)営されています。

市業(yè)界が邦販店のAPPをダウンロードしたところ、その商品の販売量の大部分が桁數(shù)であることがわかった。

周成建は電気商の夢(mèng)を諦めませんでした。

2013年には、美邦服飾はO 2 O戦略を開始し、「邦販網(wǎng)」が復(fù)帰した。

米國(guó)服飾は実體店舗とインターネット業(yè)務(wù)の運(yùn)営を融合させることを意図している。

周成建氏によると、「オンラインショップを目標(biāo)とした消費(fèi)者の生活情景式ショッピング體験とともに、電子商取引化のキャリアでもある。バックグラウンドはインターネットプラットフォームを通じて、実體店の注文後の速達(dá)サービスを提供し、消費(fèi)者データを発掘し、クラウドコンピューティングプラットフォームで消費(fèi)者に個(gè)性的なサービスを提供する。」

建設(shè)されたエレクトビジネスプラットフォームの流量不足について、周成建は心配していません。

私達(dá)のやり方は、オフラインの実體店のキャリヤーに頼って、顧客の流れとインタラクティブを誘致し、低コストで資源を統(tǒng)合する目的を?qū)g現(xiàn)することです。

周成建設(shè)の計(jì)畫によれば、2014年にはアメリカのO 2 Oモデルの店舗が國(guó)內(nèi)で100店舗に達(dá)し、今後3年間で1000店舗に定著する予定です。

2015年7月、米邦服飾は募金計(jì)畫を発表し、90億元に達(dá)するつもりです。そのうち60億元は「O 2 O全チャネルプラットフォーム構(gòu)築」に使われます。

11月には、米國(guó)の衣料品の発表は、調(diào)整を発表しました。増資の総額は90億元を超えておらず、42億元を超えていません。

このうち、プロジェクト「O 2 Oフルチャネルプラットフォーム構(gòu)築」は「O 2 Oマルチブランド販売プラットフォーム」になり、投資額は60億元から12億元に減少しました。

O 2 O戦略はアメリカの服の衰退を救うことができなかった。

2015年、美邦服飾の純利益は4.32億元を失った。

2016年、劉毅、林海舟の副総裁が相次いで退職しました。二人は當(dāng)初O 2 O戦略を?qū)g行するために導(dǎo)入された人材です。

ある業(yè)界関係者は、これはアメリカの服のO 2 O探索の基本的な失敗を意味すると分析しています。

2015年5月、周成建はアメリカの服飾20周年式典で「範(fàn)」APPを盛大に打ち出しました。

これは周成建設(shè)の電気事業(yè)者転換の第三の試みと見なされる。

「範(fàn)がある」APPを普及させるために、アメリカの服飾は二度にわたって巨資冠バラエティ番組「奇花説」を非難します。

今季の協(xié)賛費(fèi)は5000萬(wàn)元を超えるという。

公式の紹介によると、「范」アプリは実はモバイル端末に基づくスマート化創(chuàng)業(yè)ツールとファッションコーディネート體験プラットフォームです。

周成建から見れば、「范」APPは伝統(tǒng)的なO 2 Oの閉ループを完成しました。オンラインラインを通じて、プラットフォームの創(chuàng)業(yè)者にゼロコストの創(chuàng)業(yè)空間を提供します。

ある「範(fàn)」アプリを使った消費(fèi)者は「範(fàn)の運(yùn)営とインタラクティブ性が非常に悪い。

もともとは「珍しい花の話」に向かってダウンロードしたのですが、本當(dāng)に使いにくくて、まもなくアンインストールしました。

2017年9月、「範(fàn)」アプリの停止が発表されました。

ある分析によると、米國(guó)の衣料品電子商取引の投資は収益に比例せず、継続的に會(huì)社全體の経営と株主の利益に不利であり、運(yùn)行停止も良識(shí)のある行動(dòng)だという。

ある業(yè)界アナリストは市場(chǎng)に対し、「アメリカの優(yōu)位性は常に店舗で販売されており、アメリカの坪効は本土ブランドの中で一度トップになっている。

しかし、エレクトビジネスの波の中でのモデルチェンジは、元の利點(diǎn)を失ってしまった。

電商分野のビジネスチャンスを見ただけで、自分の知らない分野でデモンストレーションを作りたいと思っています。最終的には本職を捨てている可能性が高いです。

周成建も反省があります?！高^去多くの人は、中國(guó)の民族企業(yè)、ブランドはネットを抱いていないために淘汰され、捨てられたのです。個(gè)人的にはそうではないと理解しています。

インターネットであなたを捨てたのではなく、私たち自身がいろいろな面で十分にやっていますか？

「私は間違った道を歩きました。インターネットを使命として、流量を買うために多くのお金を使いました。

インターネットをツールにすれば、非常に価値があります。」

周成建説

03モデルチェンジの若年性

アメリカの服が発売されてから、周成建はモデルチェンジの旗を擔(dān)いだ。

水電商のモデルチェンジの前に、米邦服のモデルチェンジの方向は主に二つがあります。一つは新ブランドを有効にし、多ブランド戦略で市場(chǎng)潛在力を掘り下げます。二つは「仮想経営モデル」を薄め、固定資産規(guī)模を徐々に拡大し、直営店の比率を高めて、経営コントロール力を高めると同時(shí)に、効果と利益を高めます。

2008年にメットスウェーデンが打ち出した「都市」消費(fèi)者向けのハイエンドブランドME&CITYは、中國(guó)版の「ZARA」を志している。

ハイエンドコースのME&CITYを歩くと、店舗の多くは第一線都市の中心的な商業(yè)圏にあり、しかも大體2000平方メートル以上の旗艦店があります。

投入が大きいため、ME&CITYは直営を中心としています。

つまり、アメリカの服の二つの転換目標(biāo)はME&CITYに統(tǒng)一されました。

2009年、ME&CITYは20億元の販売目標(biāo)を定めましたが、最後に3.5億元だけを売りました。

発表によると、2009年11月26日現(xiàn)在、アメリカの衣料品は計(jì)6店舗で購(gòu)入し、合計(jì)面積は2.9萬(wàn)平方メートルで、店舗の価格は合計(jì)7.85億元。

ME&CITYはアメリカの服の「タンブラー」になりました。

2009年には、アメリカの衣料品の販売費(fèi)率は27.8%に達(dá)し、同6.7%上昇しました。この數(shù)字はほぼ七匹狼の二倍です。

その中で、家賃と內(nèi)裝費(fèi)はそれぞれ79%と69%急騰しました。

2010年第1四半期、米國(guó)の衣料品の純利益は同90%下落した。

2011年以降、業(yè)績(jī)がよくないため、ME&CITYは大部分の損失の大きい店と繁華街の店を閉鎖しなければならなくて、面積の小さい店舗に変えます。

また、ME&CITYの高すぎる見積もりに対しても、アメリカの服の在庫(kù)圧力を高めました。

メー&CITYをするのはとても価値があります。タイミングもいいです。殘念ながら、私たちのやり方は間違っています。

同時(shí)に、直営店と加盟店の間の矛盾も日増しに増えています。

「実の息子」として、直営店はより多くの特典と資源の傾斜を享受します。

あるアメリカのアパレルの元代理店は「當(dāng)時(shí)、アメリカのアパレルは厳密な注文制度を制定していました。

多くの新商品は注文したいですが、予約できません。

注文のプレッシャーはますます大きくなりますが、商売は一日も悪くなり、大量の商品が手元に落ちて、損失は甚大です。

もう我慢できなくなりました。その後、アメリカの服を代理しなくなりました。

直営店と加盟店の間の矛盾はまだ解決されていません。電商進(jìn)出を急ぐアメリカの服はたちまちまた新たな矛盾を引き起こしました。

2010年には、「邦販網(wǎng)」がオープンしました。

電気商はアメリカの服裝に対して全く新しい試みであり、アメリカの服裝は最初はそれに伴うサプライチェーンと物流問題を意識(shí)していませんでした。

オンラインとオフラインのサプライチェーンと物流は直接には運(yùn)びにくいです。この問題はずっとアメリカの服飾に悩んでいます。

そもそも、「バーチャル経営モデル」で始まった米國(guó)の服飾にとって、サプライチェーン、資源統(tǒng)合、情報(bào)化管理はコア競(jìng)爭(zhēng)力があります。

しかし、何度もモデルチェンジする中で、アメリカのアパレルのルートとサプライチェーンはますます複雑になりました。

イルカのシンクタンク研究員の趙騏さんは、「ブランドと部門の數(shù)の増加は必然的にお互いの情報(bào)伝達(dá)の障壁を高め、それによって全體の販売量の予測(cè)に影響を與え、さらに仕入れの選択に影響を與えている。

二つのブランドの購(gòu)買が別々であれば、購(gòu)買量を減少させ、規(guī)模と利益を減少させ、上流メーカーとの交渉能力を弱めます。

これはサプライチェーンの効率に影響を與え、在庫(kù)が溜まる原因になります。

趙騏から見ると、「チャンスを見るたびに、美邦はいつも最初の入國(guó)者の一人だが、毎回壁にぶつかる。

彼らはいい戦略的洞察力を持っているかもしれませんが、複雑なサプライチェーンに疲れて、実行能力が足りません。

アメリカの服は往々にしてモデルチェンジの見通しが楽観的すぎる。これも在庫(kù)問題を激化させている。

「邦購(gòu)ネット」でオンラインするとともに、アメリカの服飾はAMPMの専門ブランドを発売しました。

ルートがまだ舗裝されていない時(shí)に、AMPMはすでに3億元の在庫(kù)が発生しました。

アパレル業(yè)界では、在庫(kù)狀況は一貫して企業(yè)の経営狀況のバロメーターです。

2010年以降、アメリカの衣料品の在庫(kù)問題が爆発しました。

2010年にはアメリカの服飾品は25.5億元を在庫(kù)し、資産は29.7%を占め、前年同期比13.2%増加した。

その後は反落しましたが、在庫(kù)資産の比率は20%以上を維持しています。

在庫(kù)回転日數(shù)も引き続き上昇し、2008年の80日間から2017年の204日間に増加しました。

在庫(kù)を整理するために、O 2 Oモードでラインダウンをしようとしましたが、効果はあまりありません。

2013年以降、アメリカの衣料品の在庫(kù)は明らかに減少しましたが、割引セールのおかげで、資産の減損損失が大幅に増加しました。

アメリカのアパレルは鋭い市場(chǎng)の嗅覚を持って、ずっと服裝の企業(yè)のモデルチェンジの道の前列を歩いて、ずっとその法を得られません。

伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)の考えがずっと転換していない以外に、製品と研究開発の品薄もその式微の重要な原因です。

會(huì)社が上場(chǎng)する時(shí)、周成建は「服裝だけに専念して、私は裁縫だけです。裁縫もしたいだけです?！?/p>

今から見れば、彼は明らかに言葉を失った。

2017年中國(guó)ビジネスリーダーフォーラムで、周成建氏は「過去10年間は確かに自分を間違えていたと思います。不倫をさせてしまいました。この産業(yè)、専門を集中していません。本當(dāng)に職人精神で裁縫をしていますので、市場(chǎng)から捨てられました?！?/p>

米邦元副総裁の程偉雄氏は「尋常ではない道を行く：私はメットスウィングの十三年にいる」という本に書いています。アメリカなどの會(huì)社はここ數(shù)年で売り上げが急激に落ち込んでおり、主に市場(chǎng)に対する関心から逸脫しているということです。

彼らは製品の再生に力を入れて、新舊の顧客の需要と渇望を呼び込み、経営方式とモデルを変えたり、価格を安くしたりして、あらゆる方法で消費(fèi)者の注意を引きたいですが、効果は微々たるものです。

アメリカを含めて差別化を叫びがちですが、それは同質(zhì)化です。

何度もモデルチェンジしているうちに、アメリカの服はだんだん失ってしまいました。

新たなチャンスがつかめず、かつての様々な利點(diǎn)が失われていく。

周成建から見ると、今のアメリカの服は最悪の時(shí)も一番いい時(shí)です。「今のアメリカの服の業(yè)績(jī)はあまり明るくないですが、會(huì)社全體の認(rèn)識(shí)は一致しています。アメリカの服が良くなるのは必然的な結(jié)果です?！?/p>

2016年11月、周成建は董事長(zhǎng)を辭職し、舞臺(tái)裏に引退した。

彼の娘で、當(dāng)時(shí)30歳の胡佳氏が後任となりました。

新しい親方が就任した後、アメリカの衣服は「本業(yè)に復(fù)帰する」と主張しました。

2017年以來、美邦服はルート下の伝統(tǒng)的な優(yōu)勢(shì)を再び拾おうとして、開店を加速し、會(huì)社の業(yè)績(jī)も次第に良くなりました。

新しい小売ブームの中で、アメリカの服は昔の輝きを再現(xiàn)できますか？