リーン生産管理學(xué)説には、「顕性の悪さよりも、在庫(kù)の隠蔽性の悪の方が悪い」という言葉があります。

服飾企業(yè)にとって在庫(kù)は糖質(zhì)であり、ヒ素でもある。

砂糖として、在庫(kù)は本質(zhì)的には「怠惰な政治的思考」であり、それはサイクルを抑えるためにも使えるし、ディーラーを籠絡(luò)することもできます。ディーラーを危険を防ぐための護(hù)城河にもなります。

在庫(kù)は端末の販売環(huán)境が良い場(chǎng)合、殘?jiān)趲?kù)の規(guī)模がコントロールでき、且つ割引セールを通じて回収資金を迅速に回収することができます。

砒素の在庫(kù)としてはそんなにいい話はないです。

販売環(huán)境が悪化すると、在庫(kù)の滯積や資金の占用問(wèn)題が発生しやすくなり、深刻な経営継続を脅かすことになります。

2019年のこの凜冬はアパレル小売企業(yè)にとって過(guò)ごしにくいです。

New Look、Topshopなどのファストファッションブランドは引き続き中國(guó)ルートを閉鎖しています。

七匹狼と貴人鳥(niǎo)は困難な転換であり、在庫(kù)の整理、整合ルートがその年の重點(diǎn)となります。

H&Mのような國(guó)際アパレル大手はもっと大変です。中國(guó)経済の下振れ環(huán)境の影響で、H&Mの財(cái)政はずっと下落しています。いろいろな在庫(kù)一掃の手段を取っても、H&Mの在庫(kù)はどんどん上昇しています。

H&Mは在庫(kù)を整理するために服を焼くこともありますが、これは29-33年の大危機(jī)の時(shí)の牛乳の注ぎ方と同じです。

Q 4になりました。本土ブランド及び海外ブランドは最後の二ヶ月の在庫(kù)整理のチャンス窓口に直面しています。

在庫(kù)品をどう扱うかの「暗黙の悪」が試されている。

閉店の潮と在庫(kù)の若死

勝商大データセンターによると、2017年全國(guó)の典型的な都市ショッピングセンター（商業(yè)面積≧5萬(wàn)㎡）のアパレル店數(shù)は28%を占め、服飾店數(shù)は飲食に次ぐ30%を占めた。

2018年のデータも同じように綺麗ではなく、速いファッションブランドが中國(guó)市場(chǎng)に敗退しました。

New Look、Topshopなどのファストファッションブランドは引き続き中國(guó)のオンラインラインの下に閉じ込もうとしています。

潤(rùn)いのある國(guó)際ブランドと同じように生きていけないと思っていたが、2018年第3四半期の決算によると、H&M在庫(kù)は387.19億スウェーデンクローナに達(dá)し、同期比15%増となりました。

これはすでにH&Mの売上高の33.5%を占めていますが、上半期の決算ではこの數(shù)字は31.9%です。

中國(guó)本土の服のリーダーを見(jiàn)に行くと、狀況は好転しているが、依然として楽観的ではない。

海瀾の家を例にとって、2014-2017年、海瀾の家の在庫(kù)殘高はそれぞれ60.86億元、95.8億元、86.32億元、84.93億元で、引き続き高位にあります。

長(zhǎng)江証券のデータによると、森馬さんはどんどん閉店しています。

今年12月、貴人鳥(niǎo)はビジネスモデルによる歴史的な遺留問(wèn)題を解決するために、一部のディーラーのルート資源を買(mǎi)収し、その一部の在庫(kù)を回収することを決めました。

取引は會(huì)社の今年度の主要業(yè)務(wù)の粗利益を2億元減らす予定です。

ここ數(shù)年、七匹狼は在庫(kù)回転率を上げていますが、確かに一定の効果がありました。

でも。

狀況は依然として楽観を許さない。

第一紡績(jī)網(wǎng)のデータによると、七匹狼の一年以上の在庫(kù)倉(cāng)庫(kù)年齢は在庫(kù)の帳簿殘高の41%を占めている。

閩派の先導(dǎo)服飾企業(yè)として、七匹狼はまだ古いパターンを消化し続けている。

普通の狀況では、服裝企業(yè)の健康な在庫(kù)率は30%ぐらいであるべきですが、國(guó)內(nèi)の服裝企業(yè)の平均在庫(kù)率は40%から50%までで、ほとんどの在庫(kù)は四半期の商品です。

服飾関店のブームが大きいのは在庫(kù)管理の問(wèn)題にあります。

在庫(kù)の累積問(wèn)題は往々にしてルートの流失や現(xiàn)金回転の悪化など一連の問(wèn)題をもたらす。

1、注文モードは簡(jiǎn)単で粗放です。

ディーラーモードでは、小売業(yè)者は自分の販売狀況と市場(chǎng)需要に対する見(jiàn)積もりに基づいて販売業(yè)者に注文をします。販売業(yè)者は小売業(yè)者の仕入れ量と自身の市場(chǎng)相場(chǎng)に対する予測(cè)に基づいて本社に注文を出します。本社は注文書(shū)によって直接生産します。

會(huì)社が生産した製品は販売業(yè)者、小売業(yè)者の需要を満足させただけで、消費(fèi)者の需要ではなく、生産と販売の不一致が発生しやすく、在庫(kù)量を増加させました。

2、サプライチェーンの管理レベルが遅れている

國(guó)內(nèi)の服裝企業(yè)は財(cái)力、物力を使って自分の精密化サプライチェーンを構(gòu)築したり、サプライチェーン管理に関する人材が不足しています。これにより、サプライチェーンの各ノードの情報(bào)共有性が悪くなり、情報(bào)の適時(shí)、正確な伝達(dá)、交流ができなくなり、市場(chǎng)のニーズに応じて生産、販売を組織できなくなり、製品の滯積を引き起こします。

長(zhǎng)江証券によると、在庫(kù)による周期的な変動(dòng)は、企業(yè)の今後2～3年の生産?販売のリズムにまで影響するという。

長(zhǎng)江証券は七匹狼とロレルの歴史において、明確な周期的変動(dòng)判斷を示しており、大體の在庫(kù)周期は2～3年の間にある。

事実、第一紡織網(wǎng)のデータ表もこの判斷をほぼ証明しています。

在庫(kù)戦略の赤と黒

在庫(kù)管理は本質(zhì)的に企業(yè)の財(cái)務(wù)、マーケティング、ディーラー、サプライチェーンなどの一連の一環(huán)で構(gòu)成される総合問(wèn)題です。

七匹狼は以前、財(cái)貨新聞の解読で、「既存のシーズン在庫(kù)に対して、會(huì)社は多くのルートを活用して、例えばEFC工場(chǎng)店、電気商法、大型臨時(shí)特売などを行い、季節(jié)の在庫(kù)消化を加速する」と述べました。

この中には基本的にアパレル企業(yè)の在庫(kù)整理の常規(guī)が見(jiàn)られます。もちろんこれらの策略も同様に各種の悩みに直面しています。

1、気が狂った割引＋電気商の販促

しかし、このようなプラットフォームでは、多くの場(chǎng)合、トラフィックを購(gòu)入する必要があります。これは企業(yè)にとって大きなマーケティングコストです。

在庫(kù)の買(mǎi)い取りは長(zhǎng)らく続いたものではなく、「流血清在庫(kù)」の可能性もあり、企業(yè)が売れば売れるほど損が多くなります。

特に犬や貓の大戦の狀況下では、在庫(kù)が第二選択の悩みにさえ直面しています。これは企業(yè)にとって最高の在庫(kù)の確保の道ではありません。

2、大型デパートにラインを設(shè)置して特売する

スピーカーで叫ぶ「メーカー直売、全部で80元」の率は特売専用です。

特に春節(jié)期間中には、三四線都市のスーパーマーケットの売場(chǎng)で特別価格のセールがよく行われます。

正直に言えば、この在庫(kù)一掃の方式は効率があまりよくなく、消費(fèi)者の購(gòu)買(mǎi)力を貸してくれます。これからの新商品の販売量に影響を與えます。

だから、オンラインの特売場(chǎng)ではよくこのような狀況を見(jiàn)ます。一年の中で12ヶ月は9ヶ月間特売をしています。服飾メーカーの利潤(rùn)率はこのために牽引されます。

3、在庫(kù)は販促景品としてディーラーに転送されます。

つまりメーカーはチャネル奨勵(lì)とバンドル販売で在庫(kù)を転嫁します。

一部のアパレルメーカーでは、バンドル?サービス、バンドル?セット販売の在庫(kù)消化術(shù)も発表されています。

例えば、50萬(wàn)円を仕入れたら、10萬(wàn)の在庫(kù)を安く割引して、さらには在庫(kù)品をサービスします。

販売店の忠誠(chéng)度を増加しただけでなく、彼らに多くの仕入れを促すこともできます。

問(wèn)題は、このような思考は「販売店の死活にかかわらず」で、完全に販売店を「湖」として、在庫(kù)調(diào)整の役割を果たしていることです。

このような策略はよく在庫(kù)の問(wèn)題を拡大します。多くの在庫(kù)はディーラーのところに2～3年存在し続けます。ディーラーの入荷動(dòng)力に影響します。

4、C 2 Bモードで、「前売り＋カスタマイズ＋代行」は在庫(kù)を制御する。

常規(guī)の策略の弊害が多すぎる場(chǎng)合、一部のアパレル企業(yè)は経営パターンを改革する方式を採(cǎi)用して在庫(kù)問(wèn)題を解決します。

例えばD 2 C――グローバルデザイナー集積プラットフォーム。

このようなモードは確かにユーザーとユーザーを?qū)Гい屏激ど唐筏蛲扑]することができますが、ユーザーの生活需要と購(gòu)買(mǎi)傾向を體現(xiàn)していて、デザイナーとプラットフォームに供給の方向を提供しました。

しかし、「前売り＋カスタマイズ＋代行」のモデルは量が難しく、製品性の価格は普通より多く、実は都市部の大衆(zhòng)だけが使っています。

これは確かに當(dāng)時(shí)服裝の商品に対してコントロールしていた創(chuàng)業(yè)プロジェクトです。中國(guó)のこのような大規(guī)模な大衆(zhòng)消費(fèi)グループから見(jiàn)ると、まだ比較的小さいです。

5、極端な場(chǎng)合はもちろん焼卻です。

焼きます！

これは服飾企業(yè)が在庫(kù)を整理する最も仕方がない方法です。在庫(kù)は倉(cāng)庫(kù)を占用しなければなりません。家賃はコスト、運(yùn)送はコスト、販売はコストですか？

fashionunitedの報(bào)道によると、「Operation X」というデンマークのテレビ番組は記者を派遣してH&Mでは売れない在庫(kù)品の行方を追跡調(diào)査したところ、この服は集団で廃棄物処理會(huì)社に運(yùn)ばれて焼卻されたことが分かりました。

H&Mは公益の名のもとに消費(fèi)者の手の中の衣類(lèi)を回収し、対內(nèi)は売れ殘りの服をすべて燃やし、粗暴に処理する。

2012年から現(xiàn)在までに累計(jì)60トンが廃棄されました。

國(guó)際的な大物にとって焼き払うのは、不祥事の一つとして大衆(zhòng)にだまされている。

ソーシャルエレクトは在庫(kù)をなくす

2018年、エレクトビジネス業(yè)界はほとんど社交的なモデルを通じて、アパレル企業(yè)のサプライチェーンに再成形を展開(kāi)しました。

ソーシャルエレクトリックは中國(guó)アパレル企業(yè)の在庫(kù)一掃を手伝っています。

つづり合わせは多くて、つづり合わせのモデルを通じて、WeChat 9億のユーザー関係チェーンを通じて商品を販売して、短い時(shí)間の內(nèi)に大量の需要を集めて、消費(fèi)者の未來(lái)の需要を予測(cè)して、そして上流の生産者に伝達(dá)すると予測(cè)します。

淘寶毎日特売して、同じくつづり合わせのモードを?qū)Wんで、簡(jiǎn)単にユーザーが淘寶の毎日の工場(chǎng)の上で団をつづり合わせて、更に工場(chǎng)から淘寶のフィードバックの消費(fèi)者のデータと提案によって、商品に対して実質(zhì)的な調(diào)整をして、それによって商品の価格を下げます。

在庫(kù)のS 2 b 2 Cモードは全リンクの管理協(xié)調(diào)能力にもっと注目し、どうやって全リンクの回転効率を速めて、サプライチェーン全體のコントロール能力と柔軟性を高めます。

ソーシャルエレクトビジネスの本當(dāng)の利點(diǎn)は、社交化、データ化、システム化にあります。

1、社交化。

タオバオ?dú)叭栅喂?chǎng)はタオバオ內(nèi)の社交システムを使って、そしてシェアコードの方式を通じてWeChat社交システムに入って商品を分かち合います。

つづり合わせは光明正大でWeChatグループ內(nèi)で団體を組むことです。

よく在庫(kù)しているS 2 b 2 Cのソーシャルエレクトビジネスモードには三つの役割があります。Sはアパレルサプライヤーで、bは代理店（職業(yè)代理購(gòu)入）で、Cは端末の消費(fèi)者です。

このようなソーシャル流通システムは信頼関係を通して、微信群に分裂的な伝播を形成する。

2、データ化。

予測(cè)、生産、入庫(kù)、共有、注文予約の各一環(huán)はERPシステムを通じて底のデータとドッキングし、リンク全體のデータ注文を監(jiān)視分析し、コスト、実効性、品質(zhì)データはシステムの中ではっきりしています。

アパレル企業(yè)はこれらのデータを持って販売量を予測(cè)して生産ラインを並べることができます。さらに各タイプの服の販売量が一體どのぐらいなのかを知ることができます。

3、システム化。

ソーシャルエレクトビジネス、特にS 2 b 2 Cモードのソーシャルエレクトビジネスは、サプライチェーンを管理してシステムを作るのが本當(dāng)の強(qiáng)みです。

在庫(kù)を愛(ài)しています。全リンクの管理協(xié)調(diào)能力にもっと関心を持っています。また、どうやって全リンクの回転効率を速めて、サプライチェーン全體のコントロール能力と柔軟性を高めますか？

統(tǒng)一的な物流能力基準(zhǔn)とサービス基準(zhǔn)を提供することを目標(biāo)にしています。

このシステムは多くの中小製造業(yè)企業(yè)がサプライチェーンSOPを整理してくれます。すべてのサプライチェーンの問(wèn)題は一目瞭然です。

ソーシャルエレクトビジネスのサポートの下で、在庫(kù)プラットフォームブランドのシングルフィールドの販売周期は48時(shí)間で、返済期間は7日間だけです。

アパレル企業(yè)にとっては、年末には速やかに血が戻り、資金を回収し、來(lái)年の春モデルの更新に備えています。

アリ系でも、いくら頑張っても在庫(kù)を愛(ài)しても、企業(yè)の在庫(kù)一掃を助けていると言えます。

アリー創(chuàng)始者の馬雲(yún)さんは2017年に一回の活動(dòng)で、菜々鳥(niǎo)ネットの第一責(zé)任は速達(dá)をどれだけ速くするかではなく、これは速達(dá)企業(yè)が考えるべきことだと公言しました。

菜種鳥(niǎo)の最も重要な目的は中小企業(yè)の在庫(kù)をなくすことで、実體経済の効率化を促進(jìn)することです。

在庫(kù)を消滅させるという根本的な問(wèn)題は、サプライチェーンを変えて、販売予測(cè)、上流の仕入れ工場(chǎng)から生産、知能倉(cāng)庫(kù)、入庫(kù)調(diào)整、在庫(kù)補(bǔ)充計(jì)畫(huà)をデータで正確に予測(cè)し、企業(yè)に心當(dāng)たりを持たせていることです。

したがって、七匹狼、貴人鳥(niǎo)、森馬などの本土の品質(zhì)アパレルブランドは、多くの努力と在庫(kù)を愛(ài)しているというプラットフォームがほとんどです。これらのプラットフォームは実際にこれらの企業(yè)に「ビジネスOSをアップグレードしました?！?/p>

2003年5月、「ハーバードビジネス評(píng)論」にニコラス?カールの「IT Docesn’t Matter」（ITはもはや重要ではない）と題した記事が掲載され、大きな論爭(zhēng)を呼んでいます。

この文章はインターネットのバブル崩壊の段階に生まれた。

この文章は同様に今日の中國(guó)のインターネットがまもなく使い果たした配當(dāng)期間を形容することができます。

しかし、いわゆるITは重要ではなく、「インターネットが重要ではない」ということに変えたほうがいいかもしれません。

インターネットは黃金時(shí)代を過(guò)ごしました。次は銀年代です。伝統(tǒng)的な企業(yè)の操作システムのアップグレードを助けて、商業(yè)世界の「水売り」をするのが一番長(zhǎng)い商売かもしれません。

ソーシャルエレクトビジネスが行うべきは、まさにこのような「オペレーティングシステム」であり、ヒ素となる在庫(kù)を糖質(zhì)に戻すことである。