Ralph Laurenの時価総額は100億ドルを超え、50年で世界最大の高級男裝會社を設(shè)立する。

市場はハイエンドのアパレルブランドの天井が低いと言われていますが、Ralph＿Laurenはデザイナーブランドで起業(yè)し、多くの予想を超えたところを創(chuàng)造しました。1）収入規(guī)模はアメリカアパレル業(yè)界の第5位にランクされています。

會社2018年度の営業(yè)収入は61.8億ドルに達し、A株を超える中國本土の全てのアパレル會社は、アメリカではNIKE、GAP、VF、PVHのみにランクされています。

2）グローバルネットワークの數(shù)は萬を超えている。

全世界の小売業(yè)と卸売チャネルの店舗數(shù)は1330店舗に達し、そのうち北米の店舗數(shù)は7132店舗である。

3）市の占有率は歐米の前列にある。

Ralph＿Laurenはアメリカ男裝市場のシェアは2.2%で、第八位となりました。西歐男裝市場のシェアは0.5%で、第19位となりました。

まとめて言うと、Ralph＿Laurenは比較的に良いコースを占めて、遠くZegna、Armani、Burberryなどのブランドの體量を超えて発展してきました。世界最大の高級男裝會社になりました。

成長前期（1967-1985年）、Ralph＿Laurenの正確な位置づけとグループマーケティングはブランド認知をより良く強化しました。

ブランドの初期の歴史を振り返ってみると、いくつかの要因が成功的に馬球運動を結(jié)びつけ、ハイエンドの基礎(chǔ)を打ち立てたと考えられています。

1971年に會社は古典的な馬球のマークを出して、複數(shù)のトップクラスのスポーツ試合と協(xié)力して、わりに良いブランドの位置付けを打ち立てました。

2）映畫によって上流社會の烙印を強化する。

1974年に『すごいガイツビー』が公開され、ラルファレンは映畫のためにデザインされたピンクのスーツの3點セットが経典的なスクリーンシーンとなり、ブランドの上流社會のイメージを一層深めました。

3）店のイメージは獨特です。

70年代には、ネクタイ、スーツ、シャツなどを組み合わせて陳列し、ステッキ、骨董品、ワニの皮のスーツケースを?qū)熼T売り場に持ち込んで、紳士クラブ風(fēng)に陳列していました。

ゴールデンタイム（1986-2013年度）は、店舗數(shù)と店舗効果が絶えず向上し、時価総額は160億ドルのピークに立った。

この時期の営業(yè)収入は12.7%の年間複合成長を維持し、68.6億ドルに達した。

1）店舗數(shù)は継続的に拡大している。

1997年度には約6000の拠點があり、2006年度の拠點數(shù)は急速に13721に拡大した。

2）店舗の効果は絶えず最適化されている。

2001-2005年度の間に、直営、加盟店の売上高は絶えず上昇しています。

2006、2008年度、會社は二回の広範(fàn)囲にわたって効率の悪い拠點を整理して、誤り訂正のメカニズムは順調(diào)に運行しています。

2005年度から2013年度にかけて、會社は全面的に「店舗中店」の內(nèi)裝アップグレードを推進しています。2007年度以降は毎年3000萬ドルを超えて投資しています。

海外ブランドは中國市場の開拓に抵抗があります。

1）國際ブランド體系が混亂している。

Ralph＿Laurenを例にして、地域代理がスタートしたので、全資直営の再塑ブランドイメージの仕事が遅くなりました。中國市場には「馬球」の要素を持つブランドが次々と現(xiàn)れて、そのブランドのハイエンド位置づけと認識度を大いに妨害しました。

2）二三線の沈下が遅い。

現(xiàn)在Ralph＿Lauren、Lacostte、Tommyは中國でそれぞれ65/339/380の店舗を持っています。第二線都市に集中しています。

本文

1、アメリカの第5位の服裝會社、アメリカーノレジャーの模範(fàn)

1.1ブランド概要：アメリカーノレジャーの模範(fàn)ブランド

Ralph＿Laurenはアメリカの中高級服の代表ブランドで、アメリカ式レジャーの象徴です。

このブランドのデザインはレジャーと快適なスタイルをメインにしており、生地の快適なニットを主な材料として、上品で、大気と都市の雰囲気を表現(xiàn)しています。

その押し出しのポロシャツは、貴族化したポロの運動標(biāo)識を自分のブランド標(biāo)識として、アメリカーレジャーだけではなく、クラシック貴族の優(yōu)雅さをデザインに持ち込んで、世界的に人気のある一品の一つとなります。

ファッション以外に、會社は香水、子供服、家庭などの商品を経営しています。

ブランドの創(chuàng)始者でデザイナーのラルフローレンはアメリカの服の権威です。

ラフロレンはニューヨークの東歐移民の家庭に生まれたので、小便から服を著ることに興味があります。

1968年に、ラファレンスは自分のメンズ會社ポロファシオンを設(shè)立し、業(yè)務(wù)を展開し、ファッション帝國を創(chuàng)立しました。

1976年にラフロレンは史上初の男性、女裝の2つのCoty賞を受賞したデザイナーとなり、1992年にCFDA生涯成就賞を受賞し、2016年にはフォーブスによって世界で最も裕福な人物第233位に選ばれ、55億ドルの収入でアメリカファッション界の第一富豪となり、2018年にCFDAはファッション分野への多大な貢獻を表彰しました。

18年3月末までに、ラルフローレンとその家族の一致行動者はラルフレイレンの82%の普通株式の投票権を持っています。

Ralph Lauren會社の傘下には10以上のブランドがあります。各ブランドはそれぞれ獨特のスタイルと位置づけがあります。全體的に服裝、アクセサリー、家庭、香水、レストランの五つの種類をカバーしています。

RL Collection、紫標(biāo)識及びDouble RLはハイエンドの高級ブランドを位置づけており、バイヤーに高級オーダーメイドのドレス、スーツ及びその他の服とアクセサリーを提供しています。

Lauren_RLは大衆(zhòng)服ブランドで、品數(shù)が多く、価格も受け入れやすいです。

豊富なブランドと種類は異なる階層の消費者の細分化、差異化の需要を満たしており、ブランド間の相互協(xié)調(diào)、転位競爭は絶えず市場空間を開拓している。

1.2百億ドルの時価総額は全米第五位の服裝會社にランクされています。

Ralph Laurenはアメリカのトップ10のアパレル會社で、中高級は第一メンズブランドを位置づけています。

1）収入と時価総額から見ると、2017/18年度の収入と現(xiàn)在の時価総額はそれぞれアメリカの上場服裝會社の第6位と第5位にランクされています。

2018年度Ralph_Laurenは営業(yè)収入61.8億ドル、純利益4.8億ドルを?qū)g現(xiàn)した。

縦割りの比較では、Nike社は1323億ドルの時価総額と364億ドルの収入でアパレル業(yè)界の上場企業(yè)のトップに立ち、Timberrland、Leeなどのブランドを持つVFグループの時価総額は364億ドルで、124億ドルの収入を誇り、業(yè)界第二位にランクされています。

Ralph Laurenは62億ドルの収入と112億ドルの時価総額でアメリカの上場服裝會社の中で第5位となっています。

2）市のシェアを見ると、會社はアメリカ男裝市場第八位、西歐男裝市場第十九位にランクされています。

Euromonitorのデータによると、Ralph＿Laurenはアメリカ男裝市場のシェアは2.2%で、8位で、西歐男裝市場のシェアは0.5%で、19位です。

全體的に見て、運動と消耗が多いのが特徴で、全部アメリカと西ヨーロッパ男裝市場の占有率が一番大きい二種類です。

他の中高級服ブランドと比べてみると、Ralph Laurenの市場占有率は非常に大きいです。

3）店舗數(shù)を見ると、世界小売と卸売チャネルの店舗數(shù)は1330店舗、北米店舗數(shù)は7132店舗に達しています。

Ralph Laurenはヨーロッパと北米において巨大な店舗ネットワークを持ち、アジア地區(qū)の拓店では比較的慎重であるが、2017年からRalph＿Laurenは中國市場を重要な拡大目標(biāo)としている。

2018年3月31日現(xiàn)在、Ralph Laurenのグローバル店舗數(shù)は1330店舗に達し、北米とヨーロッパの店舗數(shù)は90%以上を占め、アジアの店舗數(shù)は少ないが、次第に重視されている。

2、ブランド発展の歴史：50年はグローバルファッション帝國を構(gòu)築する

2018年はRalph Lauren會社の創(chuàng)立50周年で、會社の歴史を振り返って、その発展過程を三つの段階に分けて、具體的に分析します。

1）創(chuàng)始期（1967-1985年）：この時期、會社の経典的なポロロゴが現(xiàn)れ、正確にレジャースタイル、ハイエンドデザインの位置づけを確立し、ブランドが次第に発展していく。

2）成熟期（1986年～2013年度）：會社のマディソン通りの旗艦店が開業(yè)し、ヨーロッパ地區(qū)では相次いで店を開拓し、デザイナーブランドから大規(guī)模な服裝會社に発展し、ニューヨーク取引所に登録しました。

2013年度には、店舗數(shù)は13721社に達した。

3）停滯と調(diào)整期間（2014年度現(xiàn)在）：店舗の売上高が増加し、數(shù)量の増加がボトルネックに遭い、収入規(guī)模が下落し、管理層を変更した後、二輪の改革によって調(diào)整される。

2.1帝國創(chuàng)始（1967-1985年）：デザインブランドの創(chuàng)始者、ポロマークが初めて誕生しました。

流行に逆らって革新し、ネクタイからファッション帝國を築く。

1967年に、ラファロレンはBeau Brummelブランドでネクタイのデザイナーを務(wù)めました。彼は堂々とネクタイの外形を革新しました。幅だけではなく、色ももっと鮮やかで多彩です。

彼の革新的なデザインは當(dāng)時の主流審美とは違っていたが、大成功を収め、ネクタイが大ヒットし、當(dāng)時の流行をもたらした。

翌年、ラヴ?ロレンスは自分のメンズ會社ポロ?ファシオンを設(shè)立し、徐々に業(yè)務(wù)を拡大し、ファッション帝國を築いた。

ブランドの早期歴史を振り返ってみると、いくつかの要因がブランドの成功創(chuàng)立を促進したと思います。

2.1.1馬球運動を結(jié)びつけて、ハイエンドの基礎(chǔ)を打ち立てる

1971年、Ralph Lauren社は古典的なポロマークを出しました。

その前に、ポロはハイエンドの大衆(zhòng)運動として、その服飾は主に専門またはアマチュア競技の服裝に用いられています。ポロシャツのような高級スポーツカジュアル服市場の中のいくつかの主要ブランドは以下を含みます。

1）ブルックス?ブラザーズ（Brooks Brothers）は、1818年にアメリカで誕生しました。

常春藤精華文化の代表者で、リンカーン大統(tǒng)領(lǐng)の第二次就任演説のためにコートを注文したことから、30數(shù)人のアメリカ大統(tǒng)領(lǐng)に愛されてきた。

Ralph Laurenは以前ブルックス?ブラザーズマディソンストリートの旗艦店で販売員を務(wù)めていました。創(chuàng)業(yè)後、古い東家からPOLOシャツの名前と使用権を購入しました。

2）アメリカ馬球協(xié)會（U.S.POLO ASSN.）は1890年に創(chuàng)立されました。

このブランドはアメリカ馬球協(xié)會の全額出資子會社であるアメリカ馬球協(xié)會が管理しています。創(chuàng)立時間はRalph Laurenブランドよりずっと早いです。

3）ワニ（Lacostte）は1933年に発売されました。

創(chuàng)始者のレン?ラコステはフランステニスの優(yōu)勝者で、あだ名は「ワニ」です。

Lacostteは自分のために設(shè)計して、人に通気性の良いニットのシャツを縫製させました。薄くて通気性のある小さな浮き目のファブリックを採用しています。このシャツはテニス選手の間で革命を起こしました。丈夫な伝統(tǒng)的な長袖のユニホームに取って代わりました。

1933年、Ren lacoteは有名なニット生地メーカーAndre Girerと提攜し、大規(guī)模な生産を開始しました。

ラフローレンの初期のブランドイメージの形成は極めて成功しています。「ポロ」運動によってハイエンドの基礎(chǔ)を築きました。

馬球運動は非常にハイエンドのスポーツで、普通は1頭の運動能力の中ぐらいの馬の価格は35萬元ぐらいで、トップクラスの馬の価格は200-400萬元で、馬の飼育、損耗、運送などの費用を加えて、馬の運動愛好者は年500-100萬元の人民元を投入します。

ラグランブランドは初期にポロ運動のLOGOによって消費者レベルでより良いブランドイメージを形成しました。

トップクラスのスポーツ試合を賛助して、ブランドの露出を強化して、ブランドの人気度を高めます。

2005年から、Ralph Laurenは次々とトップスポーツと協(xié)力して、傘下のスポーツシリーズ製品のマーケティング普及を大いに推進しました。

2005年と2006年のRalph Laurenはそれぞれテニスの四大シリーズの中でアメリカのテニスの公開試合とウィンブルドンのテニス選手権大會と協(xié)力して、その公式のアパレルのスポンサーになります。

08-16年、Ralph Laurenは第3回夏季オリンピックアメリカチームの公式スポンサーブランドとなりました。

2011年にはアメリカゴルフオープン最大の場內(nèi)服飾サプライヤーとなりました。

2.1.2マーケティングを組み合わせ、「上流ライフスタイル」のラベルを強化する

「上流ライフスタイル」のラベルを強化し、消費者をブランドが提唱するライフスタイルに參入させる。

スポーツ大會を支援する以外に、ラファロレンは率先してマーケティング體験とマルチブランド管理戦略を運用して、ブランドのポジショニングを強化しています。

1）「すごいガイツビー」のために演劇服を設(shè)計し、経典の上流社會の烙印を押す。

1974年には「すごいガイツビー」のリメイク版が公開され、ラルフ·ラウリンは映畫のために衣裝をデザインした。

「すごいガイツビー」はアメリカ文學(xué)史に大きな影響力を持つ一里塚的な大作で、二十世紀百年の英語小説の第二位に位置しています。

Ralph Laurenは主演のロバートに映畫史上の非常に古典的なピンクのスーツの3點セットを配しました。47回のアカデミー賞（1974年）でもベストなファッションデザインとベスト音楽音楽音楽コンクールを獲得しました。ブランドとRalph Laurenデザイナー本人の上流社會のブランドイメージをより深く心に留めました。

2）店のイメージ、商品の種類に工夫を凝らして、ハイエンドの雰囲気を作ります。

70年代には、ネクタイやスーツ、シャツなどを組み合わせて陳列し、赤い木で紳士クラブのように陳列していました。

その後、ラフロレンブランドはステッキ、骨董品、ワニの皮のスーツケースを?qū)熼T売り場に持ち込んで、全體のシーンは上流社會の金持ちの生活環(huán)境のように見えます。ブランドも地位、財産と特権の象徴になりました。

2.1.3多級階層で、品格が豊富で、各層の消費層を引き付ける

1971-1985年の間に、品質(zhì)が持続的に豊かになり、疆を開拓してヨーロッパ市場に進出しました。

1971年、會社の第一號授権専門店と第一號百貨店精品店はそれぞれビバリーヒルズとニューヨークに開業(yè)しました。

72-83年の間、會社は相次いで靴類、子供服シリーズ、香水と家庭などの多くの種類を出しました。

1981年にRalph Laurenはイギリスのロンドンで最初の専門店を開き、正式にヨーロッパ市場に進出しました。

品種の細分化、ブランドの差異化、価格決定は、多階層の消費者を引きつけます。

高級ブランドメーカーにとって、ブランドイメージが損なわれないようにすると同時に、できるだけ多くの消費者を引きつけていくのは難しい問題です。

Ralph＿Laurenは多製品ラインを設(shè)立することによって、階層的に価格を設(shè)定する方法で、ハイエンドブランドを大衆(zhòng)生活に浸透させる。

その発展の歴史の中で、Ralph Laurenは25以上のブランドを運営したことがあります。最も低い製品ラインのPolo Jeanは100ドル以下で、最高級の製品ラインの紫標(biāo)スーツの上著は全部$2000以上で、製品ラインの多層レベル?yún)^(qū)分はその顧客の基數(shù)を日に日に増やしています。

2.2黃金年代（1986-2013年度）：旗艦店が開業(yè)し、上場に成功し、拠點は一萬三千社を突破しました。

1986年にニューヨークのマディソン大通りの旗艦店が開業(yè)し、創(chuàng)始から加速成長に向かった。

創(chuàng)始段階の巨大な成功は會社の持続的な拡張の原動力となり、1986年にRalph Laurenの初の旗艦店がニューヨークのマディソン通りにオープンしました。

ニューヨークのマディソン通りは有名な第五大通りと平行して、150以上の高級品店を持っています。

Ralph＿Lauren旗艦店がオープンしたのは、多くのデザイナーブランドが高級カジュアル衣料の位置づけに成功したことを示しています。

1997年にニュージーランドで成功しました。會社は引き続き橫方向に拡大し、種類も豊富です。

90年代から、會社は重點を置いて服裝の品類に対して縦の深さを行いました。

1990年にポロゴルフの男女服シリーズが登場し、93年と94年にポロスポーツとDouble RLが相次いで発売されました。

95年と96年に會社はそれぞれハイエンドの紫標(biāo)シリーズと大衆(zhòng)市場に位置するカウボーイシリーズを発売しました。1999年に初めてRalph Laurenレストランがシカゴに開業(yè)しました。

1995年度から2012年度にかけて、會社の営業(yè)収入は5.8倍になり、11.2%の年間複合成長率を維持しました。

1995年度の営業(yè)収入は10.2億ドルで、2012年度の會社の営業(yè)収入は69.5億ドルに達しました。

この期間は、同社の持続的な拡張運動エネルギーは非常に強く、収益は2010年度を除いては、成長の勢いを維持していますが、中にはいくつかの戦略的な変化があります。

2.2.1小売と卸売チャネルの交互拡張（199-2006年度）

発売後は新たな高速拡張期に入りました。

19998-2006年度の間に、會社の小売チャネルと卸売りチャネルが交替して力を出して、店の數(shù)はしばしば革新的で高くなりました。2006年度の會社の店舗総數(shù)は13721店に達しました。

會社の傘下は主に三つの業(yè)種に分けられています。1）直営小売業(yè)で、自分で店舗を開設(shè)して販売しています。主に旗艦店とオーレ店です。2）卸売り販売しています。會社は商品を加盟店に販売しています。當(dāng)時の加盟店は主に梅西の百貨店です。各地の百貨店はまた自分の店舗で販売しています。

3）授権経営。

この時期に會社全體の収入増加の駆動要因を區(qū)分して、大きく四つの段階に分けられます。

1）小売拠點の開拓は成長を推進する（2000年度まで）。

1997年度には95店舗の小売店があり、2000年度には229店舗に拡大しました。

私たちが推計した2000年度小売店の単一店舗の営業(yè)収入は369萬ドルで、卸売り店の14萬ドルの店舗の平均収入をはるかに上回っています。

1997年から2000年度にかけて、會社の小売チャネル?yún)毪?.8億ドルから8.3億ドルに増加し、年間複合成長率は30%に達し、會社全體の収入比率を32%から43%に引き上げた。

2）店舗効果の向上により収入の増加を促進する（2001-2005年度）。

この時期は全店拡張數(shù)が限られていますが、前期に開業(yè)した店舗は、育成店を通じて効果を高めています。

加盟ルートについては、2001年、2002年の店舗の収入はそれぞれ24%、11%伸びており、直営ルートについては、2004年、2005年の店舗の効果は13%、9%伸びており、店の効果成長は全體の業(yè)績の上昇を牽引している。

3）加盟拠點の開拓によって成長を促進する（2005-2006年度）。

2005年度、2006年度、會社の加盟拠點數(shù)の開拓速度は例年最高峰に達し、それぞれ2517社、2148社を開拓しました。店舗の増加速度はそれぞれ28.9%と19.1%です。

2006年第1四半期に、會社の加盟店総數(shù)は13358件に達し、その後2016年度になってやっとこの規(guī)模を突破しました。

2.2.2非効率ネットワークを整理し、店舗の最適化イメージをアップグレードする（2007-2013年度）

2007年度から、會社は卸売ルートのネットワークを調(diào)整して整理し、ブランドイメージと生産効率を向上させる。

2006年の年末には、店舗數(shù)がピークに達し、店舗総數(shù)は13721店舗に達し、加盟店數(shù)だけで13358店に達した。

ネットワークの規(guī)模が急速に拡大するとともに、効率の悪いチャネルが數(shù)多く蓄積されている。

2007年度からブランドイメージを維持し、製品力を向上させるとともに、全體販売の割引率を向上させるため、店舗整理を推進してきました。

2007年度と2009年度は會社が拠點を整理する二つのピークで、それぞれ2715軒と4709軒の非効率的な卸売りネットワークを閉鎖して、整理範(fàn)囲は百貨店の中の店のルートに集中しています。

二回の広い範(fàn)囲の掃除はいい効果があります。會社の収入の伸びは影響を受けず、平均店の効果は大幅に上がりました。

2007年度：2715の卸売りネットワークの下で（-20.3%）を閉鎖し、その年の卸売り収入は3.7億ドル（+19.2%）伸びた。

新併表の2つの事業(yè)とユーロの切り上げ貢獻の報告書レベルの変動の影響を除いて、この収入は1.6億ドル（+8.0%）伸びた。

その年に大量の非効率ネットワークを整理したので、當(dāng)サイトの平均営業(yè)収入は49.6%伸びたと推定します。

2009年度：4709の卸売り拠點を閉鎖して、-43.6%會社はその年卸売り収入は0.2億ドル（+1.2%）伸びた。

その年に大量の非効率ネットワークを整理したので、當(dāng)サイトの平均営業(yè)収入は85.5%伸びたと推定します。

拠點を整理しながら、會社は多額の投資を続けて店舗イメージをアップグレードします。

會社のほとんどの卸売店は百貨店のルートに位置しています。21世紀初頭にアメリカの百貨店は経営狀態(tài)が比較的古いです。服裝ブランドはデパートで獨立した外観を持つことが少なく、営業(yè)狀態(tài)は通常いくつかのブランドの同じ種類の製品（例えば男性のスーツ、ポロシャツなど）が同じ棚に陳列されています。あるいは単一のブランドが近くの棚に陳列されています。

Ralph Laurenは率先して百貨店のルートで「お店の中のお店」（shop-within-shop）の建設(shè)を推進し、上場會社と百貨店が共同出資してエリアを改裝し、ブランドの販売に特化しています。

2004年-2013年には、2480店舗から20000店にアップグレードし、2007年以降は毎年3000萬ドル以上を投資してアップグレードし、ブランドの調(diào)整を大幅に高め、他のばら売りのアパレルブランドとは対照的になった。

店舗の改造はイメージアップをもたらし、會社の同店の成長に著しい影響を與えます。

會社の統(tǒng)計によると、2005年度から2013年度までの間に、會社は口徑の直営老舗よりも2009年度に経済危機の影響を受けたほか、いずれもプラス方向に成長しており、2012年度には14%まで成長しています。

2.2.3海外市場：ヨーロッパは約20%を占め、アジアは徐々に力を入れています。

ヨーロッパはRalph Laurenの最大の海外市場で、収入の比重は長期にわたり20%ぐらい維持しています。

2006年度からヨーロッパ地區(qū)の売上高はアメリカを22%上回り、著実な成長を維持しており、03～12年度の9年間の複合成長率は13.9%で、2012年度の営業(yè)収入は14.9億ドルを?qū)g現(xiàn)した。

アジアの分布は比較的遅いですが、重要性がだんだん現(xiàn)れてきました。

Ralph Laurenはアジアに対する配置が比較的遅く、2006年度には東京初の旗艦店が東海岸ライフスタイルブランドを正式にアジアに導(dǎo)入したことを示しています。

2007年度から12年度にかけて、アジア地域の収入は高度成長を維持し、地域の収入は14.1%に上昇した。

地域代理の全資運営により海外進出に貢獻します。

海外の拡大を加速させ、ブランドのコントロールを強化するため、Ralph＿Laurenは米國、ヨーロッパ、アジア、オーストラリアなどの地域における複數(shù)のブランド及び製品ラインの代理店及び関連店を相次いで買収し、全資経営に転換し、次第に業(yè)績管理とコントロールを強化し、低効率店舗を整理する。

例えば、00年にヨーロッパ地區(qū)の複數(shù)のブランドの代理店P(guān)olocoを買収し、05年にReebokから靴類業(yè)務(wù)を買い戻し、03年に日本の代理業(yè)務(wù)を縮小し、11年にアジア太平洋市場を再編し、中國、韓國の代理店を買収し、低効率店舗の整理に著手した。

2.3ボトルネックと変革（2013年度現(xiàn)在）

収益の伸びは鈍化し、北米は明らかに下落し、18年度は反発した。

12年度からは、會社の売上高の伸びが1ケタに減り、15年～18年度の収入は継続的にマイナス成長傾向を示した。

地域別に見ると、_ヨーロッパとアジア地區(qū)の売上高の伸びは鈍化しているが、依然として比較的堅実な成長傾向を維持しているが、北米地域の2年間の収入狀況は明らかに下落しており、2018年度の3者の収入は前年同期比14.6%、2.7%、5.8%とそれぞれ伸びている。

19年度Q 1會社の売上高は小幅で反発し、前年同期比3.2%増加した。

創(chuàng)始者が退任し、職業(yè)マネージャーが所定の位置につき、戦略的再編が調(diào)整期に入った。

2015年、會社は3年連続の収入の個數(shù)の増加を経て、初めて下降した後、「グローバル再編成計畫」（Global Reorganization Plan）を発売して、業(yè)績の低迷に対応して、同年ラフローレンCEOを辭任し、H&MとGap前社長のSteefan Larssonを新しいCEOに任命しました。

Larssonは就任後、急速に人気のある改革を開始し、大幅な人員削減、閉店、ブランドの簡素化などの措置を?qū)g施したが、業(yè)績が好転しておらず、その経営理念とRalph Laurenを左に、17年Larssonが離任し、P潔前社長Patrice Louvetが後任した。

Patrice Louvetは就任後に「前進計畫」を打ち出し、主に四つの方面から改革を行い、それぞれ販売販売と製品の品質(zhì)を高めることによってブランドイメージと位置付けを向上させ、創(chuàng)意的なマーケティングを行い、ショッピング體験を向上させ、デジタル化とグローバル化への投資力を高め、ハイテクを利用してサプライチェーンの生産力と柔軟性を高める。

會社は「前進計畫」の戦略調(diào)整によって約8.7億ドルのリストラ費用が発生すると予想しています。

卸売業(yè)務(wù)のルートが調(diào)整され、アジアでの開店は依然として加速しています。

戦略的再編成は直接に多くの閉店調(diào)整をもたらし、拓店の進捗が鈍化し、17年度と18年度の店舗総數(shù)はいずれも下落し、それぞれ431店舗、807店舗を閉鎖し、主に卸売業(yè)務(wù)の店舗整理によって引き起こされた。

店舗のタイプから見ると、小売直営店は増加率が下がっても安定して進められており、卸売り店は戦略的再編の影響が大きい。

地域分布から見ると、歐米地區(qū)は全部閉鎖され、2016年度アメリカ市場は723拠點閉鎖された。2018年度アメリカは170店舗、ヨーロッパ地區(qū)は762店舗閉鎖された。

アジア地區(qū)の拓店は発展が速くなり、今後數(shù)年間の重點市場開拓になる見込みです。

3、財務(wù)分析と市場価値の再販

3.1収益力：正味金利は約10%安定しており、近年調(diào)整では変動がある。

収益力については、上場初期の純金利が変動し、2006-2013年度は堅調(diào)に推移した。

アパレル會社の財務(wù)諸表面での収益力は、直営/加盟比率に大きく影響されます。

會社の上場後、長年にわたって直営ルートの開拓を拡大し続け、1995年度の高利小売業(yè)の収入は29.5%を占め、2016年度までに53.1%に上昇しました。

業(yè)務(wù)面では、直営店舗の開拓は絶えず會社のブランド力を高めて、會社の端末ルートに対するコントロールを持続的に向上させます。

財務(wù)面での影響は以下の通りである。

1）粗利率は絶えず上昇している。

1995年度から2018年度にかけて、會社の粗利率は43.9%から60.1%に引き上げられ、高利の直営モデルは全體の粗利率の引き上げをもたらした。

2）全體の営業(yè)利益率は安定している。

直営モードでは、店舗の運営費用を負擔(dān)し、収入の伸びは業(yè)績の弾力性に限りがあります。卸売モードの営業(yè)利益率は引き続き上昇し、1999年度の7.0%から2016年度の24.9%に引き上げられます。

全體的に見ると、業(yè)績の弾力性が小さい直営業(yè)務(wù)の営業(yè)利益率は絶えず上昇しています。會社全體の営業(yè)利益率は2005-2014年に約25%の水準に安定しています。正味金利は約10%の水準に安定しています。

2014年度から、會社の営業(yè)利益率は下降を続け、2017年度は赤字を出しました。

この傾向は主に2014年度から直営モデルの営業(yè)利益率が低下しており、その原因は以下の通りである。

1）割引率が下がり、粗利率が下がる。

2014、2015年度の直営業(yè)務(wù)の売上総利率はそれぞれ1.1 pctと0.4 pct未満となり、直営システムの割引率は減少した。

2）変革、構(gòu)造再編を推進し、費用率が上昇する。

2016年度、同社は「グローバル再編成計畫」（Global Reorganization）において1.4億ドルの支出を計上した。

2017年度、會社は「前進計畫」（Way Forward Plan）において7.2億ドルを支出した。

3.2営業(yè)能力：在庫回転狀況が良く、ブランドの交渉能力が高い

會社はより強い在庫管理能力を備えています。

會社の棚卸資産回転率は上場後も引き続き上昇し、2009年度は4.5回の水準に達した。

2009年度以降は小売業(yè)の比率がさらに上昇し、會社負擔(dān)の在庫比率が上昇し、在庫回転率が低下した。

2016年度の小売業(yè)務(wù)の収入割合が53%に達した場合、當(dāng)年の在庫回転率は3回となり、會社の良好な在庫管理能力と販売狀況を反映している。

売掛金と買掛金の回転率は2000年度以來、明らかに高くなりました。

サプライヤーの數(shù)は00年の310社から12年の700社余りまでで、最大サプライヤーの比率は12%から4%まで下がり、會社全體の規(guī)模は絶えず拡大しています。會社の購買は次第に分散化し、価格交渉能力が弱まり、買掛金回転率は引き続き高くなります。

ディーラーの方面では、ネットワークの規(guī)模がどんどん拡大し、會社の交渉能力が持続的に向上し、売掛金の回転率は2004年度以來ずっと強化されています。

3.3時価変動：ピーク160億ドル、ヒストリカル推定區(qū)間は10-20 x

第1ラウンドの穏やかな成長期間において、平均推定値のレベルは約14.5倍である。

1998年度-2007年度（1997年Q 1-2006年Q 1）は、営業(yè)収入が14.5億ドルから43億ドルに伸び、年間複合成長率は12.6%となった。

當(dāng)期純利益は1.5億ドルから4億ドルに成長し、年間の複合成長率は11.7%であった。

この時期の會社全體のPEの評価水準は約15倍で、その中の2000年末、2004年中期及び2007年中期は同じ店または拡大店が予想を超えて、何度も市場価値の高さを創(chuàng)造しました。

金融危機の後、會社の時価総額は160億ドルの歴史のトップに立った。

2007年度、2009年度の二輪の調(diào)整を通じて、會社はよりよく非効率の店舗を整理して、そして絶えず店の中の店の裝飾を推進して、全面的に小売システムをアップグレードしました。2011年度から2015年度までに一定の回復(fù)性の成長を遂げました。

この時期、會社の営業(yè)収入は48.8億ドルから76.2億ドルに成長し、年間の複合増速は8.9%であった。純利益は3.1億ドルから7億ドルに成長し、複合増速は7.9%で、平均PEレベルは約18.7倍であった。

會社の時価総額は2012年第1四半期、2014年末の2回の駅で過去最高値を更新し、160億ドルを超えた。

4、Ralph Laurenは中國にあります。

4.1開拓の歴史：初期の発展が緩やかで、中國市場に再び焦點を當(dāng)てる。

地域代理が始まり、ブランド管理が混亂している。

1983年、香港のDickson ConcerptsはRalph＿Laurenブランドのアジアでの代理店となりました。90年代に、Dicksonは上海淮海路にある錦江迪生商廈で初めての店舗をオープンしました。正式に中國大陸に導(dǎo)入しました。

しかし、Ralph Laurenブランドは中國での発展は順調(diào)ではありません。店舗選定が下手で、割引活動が頻繁で、ローエンド製品ラインを過度に導(dǎo)入したり、マーケティングや取引先関係を無視したり、模倣品が次々と発生するなどの問題がブランドのハイエンドイメージを大きく損ないました。

代理権を回収し、全資直営でブランドイメージを再構(gòu)築する。

2009年から、會社はDicksonの代理権を回収して、全部閉店します。

2010年、會社は中國內(nèi)陸の第一の直営店で著地した上海半島ホテルの逸品の廊下に隣接しています。

2012年、會社はまた瀋陽市府恒隆と上海ルイ歐百貨でそれぞれ店を開きました。

公式サイトの店舗によると、現(xiàn)在までに中國大陸には64店舗ある。

ブランドイメージを向上させるために、新規(guī)開店の主力商品も位置付けの親民のPolo Ralph Laurenブランドから位置付けの高級品のPurple Labelブランドに転向しました。

中國市場に焦點を當(dāng)てて、電気商のルートは先に。

歐米市場の成長速度が鈍化し、アジア市場の急速な発展を背景に、Ralph Laurenはアジア市場、特に中國市場に対する重視を徐々に強化している。

2017年、RLは相次いで天貓と京東電商プラットフォームに登録し、微信に広告を追加し、18年に微信小プログラムをオンラインする。

2018年會社成立50年の際に、中國初のブランド公式オンライン旗艦店を公開しました。製品は古典的なポロブランドをカバーするほか、紫標(biāo)とcollectionの二大高級品ラインを含み、消費者に中國地區(qū)の最高級、最も純粋なブランド體験を提供します。

4.2ブランドの苦境：類似元素が次々と現(xiàn)れ、ブランドの維持が一喜一憂します。

中國の服裝市場には多くのイメージデザインの中にポロの要素を含むブランドが存在します。

Ralph Lauren社は中國の店舗で店舗を展開していますが、デザインには「馬球」の要素が含まれているブランドや店舗は國內(nèi)の大通りや路地でよく見られます。

全體的に見ると、「馬球」の要素を持つ一部のブランド品の品質(zhì)はまちまちで、製品の定価システムが混亂しています。店舗の內(nèi)裝とアフターサービスはそれぞれ違いがあります。

消費者は商標(biāo)を通じてブランド間の相互區(qū)別を行いにくく、客観的にはRalph Laurenなどのハイエンドブランドのイメージを低くしている。

イメージの再生は道を阻み、困難であり、中國市場の法律の権利を徐々に推進している。

ラフローレン會社が中國市場の経営を引き継ぐにつれて、會社はブランドの権利を守る過程を始めました。

例えば、2018年に上海のポンゴン、ハルピン杉などと契約し、上記の會社は會社の商標(biāo)権の侵害を停止します。

4.3競爭構(gòu)造：中國ハイエンドレジャー服市場の四大ブランド

中國のハイエンドレジャー服の市場規(guī)模は巨大で、優(yōu)良品質(zhì)のハイエンドブランドは比較的に希少です。

智研の諮問によると、2016年の中國の成人レジャー服市場の全體規(guī)模は約6425億ドルで、そのうち高級レジャー服は全體の12%を占め、市場規(guī)模は700億元を超えている。

その中で、位置づけ運動とファッションを両立させるハイエンドブランドの數(shù)は限られています。主にビクター（ゴルフイメージ）、ラーフラーレン（馬球イメージ）、Lacote（テニスイメージ）、Tommy Hilfigerなどが含まれています。

この部分は主に店舗の分布狀況と価格狀況を比較して市場の構(gòu)造を分析しています。

4.3.1競合品のフォーカス運動＋レジャー分野は、種類が似ていて、スタイルがそれぞれ異なる

Lacosteはテニスのスポーツに源を発し、製品は「スポーツ＋ファッション」の風(fēng)格を持っています。優(yōu)雅で快適なフランス式生活様式のブランドです。

フランスのLacostte會社は1933年に創(chuàng)立されました。最初に快適で通気性のあるメッシュニットのコートを設(shè)計して生産しました。

Lascoteブランドは創(chuàng)立以來、ずっと“運動＋ファッション”の風(fēng)格を持っています。そしてその製品ラインを他のスポーツ服とビジネス服の領(lǐng)域に拡張して、男裝、婦人服、子供服など多くの種類をカバーしています。

Lacostteの服飾デザインは豊富で、色が変わりやすく、快適で優(yōu)雅で自信のあるブランド理念を伝えています。

Tommy Hilfigerは自然で簡潔なアメリカースタイルで有名で、製品のデザインは青春活力に浸透しています。スポーツ、レジャー、ビジネスなど多くの分野をカバーしています。

1985年、アメリカのデザイナーTommy Hilfigerが自分の名前で名付けたファッションブランドを発表しました。

Tommyブランドは自然と簡潔なファッションを尊び、同時にそのデザイン理念の中に青春の動感と活力が浸透しています。そして、濃厚なアメリカンスタイルを持っています。ブランドの成立初期には若い世代のアメリカ人に愛され、ファッション市場を迅速に占拠しています。

Tommy_Hilfiger傘下にはいくつかのサブブランドがあり、種類はスポーツ、レジャー、ビジネス、休暇など多くの分野をカバーしています。

ビクター?レフィンはゴルフシリーズと生活カジュアルシリーズに専念し、「三高一新」と位置付けています。

ビクター?レフィンは2003年に設(shè)立され、主なブランドの製品ラインは主にプロゴルフシリーズと生活レジャーシリーズの二つの種類があり、「スポーツ＋レジャー」の細分市場に焦點を當(dāng)てる。

専門のスポーツシリーズは主に服の機能性と快適性を強調(diào)しています。生活レジャーシリーズはスポーツ服の快適性とファッションを十分に結(jié)合し、「自然で快適で、健康的なレジャー」を強調(diào)しています。

會社はゴルフ愛好者及びゴルフ文化を認め、服裝がゴルフスタイルに傾く中産収入以上の消費者をターゲットとしています。

4.3.2価格の差異は有限で、國際ブランドの店舗の沈下の進度は緩慢である。

四大ブランドの全體の価格帯は似ています。音レブンとRalph Laurenより高いです。

競合品の國內(nèi)価格を見ると、Ralph Lauren傘下の中端子ブランドPolo＿Ralph Laurenの価格は他のブランドと同じ區(qū)間にあり、その主要な品目も競合品ともっと似ています。

さらに細分化してみると、ポロRalph_Laurenが一番得意なシャツとポロシャツの二つの種類の価格は他のブランドよりやや高いですが、ジャケットとダウンジャケットの二つの種類の価格は他の各ブランドよりやや低いです。

音勒芬春夏服の価格はポロRalphのLaurenよりやや低く、冬物の価格はもっと高いです。

私達は3つの海外ブランドの中國市場における店舗分布狀況を統(tǒng)計しました。Ralph Laurenと競爭ブランドの公式サイトから提供された店舗データは、店舗數(shù)を都市レベルで上記表にまとめました。

Ralph Lauren拓店は進展が遅く、店舗は一、二線都市に集中しています。

Ralph Laurenは2010年に中國市場を直営し始めたばかりで、店舗展開が慎重で、店舗數(shù)は他のブランドよりはるかに小さいです。

現(xiàn)在までに、Ralph Laurenは全國に64店舗があり、23の一線と二線経済先進都市をカバーしています。

具體的には、第一線の都市の中の北京、上海はその重點の拓店區(qū)域で、それぞれ13軒の店舗を配置しています。

二線都市の中の成都、杭州はそれぞれ5軒と4軒の店舗を配置しています。

Lacoste店舗の數(shù)が多く、配置ももっと広いです。

現(xiàn)在までに、Lacoteは國內(nèi)に339店舗あり、111都市をカバーしています。

店舗は主に一、二線都市に集中していますが、三線と以下の都市は全部配置されています。

細分化して見ると、北京と上海はLacostteの最も重要な立地エリアで、それぞれ36店舗と39店舗を持っています。

二線都市の中で杭州、成都、南京はその重點の開拓區(qū)域で、全部で10軒以上の店舗を持っています。

今までは國內(nèi)で380店舗があり、108都市をカバーしています。同じような競爭ブランドの中で店舗が一番多く分布しています。カバーエリアも一番広いです。

トミーストアは主に一、二線都市に集中していますが、三線と以下の都市は全部配置されています。

細分化して見ると、北京と上海は一番重要な立地エリアで、それぞれ29店舗と32店舗を持っています。

二線都市の中で杭州、成都、重慶はその重點の進軍區(qū)域で、全部で10軒以上の店舗を持っています。