「自分の物語(yǔ)に手を振っても、まだ終わっていないのに新しい始まりがあります。多すぎる忙しくて、優(yōu)しさを忘れてしまいました。無(wú)限の苦労は一生の友達(dá)です?！骨窆夂亭悉长韦铯氦矢柙~で自分の數(shù)十年の創(chuàng)業(yè)経験を総括しました。圧倒的に多くの場(chǎng)合、邱光とはとても優(yōu)しいですが、敏感な話題に觸れると、負(fù)けん気が強(qiáng)く、負(fù)けん気がないという個(gè)性が現(xiàn)れます。インタビューを受けた時(shí)、邱光と一度は過(guò)去を振り返りたくないです。この中に2012年の中國(guó)が含まれています。服裝業(yè)界が経験した震動(dòng)。

世界服裝靴ネットによると、森馬は2011年に発売され、中國(guó)服の第一株だったが、2012年以降、森馬を含む中國(guó)服を販売している。ブランド多くの問(wèn)題が発生しました?！父咴趲?kù)」の表示の裏には「サプライチェーンの能力不足」と「市場(chǎng)への反応が遅い」などの弊害があります。今は何年も経っていますが、多くのファッションブランドは依然として不振です。でも、森馬さんは率先して曙光を迎えるかもしれません。

近年來(lái)、森の馬表現(xiàn)は俗っぽくなく、転換を固めるとともに、子供服ブランドのバラバラの成功はさらに森馬に希望を與えた。しかし、森馬の未來(lái)の道はどこにありますか？ZARA、ユニクロが中國(guó)市場(chǎng)を素早く分割した今、本土ブランドはまた若い消費(fèi)者の支持を得られますか？

　　冬の変わり目

「仕立て屋」出身の周成建と違って、邱光と骨子の中は典型的な溫州商人です。

史料によると、溫州の「七山二水一分田」は溫州南駅を出て、山にそって水をめぐる風(fēng)景に身を置く。多くの人が少なく、資源が乏しい狀況も溫州人に商売をさせ、ほとんどが裸一貫で家を興し、必死に頑張る精神を持っています。

多くの模倣によって生まれた晉江系ブランドと違って、溫州商人は「永嘉學(xué)派」の影響を深く受けています。永嘉學(xué)派は、道は物事そのものにあると考え、功利を重んじ、天下の先に立つということは、他の儒家學(xué)派とは違っています。森馬、メットスボンベなど溫州企業(yè)の発展の歴史を振り返っても、永嘉學(xué)派の影が見(jiàn)られます。

1951年、邱光と溫州の溫州の海區(qū)で生まれて、31歳、邱光と海に行って商業(yè)に従事して、初期に電気製品會(huì)社をしたことがあって、“愛(ài)國(guó)者”の販売代理店をもしたことがあります。1996年に國(guó)內(nèi)でレジャーブームが起こり、同年12月には、邱光とその子邱強(qiáng)靱、娘婿周平凡が正式に森馬會(huì)社に登録した?！袱饯螘r(shí)代にファッションや文化を提唱する概念が急に増え、服裝が民生の場(chǎng)になった」邱光和のイメージでは、當(dāng)時(shí)溫州だけで70以上のアパレル企業(yè)があり、全國(guó)のアパレルブランドはおよそ1000社ぐらいありました。

國(guó)內(nèi)のほとんどのアパレル企業(yè)と同じように、森馬さんはナイキの仮想経営モデルを教條として提出しました。仮想経営モデルはまもなく製品の製造、販売などの業(yè)務(wù)アウトソーシングを行い、企業(yè)の中の知識(shí)、技術(shù)などの最も重要な機(jī)能だけを保留して、その他の機(jī)能は全部バーチャル化されます。このような「橫一體化」のモデルは會(huì)社のコスト投入を大幅に低減し、元の蓄積がない小さなブランドを急速に発展させるにも十分です。

1997年3月、森馬第一の店舗は江蘇徐州淮海路68號(hào)で営業(yè)しています。大規(guī)模な広告がない場(chǎng)合、この店は初日に39000元の営業(yè)額があります。閉店後、邱光さんはチームに夜食をごちそうしました。ビールも飲みました。この成績(jī)は彼を奮い立たせました。

2002年から2006年にかけて、ブランド経営段階に入り、爆発的な成長(zhǎng)を開(kāi)始した。邱光氏と回想している。「この段階で森馬は発展が最も旺盛で、毎年の伸び幅は45%から50%の間にある」。當(dāng)時(shí)の大部分のアパレル企業(yè)と同じように、森馬さんはいつも人気の一番熱いスターをイメージして支持しています。數(shù)年來(lái)支持したスターはtwins、ニコラスツェー、羅志祥、韓庚、李敏のハオと金秀賢がいます。今日に至るまで、このような「スター代弁者＋広告投入＋代理店販売ルート」のモデルはまだ各大手ブランドに続いている。

2011年には、森馬がA株に登録し、その後の時(shí)価総額は448.9億元に達(dá)し、他の上場(chǎng)會(huì)社を超えて中國(guó)のアパレル業(yè)界の第一株となったが、長(zhǎng)年に渡り、森馬の市価は依然として上場(chǎng)當(dāng)日の腰を切る水準(zhǔn)にある。株価の暴落の背後には、資本市場(chǎng)が業(yè)界全體に対する長(zhǎng)期的な不安があり、多くの投資家から見(jiàn)れば、中國(guó)の服裝市場(chǎng)の爆発期は過(guò)ぎている。

森馬生産副社長(zhǎng)の張作仁氏は、森馬の発展を目撃した人であり、その危機(jī)を経験した人でもあります。張作仁氏によると、この時(shí)點(diǎn)で業(yè)界は大きな店舗を開(kāi)設(shè)する傾向があり、活気づいた局面ではサプライチェーンと管理がチャネル拡張の弊害についていけないことを隠しています。

すべての問(wèn)題はついに2012年に集中的に爆発し、一時(shí)期、ほとんどアパレル業(yè)界が陥落し、多くのブランドが続々と「超高在庫(kù)」というマイナス面の報(bào)道を伝えています。メディアによると、森馬は2012年から2015年までの3年間で、943店舗を閉店した。國(guó)內(nèi)の悲しい「閉店ラッシュ」とは違って、世界のファッション業(yè)界はシャッフルの段階に入っています。ZARA、ユニクロをはじめとするファストファッションブランドが急速にわが國(guó)の第一線市場(chǎng)を占拠している。しかし、中國(guó)のアパレルブランドの多くは深く耕しています。この時(shí)の森馬さんはブランドの消快と正面切って戦っていませんでした。これも森馬さんの大部分の管理層が「森馬衰退は金融危機(jī)の影響を受けている」と繰り返し言及しています。

邱光和は、森馬が2012年に斷崖的に下落した原因を「金融危機(jī)、消費(fèi)のアップグレード、インターネットエレクトビジネスの衝撃」の3つにまとめた。しかし、成長(zhǎng)が窮地に陥った時(shí)、森馬は勢(shì)いに逆らって拡張し、一連の買収と戦略展開(kāi)を開(kāi)始した。

　　子供服市場(chǎng)に転戦する

森馬家の他のブランドに比べ、バラバラは「異軍の突起」とも言われています。王孝通は「中國(guó)商業(yè)史」で「浙人性機(jī)敏、敏活の腕、特別な目」と言いました。邱光和見(jiàn)によると、「服裝人として常に人口構(gòu)造の変化に関心を持つべきだ」という。子供服のブランドを決める前に、邱光さんは國(guó)家民政局に何日間滯在しました?！高^(guò)去の人口構(gòu)造はナツメの核型で、子供と老人の數(shù)は多くなかったが、現(xiàn)在の人口構(gòu)造はダンベル型である。子供の消費(fèi)は各家庭で28%以上を占める。

2002年に、バラバラブランドは溫州で成立しました。森馬ブランドと同じです。邱光和では、以前よりチャンスをつかむことがバラバラの成功の重要な原因の一つと見(jiàn)られていますが、子供服市場(chǎng)でデモンストレーションを獲得したいと考えている大手は少なくありません。公開(kāi)資料によると、2011年、子供服の営業(yè)収入はわずか2億元で、10年余りの間に何も増加していない。店舗數(shù)は500店以上で、気まずい思いを隠せないという。

「隔行は隔山の如し」――これはバラバラ社長(zhǎng)の徐波氏のこの現(xiàn)象に対する唯一の対応です。大人の服の市場(chǎng)と比べて、子供服の市場(chǎng)は非常に複雑で、入局者は同時(shí)に両親と子供の両方の心理と需要を掌握して満たします。

徐波さんによると、成長(zhǎng)段階によって子供の製品に対する需要は大きく違っていますが、年代によって製品のデザイン、サプライチェーンに対する要求も違っています。3～7歳の子供を例にとって、この年齢の子供は服に対して自分の好みを持っています。これは製品のデザインにおいて子供の心理と好みを大きく考慮することを意味します。また、教育機(jī)関の子供服に対する要求を満足させます。同時(shí)に、お母さんたちの群れも変化しています。徐波から見(jiàn)ると、80后、90后のお母さんたちは70后のお母さんたちよりもっとファッション的で、制品を買うのも國(guó)際ブランドに偏っています。これらは入局者に消費(fèi)者の変化に直面し、良いバランスを見(jiàn)つけるように努力することを要求します。

実際、バラバラの発展も順風(fēng)満帆ではなかった。2012年までには、バラバラは40%、50%の成長(zhǎng)率でしたが、2012年以降は、成長(zhǎng)シェアは1桁にまで下がり、一連の改革を経て平均的に毎年20%から30%の成長(zhǎng)水準(zhǔn)に回復(fù)し、業(yè)界トップとなりました。

徐波から見(jiàn)ると、バラバラの転換成功の鍵は「究極の単品」の思考にある。極致の単品を作るには、まずサプライチェーンのアップグレードと改造が必要です。バラバラのロジックは、最高の原材料を得るためには大口の仕入れに頼らなければならないが、良いサプライヤーが良い製品を作ることができない。しかし、最高の原材料會(huì)社は最も優(yōu)秀なブランドと協(xié)力するだけで、子供服を作るのは産業(yè)チェーンの問(wèn)題である。しかし、ブランドの発展初期に小売業(yè)者は小さいかもしれません。バラバラはどうやってこの問(wèn)題を解決しますか？

徐波の答えは産業(yè)チェーン全體と協(xié)力して発展することです。

「上流の小売個(gè)體にも會(huì)社化経営を?qū)g現(xiàn)させてきました。會(huì)社とサプライチェーンは良い生態(tài)圏を構(gòu)築できますか？ブランドが持続的に発展するかどうかの鍵です。」サプライヤー改革以外にも、バラバラは下流ルートを通じてほとんど最初にショッピングセンターに進(jìn)出した國(guó)産ブランドの一つです。

2011年、徐波さんは溫州から上海に転勤しました。生活様式の違いを痛感しました。以前は溫州にいましたが、車を止めて、街角の店で買い物に行きました。しかし、北京上海では駐車場(chǎng)所を見(jiàn)つけにくいです。そして、大都市の生活方式はきっと中都市に大きな影響を與えます。だから、すぐにすべての店舗をショッピングセンターに転換することにしました。

ショッピングセンターはワンストップの消費(fèi)需要を解決する重要なシーンですが、街角の店はショッピングセンターに入るのがとても難しいです。バラバラはまず店舗のデザインをアップグレードし、店舗のレイアウトを新たに企畫し、子供用レジャーエリアを追加し、消費(fèi)者をさらに引きつけるとともに、ショッピングセンターの店舗に対する要求を満足させました?，F(xiàn)在、バラバラのサプライヤーは300以上あり、オフラインの店舗は4000余りあります。

実は第二子の配當(dāng)金の今にあっても、中國(guó)の子供服市場(chǎng)は二重の氷の炎です。

一方、伝統(tǒng)的な子供服企業(yè)は衰退に向かっています。一方、入局者も変化を続けています。バラバラはフランスのエディクロウのような國(guó)際的なブランドと正面から対決し始めました。徐波さんは中國(guó)の子供服市場(chǎng)は引き続き分化されると信じています。供給が需要より大きい時(shí)代に、専門度が低く、統(tǒng)合能力が低いブランドは市場(chǎng)から退出することに決められています。

現(xiàn)在、バラバラの國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率は5%～6%に達(dá)し、業(yè)界、ひいてはアジアでもトップとなっています。バラバラは新たな成長(zhǎng)點(diǎn)を探しています。徐波氏は記者団に対し、「正確な打法は端末市場(chǎng)に関心を持ち、常に新しい顧客層に注目し、消費(fèi)ニーズを満たすことです?！?/p>

森馬が先ごろ発表した2017年半の年報(bào)によると、森馬子供服産業(yè)は初めて成人服を超え、22.47億元の売上高で51%を占め、邱光和もバラバラを次の「森馬」にしたいと願(yuàn)っていた。

ちなみに、バラバラのほかに、森馬グループも他の子供服ブランドを孵化させています。その中には、0～7歳のマカオが集束されています。また、朝教、レジャー、娯楽、ショッピングを一體化した?jī)雇鹰弗庭寡}合體である夢(mèng)多多小鎮(zhèn)も溫州に初期モデルを設(shè)立しました。森馬子供服産業(yè)は、森馬ライン全體で進(jìn)化した縮図になるかもしれません。

　　線の下

子供服産業(yè)の成長(zhǎng)速度と比べて、森馬電商産業(yè)の成長(zhǎng)速度は速く、毎年80%以上に達(dá)しています。邱光氏の紹介によると、2012年に森馬氏は電子商取引部門を設(shè)立し、その年の売上高は1.57億元だったが、森馬電商の2017年の販売額は50億元を突破した。もちろん、森馬電商は発展の初期にやはり一定の抵抗を受けました。

森馬エレクト産業(yè)の責(zé)任者の邵飛春さんは記者に、伝統(tǒng)的な企業(yè)はインターネットに転換します。最大の障害はやはり思想意識(shí)の変化です。邵飛春の紹介によると、2012年から2013年にかけて、森馬電気商は「在庫(kù)取り」の段階にあります。森馬電気商は會(huì)社のコストよりやや高い価格で四半期の製品を販売しています。高い価格性能比で急速に局面を開(kāi)けました。その時(shí)、業(yè)界全體で一番多いのはやはりオンラインとオフラインの衝突です。森馬ブランドの九割は加盟システムで、電気商はきっと元の代理店の利益に影響を與えます?！袱筏?、當(dāng)時(shí)のロジックは非常にはっきりしていました。消費(fèi)者はどこに行くべきですか？オンラインとオフラインの補(bǔ)完でケーキを大きくしなければなりませんでした?！?/p>

2014年からブランドアップグレードの段階に入り、「大森馬」の概念を開(kāi)始しました。第三方プラットフォームでシーズン商品を販売したほか、オンラインで新商品を発売し、會(huì)社のオフラインと業(yè)務(wù)を補(bǔ)完し、迅速に融合しました。

電気商取引のルートについて、雙十一は終始避けられない話題です。例年と違って、2017年の雙十一、多くのアパレルブランドは京東流路を閉鎖しました。ある関係者は記者に対して、多くの服裝ブランドにとって、京東或いはライン上の総ルートの販売額の20%から25%まで、2017年の「二選一」は間違いなく入居ブランドに短期的な影響を與えています。この事件はブランドの電商化発展の中の大きな問(wèn)題を暴露しました。長(zhǎng)期以來(lái)、ブランドはずっと「流量」に制限されて、過(guò)度にプラットフォームに依存しています。

現(xiàn)在、森馬線下のルートはまだモデルチェンジの過(guò)程の中で、本土のレジャーブランドが大規(guī)模にショッピングセンターに入るにはまだ時(shí)間がかかります。これは短期間で、森馬線下のルートは既存の街角の店舗に頼るしかなく、販売の成長(zhǎng)空間を大幅に圧縮しました。市場(chǎng)の販売シェアを高めるために、各ブランドはお金を割って流量を合わせています。広告投入、スター推薦は必然的に増えています。逆にZARAは、ソーシャルメディアのマーケティング活動(dòng)だけで、広告費(fèi)用の支出が少ない。

邵飛春から見(jiàn)ると、森馬電気はファッションコンテンツ運(yùn)営プラットフォームへの転換の段階に入っています?！?016年からは、森馬のサプライチェーンを利用して、ファッションコンテンツを統(tǒng)合し、消費(fèi)者により良いファッション商品を提供したい」これは趙迎光と韓都衣舎をマスコミ會(huì)社の理念にしたいと思っています。

報(bào)道によると、韓都衣舎広報(bào)チームは80人近くで、趙迎光は「毎日ニュースがあり、毎日ニュースを探す」と要求し、ブランドを次第に人格化し、普及させた。聞くところによると、森馬とバラバラの現(xiàn)在の會(huì)員人數(shù)は1200萬(wàn)ぐらいで、電気商のプラットフォームは運(yùn)営商品から運(yùn)営內(nèi)容に向かうことができるならば、もっと多くの価値を創(chuàng)造することができて、企業(yè)の無(wú)形資産を増加します。

　　ZARA神話をコピーできますか？

現(xiàn)在、森馬グループはレジャー服飾、子供、電子商取引、新業(yè)務(wù)の四つの産業(yè)を持っています。新業(yè)務(wù)産業(yè)は農(nóng)業(yè)と醫(yī)療の健康面での資本投資で、邱光と之子邱がしっかりと擔(dān)當(dāng)しています。レジャー服飾産業(yè)は當(dāng)然森馬ブランドの服飾そのもので、邱光との娘婿周が擔(dān)當(dāng)しています。すべての業(yè)務(wù)の中で、グループは森馬ブランドの投入が一番大きいです。中國(guó)は第二のZARAができるかどうかは、業(yè)界が絶えず検討している問(wèn)題です。

森馬と國(guó)內(nèi)のアパレルブランドの多くは「橫一體化」というバーチャル経営モデルを使っていますが、このモデルにも弊害があります。つまり、企業(yè)の無(wú)形資産を増やすことができなければ、ブランド効果のように、軽資産は會(huì)社の時(shí)価を押し下げることになります。今の段階から見(jiàn)ると、若い消費(fèi)層は森馬、美邦、安踏などの國(guó)産ブランドのイメージに対しては大きなマイナスになります。邱光和も一回だけ強(qiáng)調(diào)しています。

生産副総張作仁氏によると、2012年には森馬は多くの利益がない大店舗を閉鎖し、同時(shí)に製品のシリーズを改良したことを削除し、上流のサプライヤーの數(shù)も減少した。2014年、森馬ブランドのサプライヤーは元の300社から70社余りに調(diào)整し、サプライヤーに品質(zhì)管理を行い、製品の品質(zhì)と注文の安定性を確保しました。

しかし、業(yè)界では多くの閉店の主な原因は、企業(yè)が市場(chǎng)に迅速に対応できないことであり、ZARAは在庫(kù)危機(jī)が少ないようです。

バーチャル経営とは違って、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドが使うのはSPAモードです。SPAモデルは1986年にアメリカのアパレル大手GAPによって提案されました。商品のデザイン、製造から小売までリンクした垂直統(tǒng)合型の販売形態(tài)です。SPAモードは「橫一體化」という大部分の業(yè)務(wù)アウトソーシングの特徴を兼ね備えていますが、下流の販売側(cè)は自営が多いので、サプライチェーンと消費(fèi)者の緊密な結(jié)合を確保しました。

ZARAを例にとると、ZARAの90%の店舗が直営店です。生産段階では、ZARAはファッションの敏感度によって製品を區(qū)別しています。ファッションの敏感度が低い標(biāo)準(zhǔn)品は中國(guó)やモロッコに委託して直接生産しています。しかし、ファッション感覚の強(qiáng)い単品に対しては、ZARAは世界各地でバイヤー制度を?qū)g施し、収集された新版型を小口に注文し、生産後は小口に販売し、最終的に端末販売データを通じて市場(chǎng)に迅速に反応し、書(shū)類をひっくり返すかどうかを考慮して、大量注文を回避しました。

國(guó)內(nèi)のアパレルブランドはずっとZARAに學(xué)んでいます。森馬も例外ではありません。森馬市場(chǎng)総監(jiān)の文晨さんによると、2017年は森馬さんが第一線の都市に進(jìn)出し、ショッピングセンターと協(xié)力した元年です。以前、三四線市場(chǎng)を深く耕していました。今後もルートが沈下し続けますが、第二線市場(chǎng)こそ未來(lái)の配置の重要な方向です。ショッピングセンターは主要な発展ルートのタイプになります。

森馬の三四線市場(chǎng)での経営戦略と違って、第二線市場(chǎng)では、森馬は直営を主として、サプライチェーンにおいても、ファッションバイヤー制度に加入しようとしています。調(diào)査によると、現(xiàn)在の森馬ブランドのODMの比率は40%~50%の間にあり、この割合は依然として絶えず調(diào)整の試みを続けており、最適化を求めている。2012年には、デザインから販売までの期間は9ヶ月から10ヶ月で、現(xiàn)在は2ヶ月から3ヶ月に短縮されました。森馬の改革は確かに効果が見(jiàn)られますが、成熟したファストファッションブランドと比べてまだ差があります。ZARAの一部の製品はデザインから販売まで、2～3週間で完成できますが、今のところ、中國(guó)でのファッションブランドの発展にも問(wèn)題があります。

2017年1月14日、森馬のアップグレード後の新たな店舗は上海江橋萬(wàn)達(dá)広場(chǎng)の二階で正式に営業(yè)し、新店舗の営業(yè)面積は1500平方メートルに達(dá)し、開(kāi)業(yè)前の二日間で108萬(wàn)円の販売額に達(dá)し、隣のユニクロに引けを取らない成績(jī)となった。

「2016年下半期から、どうやってショッピングセンターとより良い提攜ができるかを模索してきました。そこで、會(huì)社の管理層は萬(wàn)達(dá)をはじめとする多くのショッピングセンターを集中的に訪れました。全體の過(guò)程で、私たちもファッション的な商品を作った。聞くところによると、森馬さんは現(xiàn)在ショッピングセンターの店舗は全部で300軒あり、主に華東、華南地區(qū)に集中しています。このうち、2017年に新設(shè)された「レベルアップストア」は160を超え、北京、上海、広州などの第一線都市に集中している。しかし、文晨から見(jiàn)れば、森馬ブランドのモデルチェンジはまだ始まったばかりです。文晨によると、森馬は今後5年間、もう1000軒のショッピングセンターの店舗を開(kāi)設(shè)する予定です。もちろん、森馬さんは力いっぱいで戦場(chǎng)に帰りたいです。

未來(lái)について言えば、邱光と森馬グループは2021年に800億の販売目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、市場(chǎng)価値が千億を超える企業(yè)になりたいです。その配置の四つのプレートももっと健康で、もっと品質(zhì)的に発展することができます。挑戦はありますが、私たちはこの目標(biāo)の達(dá)成に自信を持っています。邱光と補(bǔ)足道。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。