世界服靴ネットによると、総覧。

この四、五年來、都市市場(chǎng)の容量がどんどん拡大していますが、業(yè)績(jī)の表現(xiàn)は他の業(yè)界と比べて悪くないです。

なぜですか？2010年以前、

會(huì)社で一番焦っているのは二つのことです。

店と工場(chǎng)を見つけさえすれば、現(xiàn)金はもうもうと來ます。

今は、現(xiàn)物が集まってきたらいいです。うっかりして在庫(kù)になってしまいました。

在庫(kù)圧力、

衝撃、ブランドの位置づけと設(shè)計(jì)の矛盾など様々な発展戦略の難問が重なっている中で、従業(yè)員は突然十?dāng)?shù)年から數(shù)十年の間に蓄積した経験が全部通用しなくなったことを発見しました。

誰もが在庫(kù)に縛られています。電気商をどうやって作るか悩んでいます。加盟商の開発を継続するかどうかを迷っています。新ブランドの位置づけと投資、商品企畫と設(shè)計(jì)はどちらが軽いですか？目を向けるのも問題です。

しかし、業(yè)界に明るい色がないわけではないです。業(yè)績(jī)20%以上の伸びを維持している人がいます。シーズンの売り切れ率が90%以上に達(dá)した人がいます。高級(jí)ブランドのローエンドブランドは両手が堅(jiān)い人もいます。神話の誕生は運(yùn)だけですか？実は、これらのブランドは10の問題を明らかにしたいだけです。

これらの問題を見てみて、易しいと思いますか？

これは実は二つの問題です。チャンネルはどれぐらい重いですか？ラインの下で店を開くかそれとも未來の成長(zhǎng)の駆動(dòng)力ではないですか？行內(nèi)のやり方は違っています。効果も一概に言えないようです。

ムジは中國(guó)に進(jìn)出して12年から現(xiàn)在まで200近くの店を持っています。ずっと第二線都市を守っています。一度も三線都市に沈んだことがありません。

しばらく落ち込んでしまうと贅沢品のように見えますが、実はムジの単価は千円のSKUが多くないです。

このような堅(jiān)持は低レベル市場(chǎng)の消費(fèi)者のファッションセンスの違いに対する心配と拡張による管理問題の心配から來ています。

ほとんどの人が低価格な市場(chǎng)機(jī)會(huì)を強(qiáng)調(diào)している時(shí)、このようなやり方は深く考えさせられます。

もちろん、逆の道を歩むこともあります。全國(guó)の各級(jí)市場(chǎng)で広く店舗を展開する成功事例もあります。

中國(guó)に十?dāng)?shù)年進(jìn)出した海外の大衆(zhòng)服ブランドはすでに三四線都市に店舗を展開しています。

このブランドの店の効果と効果のパフォーマンスは前のケースのブランドではありません。

このような広範(fàn)な店舗の戦略は中國(guó)経済に対する自信、アパレル業(yè)界に対する自信、そして自分のブランドに対する自信から來ています。

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多くは資源を奪い取ることができますが、新しいブランドの違いは位置付けが本當(dāng)に実行しにくいです。規(guī)模の発展はいつもボトルネックがあるようです。精は一心に努力することができます。

「第一ブランドをしっかり作って、精を出して、第二ブランドを再開します?！?/p>

単一ブランドの発展を堅(jiān)持している國(guó)內(nèi)の大衆(zhòng)婦人服はこれに対して深く信じています。

彼らはブランドさえよければ、ルートとサプライヤーは自発的にフォローすると考えています。

現(xiàn)在、このブランドの売上高は20億近くになりましたが、依然として二桁の成長(zhǎng)を維持しています。

多ブランドの発展の道を選ぶ成功者は比較的多く見られます。

森馬グループの傘下には全部で4、5つのブランドしかないです。男裝、女裝、子供服をカバーしています。貴重なのはそれぞれの発展に規(guī)模があります。

サブブランドの多くのラクベルグループは多ブランドモデルの代表とも言える。グループの傘下には10余りのブランドがあり、なお拡大している。

多くの人が「無節(jié)操拡張ブランド」を手に汗をかきましたが、このブランドは五六年間で10倍の業(yè)績(jī)を上げたという回答があります。

服裝業(yè)界は他の消費(fèi)品と違って、店は広告だけではなく、ブロック強(qiáng)制広告です。

つまり、毆らなくても、打たなければならないし、上手にしなければならない。

問題は來ました。店自體が広告である以上、伝統(tǒng)的な広告にお金を使いますか？

婦人服の業(yè)界はこれに対して普遍的な認(rèn)識(shí)は広告をしないので、この省からのお金に至っては、新店をオープンして、ショーウインドーをして、裝飾をして、あるいはいっそのこと販売促進(jìn)をすることに用いて、方法は一致しません。

もちろん、逆の道を歩むケースもあります。

ある國(guó)內(nèi)の大衆(zhòng)婦人服ブランドは業(yè)績(jī)の伸びに失敗した時(shí)、広告をしようと試みました。オンラインからラインの下で、営業(yè)費(fèi)用が倍に増えました。効果も予想よりいいです。

2013年秋以來の販売の伸びがめざましく、業(yè)界では珍しい。

男裝はまた別の考えです。

力覇男裝、海瀾の家、七匹狼などの國(guó)內(nèi)の中高級(jí)男裝ブランドはよく中央テレビに現(xiàn)れます。

男性消費(fèi)者は広告が必要です。男性のブランド忠誠(chéng)度は女性より高いので、服裝自體に対するこだわりは低いです。一部の地域では、メンツの追求は依然として高い価値のある服を買う主な駆動(dòng)要因です。

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製品モデルは簡(jiǎn)単に言えば、バランスモデル數(shù)（幅）と注文量（深さ）の関係にほかならない。

ブランドの発展の上昇と下降の間に、企業(yè)は新しいタイプと新しいタイプの開発をより重視します。

企業(yè)は関連したメカニズムを構(gòu)築し、即座にブランドの発展における動(dòng)的バランスを調(diào)整しなければならない。

ある國(guó)內(nèi)の高級(jí)婦人服ブランドは「少ない」成功の代表と言えます。

このブランドの店舗は大きく、製品のデザインはまばらで、「どれも選りすぐり」という高級(jí)感を作ることに力を入れています。

実際、このブランドは倍率が高く、プレミアムが高く、消費(fèi)者の買い物體験の向上を重視しています。

少ないですが、サービスの話です。

比較的に言えば、多量が少ない方が、ファッションを追求する消費(fèi)者を引き付ける方法かもしれません。

ある海外の大衆(zhòng)服ブランドは各大ファッションウィークとストリートスナップの達(dá)人の流れに続いています。

消費(fèi)者は時(shí)々このブランドの品切れに文句を言いますが、実はこれが飢餓マーケティングの策略です。

しかし、このモードのキーは設(shè)計(jì)チーム、規(guī)模効果と物流の成熟度のサポートにあります。これらのサポートがなく、最終的に高いコストの在庫(kù)を?qū)Wびます。

在庫(kù)リスクを引き起こしやすいのは多量の製品モデルがあります。

國(guó)內(nèi)の大衆(zhòng)婦人服ブランドは三、四線市場(chǎng)に対する深さの浸透から利益を得て、多量のモデルを採(cǎi)用し、市場(chǎng)の反応速度を速め、國(guó)際ファストファッションブランドのリニューアル速度に近く、定価親民、倍率も高くなく、成績(jī)もいいです。

しかし、いったん業(yè)務(wù)の需要が減ると、在庫(kù)リスクが発生します。

今流行の「はやいファッション」に対して、ユニクロは「のろい基本」という方法を使って、少し多いモデルを採(cǎi)用しています。

一年の全體のSKUの數(shù)量は800しかないです。その中の大きな割合は基本的なタイプです。つまり、それらの消費(fèi)グループが広く、消費(fèi)者の買い戻し回?cái)?shù)が多いタイプです。

このブランドは二年前から商品企畫をしっかりと行いました。前期の市場(chǎng)研究、消費(fèi)者調(diào)査、商品企畫は更に業(yè)界內(nèi)のきめ細(xì)かさとリードしています。

3-4年ごとに企業(yè)の研究開発チームは一連の主力概念の新製品を開発します。あるいは機(jī)能性や生地の面で突破します。

このようなスター商品は5年以上売れます。ブランドが流行に合わせて回る必要はありません。

製品のモデル以外に、このブランドの內(nèi)部管理能力はとても強(qiáng)くて、企業(yè)文化も非常に獨(dú)特で、このモデルは今まで誰もコピーできない成功をもたらしました。

商品企畫とデザインは生まれつきの友達(dá)のようで、國(guó)內(nèi)企業(yè)では特にそうです。

実際には、ある程度、デザイン開発や商品企畫の重さは、服ブランドのデザイン性や商品性の特徴によって異なります。

ある國(guó)內(nèi)の中高級(jí)婦人服ブランドグループはブランドの主なデザイナーによって創(chuàng)建され、所有され、売上高は10億レベル以上に達(dá)しています。

外部投資者が資金と新たな経営理念をもたらし、商品企畫の重要性がますます際立っている。

今、出したリズム、スタイルの増減、スタイルの選択の最終的な決定及び注文などの肝心なノードは依然としてデザイナーによって主導(dǎo)されていますが、新しく設(shè)立された商品企畫チームは依然として直営とディーラーチームに福音を持ってきました。

もう一つの國(guó)內(nèi)のハイエンド婦人服ブランドグループは、ほぼ成形していない商品企畫チームで、典型的なデザイン主導(dǎo)型である。

商品は陳列から構(gòu)造まで、価格は完全にデザイナー出身の社長(zhǎng)が自分のブランドと製品に対して熟知している把握によって決めます。商品企畫がない前提で、店の効果はどんどん増えています。

業(yè)界全體で商品企畫を重視するようになった今日は、別種です。

ある國(guó)內(nèi)の大衆(zhòng)服ブランドの婦人服部の商品企畫チームは國(guó)內(nèi)の同類企業(yè)の中で比較的にリードしている代表に屬します。

商品企畫と設(shè)計(jì)開発チームは、服のデザインを共同で確保し、ファッショントレンドとブランドの位置づけにも合うと考えています。

協(xié)力の過程で、商品企畫は理性的な市場(chǎng)ニーズ入力であり、設(shè)計(jì)開発は感性的な製品開発輸出である。

両者は互いに補(bǔ)完し合う。

この企業(yè)は先端に商品の主導(dǎo)で、設(shè)計(jì)チームを結(jié)び付けて、高効率で正確に流行を解釈して、ブランドを演繹して、最終的に短い數(shù)年で業(yè)界のトップになります。

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販売モデルの実質(zhì)は誰が最終的に製品と市場(chǎng)を理解するために責(zé)任を負(fù)うべきですか？

さまざまな方法が異なる段階で異なる作用を生み、異なる問題を引き起こす。

配貨制の敷居が低く、管理しやすいですが、市場(chǎng)の反応周期が長(zhǎng)すぎて積品や品薄が発生したため、批判が広がっています。注文制のパターンはもっと柔軟で、ディーラーは狀況によって調(diào)整できます。

注文モードの選択はアパレル業(yè)界の難しい問題です。

注文會(huì)モードは企業(yè)がチャネルの在庫(kù)を負(fù)擔(dān)する必要はなく、キャッシュフローが十分な場(chǎng)合に一番楽に見える金儲(chǔ)けモデルです。

しかし、服の時(shí)効性は非常に強(qiáng)く、數(shù)年來のファッションの流行は違っています。

注文の時(shí)點(diǎn)は往々にして上場(chǎng)周期より長(zhǎng)いので、一旦市場(chǎng)の趨勢(shì)が変化したら、ディーラーは販売シーズンに消費(fèi)者の需要を満たすのが難しいです。大量の當(dāng)年在庫(kù)はまた來年の注文を制限して、ブランドの発展をさらに妨げています。

國(guó)內(nèi)で最も一般的な販売モデルとして、注文は諸刃の剣と言えます。服裝業(yè)界の高利益と十分な現(xiàn)金の根本的な原因です。

ある國(guó)內(nèi)の大衆(zhòng)メンズブランドは加盟モデルを主導(dǎo)していますが、「本社統(tǒng)一配送」のモデルを採(cǎi)用しています。

毎年の製品はシーズンの初めに、このブランドは店舗の販売データを収集して分析して予測(cè)して、そして商品を統(tǒng)一的に調(diào)合します。

したがって、このブランドは全體の棚卸に対する統(tǒng)括的な管理と配分を?qū)g現(xiàn)でき、単獨(dú)の店の陳列はブランドの統(tǒng)一イメージを展示することができ、しかも市場(chǎng)動(dòng)向に対する迅速な応答に有利である。

しかし、在庫(kù)に関するリスクはこのブランドの本社が負(fù)擔(dān)するので、ブランドに対しては商品分析、市場(chǎng)動(dòng)向のコントロールなどの面でより高い要求を出しました。

商品企畫、シーズン中の調(diào)合、端末小売などの面で能力が足りないため、本社と店舗間の情報(bào)が非対稱になり、このようなモードでブランド作りの道を展開したいですが、數(shù)年連続の高在庫(kù)を代価にせざるを得ませんでした。

ある海外の大衆(zhòng)服ブランドは単店注文を?qū)g施しています。その実質(zhì)は商品を理解する責(zé)任を店長(zhǎng)に置いています。つまり、店の店長(zhǎng)が消費(fèi)者のニーズと市場(chǎng)の変化によって直接本社に注文します。

主な根拠は正式にこのブランドの販売総監(jiān)督が言ったのです?！傅昱nの店長(zhǎng)はお客様のニーズ変動(dòng)をよりよく認(rèn)識(shí)し、一致させることができます。サプライチェーンの市場(chǎng)進(jìn)出、迅速な反応アップを推進(jìn)するのに役立ちます。」

このモードは店舗の店長(zhǎng)の総合能力に対して高い要求を出して、この一線の人員の平均的な年の流失率は50%以上の業(yè)界で、どのように最前線の人員を募集して、育成して、殘しますも一つの學(xué)問です。

三、五十臺(tái)のミシンがあれば、工場(chǎng)になります。胸を張って保証します?！袱窝u品をよく知っていますので、きっと10日間で仕上げます。

コストとスピードと品質(zhì)のバランスを知りたいなら、サプライヤーにとっても選びにくいです。

Zaraは「速い」と強(qiáng)調(diào)しています。

業(yè)界ではデザイン開発から製品の発売まで半年ぐらいかかりますが、このブランドはデザインから新しい流れまで二週間で完成できます。

このような「速さ」を?qū)g現(xiàn)するために、このブランドはサプライチェーンの各環(huán)節(jié)で速度を重視しており、品質(zhì)とコスト面で大きな犠牲を払っています。

コストの犠牲は主に航空便に反映され、品質(zhì)の犠牲は主に品質(zhì)検査に反映されます。

しかし、このブランドは依然として名聲が世界中にあり、消費(fèi)者もこのような平価では品質(zhì)とデザインの両方が買えないことを理解しています。

品質(zhì)面ではよく非難されますが、品質(zhì)を求めずにデザインを追求するのは本來このブランドの位置づけです。

ユニクロはコストと品質(zhì)を兼ね備え、スピードを犠牲にしている。

コスト面では、「少量多」の品類戦略及び簡(jiǎn)単なデザイン要求を通じて、規(guī)模効果によってサプライヤーとの交渉の過程で優(yōu)勢(shì)を獲得します。一方、サプライヤーのプロセス、プロセス、設(shè)備の改善に対して、サプライヤーの生産過程における浪費(fèi)を低減することを強(qiáng)調(diào)します。

品質(zhì)については、まず外部のファブリックサプライヤーと協(xié)力して研究開発し、生地の品質(zhì)と機(jī)能を絶えずアップグレードし、源流から製品の品質(zhì)をコントロールし、コア競(jìng)爭(zhēng)力とブランドの視認(rèn)性を備えたコアファブリックを次第に構(gòu)築します。その次に設(shè)計(jì)開発段階で、サプライヤーに詳細(xì)かつ具體的なパラメーター化資料を提供します。そして、生産過程で、各分野の専門人材を招いてサプライヤーの技術(shù)と品質(zhì)を現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)と管理します。

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このように操作して、このブランドは季節(jié)の新開発制品の生產(chǎn)に対して全然速くないです。注文したら90日で納品できます。

また典型的な取捨選択テーマですが、その派生話題はそんなに簡(jiǎn)単ではありません。

重資産モデルを選ぶなら、必ず自社工場(chǎng)を建設(shè)するということですか？投資はもっと人気のある道かもしれません。

もし軽資産モデルを選択したら、サプライヤーの集中度はどうやって把握できますか？

國(guó)內(nèi)のあるハイエンド婦人服ブランドは工場(chǎng)が約70%の生産任務(wù)を擔(dān)當(dāng)しています。主に品質(zhì)要求が高く、ブランド特性のある製品を生産しています。

自社の工場(chǎng)を持ち、一方では生産計(jì)畫の実行過程での協(xié)同性を向上させ、突発変動(dòng)の注文に対して快速に調(diào)整することができます。一方で、このブランドのメーカーは一部の自社工場(chǎng)をモデルにして、専門的なフレキシブル生産ラインを構(gòu)築し、快速に季節(jié)中の追単需要に応じることができます。

しかし、同時(shí)に自社工場(chǎng)の稼働は大量の期首投資と中間運(yùn)営維持費(fèi)用をもたらし、會(huì)社の資産流動(dòng)性に圧力をかける。

ザラは高度に集中し、統(tǒng)合されたサプライヤーの階段を持っている。

全世界の収入の70%の注文は100社ぐらいのサプライヤーが貢獻(xiàn)します。

このブランドの商も自分の製品の需要に合うサプライヤー管理システムを形成しています。サプライヤーはこのブランドの商と協(xié)力することによって大きくなりました。

美しい戦略がいくつかの隠れたリスクをもたらすように見える：どのようにサプライヤーがお店でお客様を欺くことができないことを確保しますか？どうやってコアサプライヤーが外部に流出しないように確保しますか？このようなモデルの長(zhǎng)期的な安定を維持するために、売買関係はすでに簡(jiǎn)単な需給関係を突破しました。

現(xiàn)在のビジネス界の「適者生存、唯利是図」という大きな環(huán)境の下で、このような関係を築くのは簡(jiǎn)単ではない。

これと違って、國(guó)內(nèi)のある大衆(zhòng)服ブランドは多様で、迅速な反応に対して要求が高いので、サプライヤーは分散し、半分近くのサプライヤーは規(guī)模が小さいので、このブランドに注文書の配分においてより多くの選択性と主導(dǎo)的地位を與えます。

小さいサプライヤーは計(jì)畫の柔軟性において、快速な注文の実行にも対応できます。

まとめて言うと、集中サプライヤーはコストが低く、品質(zhì)が安定しているために、サプライヤーを分散させるほうが速度の優(yōu)勢(shì)をもたらし、卵をいくつかのかごに入れるリスクを回避します。

これは一番論爭(zhēng)的な話題です。

2010年から今まで、ほとんどのアパレル企業(yè)は電気商を大いに発展させるべきかどうかを絶えず聞いています。

後の問題はオンライン販売ルートの統(tǒng)一にほかならない。

一般的に言えば、中高級(jí)ブランドは電気商法の選択に対して比較的に容易であり、即ち電気商家は多く在庫(kù)ルートを點(diǎn)検しているが、大衆(zhòng)ブランドの選択はそれほど明らかではない。

國(guó)內(nèi)のある大衆(zhòng)メンズのブランドは業(yè)界の中で比較的に早く感電したので、完備したエレクトビジネスの事業(yè)部を創(chuàng)立して、商品グループから販売ルートまですべて獨(dú)立したチームがあります。

會(huì)社は電気屋に対してもお客様に対して注文制を?qū)g行して、電気商の戦略的地位を確保しました。

同時(shí)に、オンライン販売権を開放し、オンラインでの専用供與金を開発することによって、オンラインラインの下でのルート衝突の問題を部分的に解決しました。

これを利用して、10年前の純下水道から今日の戦略的な重點(diǎn)に発展し、経営方式は代行から自主運(yùn)営に転換し、業(yè)績(jī)もゼロから今日の5億を超え、業(yè)界の中で電気メーカーの回答の點(diǎn)數(shù)が高いと言えます。

國(guó)內(nèi)のある大衆(zhòng)の婦人服のブランドはとても慎重で、最近やっと貓に駐在して、しかも規(guī)模を制御します。

電気商の位置付け問題のために、このブランドは消費(fèi)者調(diào)査を行った。

その結(jié)果、消費(fèi)者は依然として服を著てみる必要があると考えており、たとえ大衆(zhòng)が安い服でも、「ネット上の寫真は全部きれいだが、手に入るのは全くそういうことではない」という意見が多くの消費(fèi)者に認(rèn)められた。

意図的に業(yè)務(wù)の重心をオンラインに移すのは消費(fèi)者の行動(dòng)に合わないということです。

オンラインの新型の割引をしたくない以上、価格の上でラインと衝突したくないです。電気商を慎重に発展させ、業(yè)界の更なる変化を待っています。保守的ですが、著実に発展する方法を確保することができます。

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これは業(yè)界內(nèi)でまだ成功事例がない新しい命題です。

ビッグデータが人々の新たな興奮點(diǎn)となり、ファッション産業(yè)の人々も好奇心を持ち始めました。ビッグデータ時(shí)代の服裝會(huì)社は一體何を意味していますか？未來はどのような予想外の変革がありますか？

大きなデータ波が強(qiáng)調(diào)する重要な観點(diǎn)はデータ解析である。

多くの消費(fèi)財(cái)業(yè)界と同じように、アパレル業(yè)界には大量のデータと情報(bào)が存在していますが、これらのデータと情報(bào)の背後にある動(dòng)機(jī)は感性的です。

合理的なデータでも、ファッションという感性的な業(yè)界にどれほどの助けがあるのか、多くの企業(yè)はまだ答えがない。

私たちは三つの問題をはっきりさせたいなら、大きなデータの基本を把握したほうがいいと思います。第一に、どんなデータが必要ですか？盲目的に収集しないでください。情報(bào)の冗長(zhǎng)性を引き起こして、間に合わない狀況になります。

第二に、どのようにデータを取得しますか？これは多くの服裝會(huì)社がERPプラットフォームを使って必要なデータを収集するためではなく、當(dāng)然に容易になります。

データのアナリストは、多くのデータの正確性がよくないことを発見します。

明らかな例としては、多くの企業(yè)が製品の主データの不規(guī)範(fàn)、データの出入り口徑の不一致、或いはデータのアップロードシステムの遅延などの問題があります。

これらの問題はデータ分析の精度とタイムリーさだけに影響を與え、事実判斷に大きな影響を與える可能性があります。

そのため、服裝企業(yè)の基本データを整理するのが普通より切実になりました。

しかし、データを整理するのは一蹴ではなくて、服裝企業(yè)の関連部門は絶えず実踐の過程の中でフィードバックして、データの口徑を改善することができて、絶えず整頓して、規(guī)範(fàn)を確立して是正する過程の中で、1歩1歩企業(yè)內(nèi)部の分析の判斷に便利な信頼できるデータベースを蓄積します。

第三に、どのようにデータを処理しますか？多くの企業(yè)はデータを欠けていません。これらのデータはどうやって使うべきか分かりません。

多くの企業(yè)が正確に毎日の毎時(shí)の人の流れのデータを手に入れた後で、これらのデータは一體どう使うべきですか？

すべてのデータ分析は課題サービスであり、課題は企業(yè)の異なる時(shí)期の多様な要求に柔軟に対応するべきである。

一連のデッドボードのデータ分析テンプレートは思考の喪失のみを反映することができます。

経済環(huán)境とアパレル業(yè)界の趨勢(shì)は日増しに変化しています。以上の10の難題は最近のアパレル業(yè)界のキーポイントだけかもしれません。新しい狀況が到來するにつれて、必ず新しい問題が発生します。

萬能なデータ処理テンプレートがないように、これらの問題には標(biāo)準(zhǔn)的な答えがないが、企業(yè)にとっては答えが必要である。

甲の蜜糖というのは、乙のヒ素です。ただ、蜜糖とヒ素をどうやって見分けるか知っていますか？

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。