企業(yè)の購(gòu)買活動(dòng)は危険に満ちている。

社長(zhǎng)たちはよく仕入れた商品が途中で倉(cāng)庫(kù)で事故を起こして損失を引き起こし、保険者の賠償を受けられないことを発見します。仕入れた商品には品質(zhì)の危険があり、製品が販売された後、大量に賠償し、アフターサービスを増加させます。仕入前払金はセットされています。仕入れの約束が遅くなり、仕入れの拒否、罰金が発生します。

購(gòu)買リスクは企業(yè)のリスクの全部ではないが、発生する確率が高く、影響が大きいので、集中的には損失或いは即時(shí)に現(xiàn)金化できないため、支払危機(jī)が発生したと表現(xiàn)しています。

そのため、効果的な仕入れは財(cái)務(wù)を主軸とする総合的な運(yùn)営活動(dòng)であるべきで、管理をしっかりと行うには、「目を皿にして、手をつけて道があり、攻防制が高く、共同で行うべきだ」ということになります。

効率的な仕入れ管理を?qū)g現(xiàn)するために、仕入れコストを低減するために、まず全面的な取引に著目し、仕入れの方向性、仕入れの価格メカニズム、購(gòu)買行為の影響について系統(tǒng)的に考えてこそ、シリーズの手配ができます。

購(gòu)買方向では、基本的な建設(shè)用品か、それとも生活消費(fèi)品かを考慮します。ハイテク製品ですか？それとも特色のある伝統(tǒng)製品ですか？輸入品ですか？技術(shù)設(shè)計(jì)図、特許権ですか？それとも完成品ですか？主な資源は工、鉱、農(nóng)、林、牧畜、副、漁獲、それとも情報(bào)、技術(shù)、文図ですか？購(gòu)買品目の全行程の調(diào)整に関わるなら、それぞれの商品の増値率と新製品の増価率はどうなりますか？

購(gòu)買価格メカニズムにおいて、購(gòu)買価格は実際にサプライヤー（上の家）と消費(fèi)者（下の家）の能力の連鎖によって制約されています。

仕入先の企業(yè)として、仕入価格についてサプライヤーと交渉しても、結(jié)局は利益を保証するために、利益はどこから來(lái)ていますか？利益は付加価値の中の小さい部分だけで、引受の仕入価格は仕入先のコストの主要な部分を占めています。

仕入先は受け入れ可能な目標(biāo)の仕入れ価格を提示して、サプライヤーからオファーされた価格の中で好ましいです。サプライヤーは選択された購(gòu)入価格に耐える能力がありますか？

利益は「一辺倒」で、仕入先と

全部できません。

「ウィンウィン」が期待されてこそ、契約が成立します。

しかし、仕入れ先の心には底があります。目の前に數(shù)があります。手には表があります。自分を知るために、相手を知るのが便利です。

企業(yè)の購(gòu)買行為は企業(yè)のイメージにかかわる。

消費(fèi)者はあなたの商品の効果を見て、サプライヤーはあなたの購(gòu)買行為を見て、両方ともあなたの企業(yè)の品質(zhì)の等級(jí)を評(píng)価しています。

購(gòu)買行為の表現(xiàn)は直接に「商譽(yù)」を構(gòu)成し、客観的にあなたの市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力を反映しています。

そのため、対內(nèi)は厳格な仕入れ制度があって、仕入れ者の責(zé)任権限と操作規(guī)範(fàn)を明確に規(guī)定して、法に依ることができるようにします。外部には明確な仕入れの立場(chǎng)と仕入れのやり方があって、サプライヤーを利用しないで自分のポケットをします。

このように、サプライヤーが購(gòu)買者に必要な費(fèi)用がないことを発見しました。うまく調(diào)達(dá)できません。購(gòu)買者が本物の能力で供給を求めて価格を交渉するのを見たら、喜んで見積もりを削減します。

これはサプライヤーがこれによって費(fèi)用を省き、自分を損することなく、また評(píng)判の良い仕入先と成約し、自分の名聲を高めることができるからです。

多くのマネージャーは全體の局面に直面して、手が非凡です。

彼が「手當(dāng)たり次第につまみ出せば、みんな妙趣になる」というのを見ると、先に手を打っても、後から手を引いても、孤立したのではなく、とっくに計(jì)畫があって、心の中に「譜」がある。

まず、商戦體制の基本的な一環(huán)から、購(gòu)買力を発揮する。

戦略の成功は，戦爭(zhēng)の勝利によって実現(xiàn)され，また戦術(shù)によって保証される。

調(diào)達(dá)は対面、遭遇戦。

戦術(shù)によって供給の質(zhì)が安く、迅速で安全であることを保証します。製品がよく売れてこそ、戦役目標(biāo)が実現(xiàn)できます。

ですから、仕入れの戦術(shù)は硬すぎます。

第二に、企業(yè)管理機(jī)構(gòu)の建設(shè)を強(qiáng)化し、調(diào)達(dá)の実施を保証する。

購(gòu)買管理の品質(zhì)を技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)管理の総合品質(zhì)と見なして把握する。

購(gòu)買行為は企業(yè)の意思による購(gòu)買の実施であり、この三つの部門の推進(jìn)とサポートがなければ、購(gòu)買は正常に行われなくなります。

購(gòu)買人員は三重管理の必要を理解して、彼らに仕事を支持して監(jiān)督を受けるように要求します。

再度、三つのプロセスを監(jiān)視し、購(gòu)買機(jī)能を強(qiáng)化することに注意します。

監(jiān)視する機(jī)能がなくて、仕入れは盲目的です；流れによって全過程を監(jiān)視しないで、仕入れはランダムです。

これは無(wú)援探査の地に仕入れる予定です。

購(gòu)買機(jī)能を強(qiáng)化するために、関連する情報(bào)の流れ、物資の流れ、現(xiàn)金の流れに対して、情報(bào)の監(jiān)視と証拠の監(jiān)視を?qū)g施します。

これは購(gòu)買者の職責(zé)であり、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門の職責(zé)でもあります。

各部門は自分の権限範(fàn)囲內(nèi)の反応や報(bào)告をタイムリーに行い、購(gòu)買活動(dòng)の効率的な運(yùn)行を保証し、危害を排除する必要があります。

技術(shù)フローの監(jiān)視、具體的には材料や設(shè)備に対して、プロセス機(jī)能、材料消費(fèi)、人件費(fèi)、電力消費(fèi)などの面で事前の調(diào)査を行い、重要なのは技術(shù)の実現(xiàn)可能性分析、報(bào)告と承認(rèn)を経なければなりません。

注文、見本の発注、契約の技術(shù)條項(xiàng)、図面の設(shè)計(jì)または修正、注文書の確認(rèn)、受入前の検証、返品拒否の判定など一連の仕事を含めて、技術(shù)部を中心に、プロセスの監(jiān)視を行うべきです。

の監(jiān)視?測(cè)定は、材料や設(shè)備に対して、備品の定額、入荷周期、補(bǔ)給數(shù)量、入荷期限、仲介會(huì)社、供給部門、実発部門、倉(cāng)庫(kù)に対して、貯蔵?輸送の安全、収支の間違い、物資の停滯、利用可能な程度などの面で制御します。

このようなコントロールは物資部門を主とすべきです。

キャッシュフローの監(jiān)視とは、現(xiàn)物の可能性や先物の必要性、代金や購(gòu)入費(fèi)の前払い、契約価格と自分の最低価格を比較したり、入札を封印したり、サプライヤーのオファーの納品地の違い、支払方式、貨幣種類と期限の決算、すでに購(gòu)入した物資の流動(dòng)環(huán)節(jié)と商品販売代金の回収の有無(wú)などの流れの中の問題を、財(cái)務(wù)部門を中心に監(jiān)視しています。

効率的な購(gòu)買管理を?qū)g現(xiàn)するために、取引雙方のインタラクティブから、購(gòu)買効率を開発することに注意しなければなりません。

例えば、仕入先は供給工場(chǎng)を促進(jìn)して鋳造方法を改善し、鋳造品質(zhì)を改善し、廃棄物を減少させ、作業(yè)効果を向上させ、また供給工場(chǎng)の改善調(diào)合を推進(jìn)して、自分の需要に適応させて、サプライヤーのコストを低減します。

このようにして、供給者の利潤(rùn)率はまず高くなり、また新しい品質(zhì)、新しい供給価格を協(xié)議することによって、新しい基礎(chǔ)條件ができます。

ここの肝心な點(diǎn)は、仕入先がサプライヤーのコスト構(gòu)造を理解できるかどうかで、それぞれ同業(yè)者と価格を比べ、コストを比べ、弱い部分を潛在力のあるところと見なすことです。

調(diào)達(dá)資金の回収を重視し、仕入れの支払いを確保することも効率的です。

という重要な側(cè)面を持っています。

企業(yè)は経営の中で、買うかもしれませんが、投資していません。生産は販売していません。販売はしていません。また、前払いができていない場(chǎng)合もあります。その中の第三の一環(huán)は物流で、後の二つはキャッシュフローです。

もし規(guī)定の周期を超えて二度寢しないと、必ず支払危機(jī)が発生します。

表面から見れば、これは在庫(kù)品の販売問題で、仕入れとは関係がありません。

実際には、物流の各段階で占められているのは、すべて調(diào)達(dá)資金です。

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